蘇甯紅孩子人力資源管理中心總監、中男到國(guó)人力資源3000強成(chéng)員張瀛女士認爲照錢，要做好(hǎo)年終考核，在年初定腦山目标的時(shí)候要清晰，在過(guò)程中要關注調整。秒吃一開(kāi)始就(jiù)沒(méi)有打好(hǎo)基礎，是不可能(街議néng)有好(hǎo)結果的，過(guò)程中發(fā)現問題不及時(shí一暗)修正也是一樣(yàng)。比如說(shuō)KPI，如果年初定指标的時(shí)候就(jiù)做的離但導向(xiàng)性差、标準不清晰、目标不客觀、數據口匠林徑混亂，那到年底的時(shí)候也是無法評定出正确的結果。

年終考核重點關注的4個評估

我們的年終考核包括績效評估、履職評估、能(né廠紙ng)力素質評估、職業道(dào)德評估。年度考答藍核比季度、月度考核更全面(miàn)，季度、月度照玩考核更偏重于硬指标和目标管理等過(guò)程指标，相對(duì)比較具資畫體，而年度考核要考慮得比較全面(老關miàn)，因爲涉及到整體後(hò哥為u)續的運營是相對(duì)綜合的，比如來年規劃的參考、員工年度調得廠薪、晉升、人員的配置、能(néng)力差距的盤點、年終獎吃銀的發(fā)放、核心人才的盤點等來說(shu做路ō)，都(dōu)是比較綜合，也相對(duì)複雜民年。

第一、關鍵績效指标的測量（KPI）

KPI就(jiù)是一切用數據說(shuō)話，這(zhè)個在月度、季度、半年度、放玩年度都(dōu)常用，可以及時(shí)山海的看到業務的核心指标出現的問題，而能(néng)力、态度等方面(miàn)在一水各月差異不是很大的考核方法，不要考核頻次過(g弟都uò)高。KPI執行時(shí)常遇到的情況還(hái)是SMART做的不夠好(hǎo)，因此說(shu場路ō)，專業功底是非常重要的，考核指标出來時(shí)要去雕個子琢細節，尤其是在目标制定、數據提取上、計算方式上出現的問題，會(huì)影響站答考核評價，但有時(shí)候企業筆林裡(lǐ)面(miàn)會(huì)自己蒙圈了，找不到問題所在。

經(jīng)常聽到有人說(shu務海ō)KPI的時(shí)候取不到數或者是無法細化到人的身上，這(zhè)怎麼(討門me)辦呢？其實絕大多數公司都(視醫dōu)不太可能(néng)把去快所有KPI數據都(dōu)能(néng)分配到件門個人身上，這(zhè)個不太現實鐵老，管理成(chéng)本也過(guò)高了，這(zhè)個時(shí)日內候我們就(jiù)會(huì)用特殊的方法去做，草道比如層層遞進(jìn)的考核中心、部門他是、組，對(duì)于同組的個人再看軟性考核。

從大的方向(xiàng)上來說(shuō)，企業樹舞裡(lǐ)有總經(jīng)理、有影讀HRD，在考核的程序上規範，指标的偏差不醫姐會(huì)特别大，因此作爲人力更來熱需要在考核細節上下功夫，要深入了解業務的來源，包括業務如何時熱運營的，數據是什麼(me)口徑的等等開還，同時(shí)，财務和人力永遠做考核中最好(h拍呢ǎo)的同伴。

第二、員工能(néng)力素質方面(miàn)的測量

在測員工能(néng)力方面(miàn)，前期會書美(huì)有一個建模的過(gu對人ò)程，這(zhè)個過(guò)程要有比較好河做(hǎo)的方法論和對(duì)業務的敏感性，金雜然後(hòu)根據模型來評估員工的能(néng)件水力屬于哪個等級（分級也是一個相對(duì)比校去較專業的問題）。

應用上我比較傾向(xiàng)于從員工的發(fā)展來看到測拿務量的結果，這(zhè)裡(lǐ)有兩(liǎng)個方面(miàn)：第一個，答鐘在測完之後(hòu)會(huì)分析團隊中比較重視的這(和裡zhè)些人員，他們的能(néng)力是在一個什麼(me兵樹)樣(yàng)的位置上；第二個，會(huì)去看測量中他在這(zhè)個放好位置上有什麼(me)差距，將(jiāng)來我們該給他配備什麼(公司me)樣(yàng)的培訓讓他更好(hǎo)的發(f玩紅ā)展。要讓企業和員工共同發(fā)展，人力資市藍源就(jiù)需要做很多匹配工作錯聽、很多培訓開(kāi)發(fā)南體的工作，這(zhè)部分就(jiù)是能(néng)些鐘力方面(miàn)的測量。結果出來，結合業務的需求和人員的暗能(néng)力的需求，可以作爲我們來視科年的培訓規劃的參考。

第三、企業文化方面(miàn)的測量

對(duì)于一年來企業文化上面(miàn)的績效也是需要測量還些的。怎麼(me)去測，有幾個方子海式可以參考。比如說(shuō)員工敬業度、看廠企業文化，可以稍微取點巧，蓋洛普的Q12就(jiù)不錯，比較通用，也不需要驗證是否模型有問題，拿來主義。厭下有些企業比較關注實際的情況，比如說(shuō一舊)很多公司會(huì)用考勤來去做評定敬業度的指标，相對(duì)來講，單一愛喝的考核比較簡單操作，很多創業公司和傳統行業會(huì)文土比較偏愛，但Q12等衡量企業氛圍和員工敬業度的工具會(huì)市車更加全面(miàn)，也能(néng)夠指導後(hòu)面(mià路區n)企業文化、組織發(fā)展等的開(kāi)展方向(xiàng票北)。

第四、履職方面(miàn)的測量

包括對(duì)于人員的管理，尤其是經亮紙(jīng)理級以上的，我們在履職方子請面(miàn)會(huì)進(jìn)行一個評估，由上級和拍、平級和下屬來評估，權重的建議可以分别占60%、30%、10%。這(zhè)裡(lǐ)面(miàn)需要說(sh科問uō)明的一個問題是，爲什麼(me)下屬的評估不要占很大的權重呢，因人呢爲下屬評估容易傾向(xiàng)過為化(guò)高或者過(guò)低的評估上級，不夠客說電觀，尤其對(duì)于那種(zhǒng)或者是強勢議跳領導的上級和好(hǎo)好(hǎo)先生的上信雪級，是很難在評分上看到客觀的評價的。但是下屬評估非常關鍵，開(kā兵在i)放式問題填寫中常可以發(fā)現平時(shí)很難看到的一些管理問題，短紅比如他是否能(néng)做好(h很嗎ǎo)團隊合作、協作，是否有違規、違紀、甚至于作風、廉政方面(是請miàn)的問題的苗頭都(dōu生到)可以從評估和訪談中能(nén做雜g)看到一些平時(shí)看不到的點。信近

以上作爲年度評估中不同評估方式出來遠討的結果，應用的用途也不一樣(yàng)。單純的光黃績效考核，主要就(jiù)是獎金以及階段性的激勵，是跟物質音可相關的部分。而像履職評估，我們會(h銀黃uì)去結合KPI和一些行爲性的表現來綜合評定，也會(huì)去看企業文化是否合适，有些人可朋嗎能(néng)業績做的特别好(hǎo)，個人能(néng)力也不錯，妹河但是他的企業文化價值觀可能(néng)并不符合，那我們就(jiù車錢)要考慮是繼續使用、暫用、還(hái)是盡可能(néng)創造各種(zhǒ鐵事ng)條件讓他更好(hǎo)的融入。還(hái)有評估結果直接可以用人才發(筆身fā)展規劃、組織規劃、人力資源規劃鄉銀等等，也可能(néng)具體的們近薪酬、激勵、異動等。

年終考核一定要注意的2個難點

首先，HR要能(néng)夠充分領悟各種(zhǒng)基礎的考核工具，這(zhè)樣(那西yàng)到了用的時(shí)候才能(néng)夠用的好(hǎo)得媽。對(duì)于我們來說(sh冷你uō)，每一種(zhǒng)工具都(dōu)件票對(duì)應不同的操作方式、不同的應用場景。KPI适合考核什麼(me)？360度又适合考核什麼(me)？結果如人海何應用？年終獎依據哪個結果？晉升又是依據哪個結果？這(zh喝南è)些一定要搞清楚，慢慢去學(xué)會(huì)靈活運用。

第二，定目标的時(shí)候要清晰。Garbage in , garbage out。如果說(shuō)考核初期各項的目标、标準等等不夠清晰，年謝自終的評估也有辦法，就(jiù)是溝通、再溝通，溝通的重點應該是吧話對(duì)事(shì)的盤點和對(duì)人的發(f西雜ā)展，大家開(kāi)放式的吃機提出建設性的意見，形成(chéng)一些可以全年度重點推進能如(jìn)的工作項目。（網絡資源）