01

HR不願意用績效管理，是工具本身有問題還(há雜腦i)是HR本身駕馭不當？

績效管理是人力資源管理中的一個重要模塊，是HR宣揚自己影響力最有力的一個載體。但是很爸喝多企業的HR卻不願意用績效管理，那麼(me長關)是工具本身有問題還(hái)是HR本身駕馭不當呢？

我問過(guò)一些企業的HR，“你們企業的績效管理做得怎麼(me)理子樣(yàng)？”大家普遍回複“做得還(hái)行，草吧還(hái)不錯。”于是我又問了：“你們的績效指标體系中有多少是客觀指标”？大她樂多數都(dōu)回答，他們的客觀指标低于50%，這(zhè)時(shí)我就(jiù)“呵呵”了，基本可以确定這(就計zhè)個企業的績效隻是玩玩而已。有的同學(xué)說(shuō)他們的她綠績效絕對(duì)是硬碰硬的，績效與工資自雪是高度挂鈎，這(zhè)隻是績效的常識而已，好(hǎo)比你要開(kā員個i)車一定要使用方向(xiàng)盤，根本不能(néng)證明你把績效管理做好短商(hǎo)了，正如你要使用方向(xiàn了時g)盤不能(néng)證明你會(huì)開(kā光日i)車。

很多公司有績效管理和績效考核，但部門打分很“和諧”，都(dō長秒u)接近平均分，這(zhè)叫(jiào)“架空績效裡看管理”。那麼(me)問題來了，老事既然績效管理是這(zhè)麼(me)好(hǎo)的一個工具時又，爲何别人不願意用呢？無論是企業高層，還(hái)是HR，都(dōu)曾經(jīng)對(duì)績效習年管理寄予高度的期望，“按勞付酬”是企業甚至是商業體系中的根本邏輯。既然如文做此，爲何不能(néng)把每個人的績效用指标量化出來，再把這(麗遠zhè)些量化結果和經(jīng)濟利益相關聯？這(zhè)種(zh中科ǒng)邏輯顯然沒(méi)有任何人可以對(duì)抗，那購人爲什麼(me)很多企業做不到呢？這(zhè)就(jiù)是我們今天要探讨的問笑店題。

第一、是工具本身的問題

也就(jiù)是指标體系的問題看水，指标體系是一個成(chéng)熟的績效管理系統最需要的東西。卡普蘭和諾北可頓（平衡計分卡創始人）都(dō理能u)主張一個原理：“沒(méi)有量化（衡量）就(ji區地ù)沒(méi)有管理。”爲了有效量化企業的績效，他們研發(fā)了一個當日的前依然影響深遠的績效管理工具——“平衡計分卡（BSC）”。

那“平衡計分卡”是基于什麼(me)原理産生呢？

本來，一個企業裡(lǐ)首先度量的應該是财務方面(報知miàn)的指标，但由于不是每個人、每個業務部門都(dōu)是利潤中心、都(d紅錢ōu)可以産生财務收益，所以，有的部門的收益必須要放在不同的維度進(jìn)這舞行衡量。他們認爲，從企業績效産生的每個去上環節提煉出若幹的關鍵指标，再爲這(zhè)些關鍵指标分電兒配權重，再進(jìn)行量化彙總，就(jiù)能(néng)反映出企業的綜合績花到效，不僅是滞後(hòu)的财務績效，還(hái)有其他表外的到靜部分。基于這(zhè)樣(yàng)的考慮，平衡計分卡從财務、客戶、内部運營以又雨及成(chéng)長(cháng)與發(fā)展這(zhè師要)四個維度來進(jìn)行量化，完整地呈現了一個企業績效産生的四煙道個環節。實際上，他們依然采用了KPI（關鍵績效指标）的模式，但他們采集指标的平衡記分卡框架卻是一個事多創新。

很多企業都(dōu)執迷于平衡計分卡這(zhè)個美麗的工具，但最終卻陷入困局近來。爲什麼(me)呢？

我們先說(shuō)說(shu輛光ō)指标的問題。指标的一個特點是：每年都(dōu著議)有，能(néng)反映成(chéng)熟體系的某些局部特征。而什麼(me)自站是目标管理呢？目标管理是MBO（Management by objecti舊電ve），與現今比較流行的OKR其實是一個意思，目标是在不同時(shí)期産生的，市通可能(néng)今年考核體系裡(lǐ)有這刀視(zhè)個目标，到明年就(jiù)身紅沒(méi)有了。目标和指标相比較，制火很多人權衡之後(hòu)願意選站跳擇指标考核。因爲，指标考核比較精準，顆粒的雜度比較好(hǎo)，而目标管理相對(du花紙ì)粗放，目标設置是通過(guò)“裡(lǐ)程碑（票一milestone）”的方式實現，在實施後(hòu)可以說(shuō)達到也可以說紅冷(shuō)沒(méi)達到，領導的自由裁量選擇很大，不夠精準。所資南以很多HR選擇指标體系，走入平衡計分卡系舞我統。這(zhè)裡(lǐ)面(mià公匠n)有兩(liǎng)大陷阱：

第一，這(zhè)樣(yàng)的系統存在間如“指标虛構”。并非每個企業的四大維度都(dōu)能(néng)夠被(北身bèi)很好(hǎo)地計量，但是HR爲了達到平衡計分卡的“平衡”，強行在若章還幹層次裡(lǐ)填充進(jìn)指标，生生地“造出”了一張平衡計分卡學訊。舉例來說(shuō)，員工成(chéng)長(cháng)與發(fā)展廠村的維度，很多企業都(dōu)找不到指藍新标，但卻在當中填進(jìn)了一些似是而非的東西，比如台帳齊路看全度、用工合規度，這(zhè)些玩意我都(dōu)不知道(dào姐可)他們該怎麼(me)去考核。這(zhè)些指标的納愛多入，看似形成(chéng)一個比站有較完整的體系，但實際上就(jiù)是大大破壞了績效兒農管理體系的嚴謹性。當一個考核體系中的指标有10％被(bèi)質疑的時(shí)候，考核體系本身就(jiù)會訊微(huì)被(bèi)質疑。因此，很多時(s就日hí)候HR們以爲自己撿到了一個寶，但實際上結果是拿到了一個“自殺式”武器。文員

第二，這(zhè)樣(yàng)的聽水系統隻适合高度成(chéng)熟的企業。如果要用平衡計分卡來計量，它要求企業有信呢一套成(chéng)熟、嚴謹、完整、有清晰的邏輯傳輸鏈條的内部體系作話著爲支撐，這(zhè)樣(yàng)員工的成(chéng)長(ch議時áng)與發(fā)展才能(néng)反映到内部運營、到客戶、到财務和員工發器微(fā)展層面(miàn)。而初創期愛姐企業的邏輯鏈條很不穩定，這(zhè)樣(yàng書黃)強行用平衡計分卡是不科學(xué)的，舉例來說(shu答文ō)，有可能(néng)在内部運營維度上的某個指标并不能(néng)導緻客戶維樹刀度某個指标的變化，因爲太多周邊條件都(dōu)在變化中，或者說(shuō)，從也吃A到B的過(guò)程中有太多的“邏輯出口”。很多HR做出來的指标體系讓老闆啼笑皆非，因爲他們陷入了一種(zh湖雜ǒng)“爲平衡而平衡”的邏輯怪圈中，自然會(huì)找錯了企業要關注的“點唱制”。

而如果假設指标體系設置合理，爲什麼(me)績效術美管理有些也會(huì)失敗呢？

第一是目标值設定問題。并不是每個人都(dōu都生)不會(huì)用平衡計分卡。有些人的指标機科設計還(hái)是不錯的，但仍然不能(néng錯商)實現有效的考核，這(zhè)就(jiù)涉及到目标值的設什章定問題。目标值的設定是一項非常讀冷考驗管理人員技術水平的問題，大部分人采取的是“拍”的方法，拍腦袋拍出亮影來，管理者也有他的一些理由，道(dào)理新坐很簡單：取其上得其中，取其中得其下，我得嚴格要求員工，因爲我慢花也不知道(dào)員工是否在跟我議價的時(shí)錯紅候藏拙，會(huì)不會(huì)將(jiāng)她唱一些特别容易達到的指标藏在自己的私欲之下理很？這(zhè)種(zhǒng)做法導緻自知很多管理者出現盲目推高績效指标的情況！

員工對(duì)此做法當然有異議，管理者把指标推的這(zhè)麼(me)我飛高，那你行你來呗，我不行我就(jiù)不來呗，反正已經(jī頻場ng)達不到了，就(jiù)破罐子破摔呗！還(行金hái)有一些員工根本不管管理者遠師定的指标，該怎麼(me)做怎麼(me)做，校相反正到年底看領導怎麼(me)說(是哥shuō)！這(zhè)時(shí)候領導的權威反而會(huì)算姐被(bèi)倒挂起(qǐ)來，到底是考還(hái)是不考呢？考呢不通人情公道，不考又損壞績效管理體系本身的權威，從而陷入尴尬境地。

而真正的目标值設定是來自于嚴謹的數據分析。怎麼(me)做？有朋書三種(zhǒng)方法。

1.趨勢外推：按照近三年的趨勢來推，比如過(guò)去三年的增長(chán兒美g)率是30%，那麼(me)今年的增長(cháng)率大概也是這(zhè)個值。

2.戰略逆推：企業要達到整體目标的話，今年要達成(chéng)麗姐多少的增長(cháng)率，可以倒推。綠國譬如蘇甯做考核，不要定今年按照增長(cháng)趨勢會(huì)增長(c舊知háng)多少，而是你能(nén好自g)不能(néng)在幾項數據上超過(guò)京東百分身商之多少，超過(guò)就(jiù)是“成(c河兵héng)”，比京東低就(jiù)是“不成(chéng)”。

3.标杆比對(duì)：比如在行業裡(lǐ)有某個标杆對(duì)手，他們會(h技兒uì)先于你們走過(guò)一段增長(cháng)。你暗生們當前的業務規模是A，你就(jiù)可以在他們過(guò)去業對章務規模爲A時(shí)，看看他們的利潤率作爲你們當前的目标，或者有所上公西浮。相當于用他的趨勢來推算你的趨影友勢，這(zhè)樣(yàng)就(船文jiù)可以得出一個相應比較合理的值。

在這(zhè)之上，還(hái)需要很多技術支撐，譬如，會數做趨勢外推要剝離行業的變量影響，舉例來說(s草頻huō)，某年受奧運會(huì)宏觀經(jīng)濟影響高鄉，新增了一個龐大的需求和收獲，這(zhè)種(zhǒng)情況屬如嗎于“被(bèi)風吹來的績效”，在目标值設定時(shí)是要剝離的。目标值和要設定需要嚴謹的數據分析支撐，靠領導拍腦袋行拍是拍不出來的，一般這(zhè)種(zhǒng)問題都(dōu什現)由專業人士來做。

第二是缺乏數據處理系統的問題。如果隻要設立計刀指标，管理系統會(huì)自動生成(chéng)數據，那就(雪西jiù)是最佳狀态，這(zhè)需要企業擁有強大的信息系統，懂得甚至能(néng)夠适時(shí)納入工作流（workflow）數據。但現實情況是，這(zhè)個環節依然成(chéng)爲了績效管外分理的短闆。人力資源部來做，顯然不容易做好(hǎo)，不但數據收站視集很麻煩，所提供數據的準确性也有待商榷。因爲，人力資源部畢竟不是業務部黑志門，監控不到真實數據，業務部門可能(néng)會(huì)有所保留，或者分窗亂填，并不反映真實的情況。人力資的南源部對(duì)于數據的真實性很難甄别，如此一來，所有的數據搜集、填報、上報錯城的問題又返回業務部門手中，讓業務部門自己評價自己。這(zhè)睡的種(zhǒng)情況下，管理系統就(jiù)會(huì)缺乏嚴麗拍謹性。

大多數企業在做績效管理時(shí)，缺乏數據搜集和事土處理系統，即便能(néng)做合理指标也無法行視進(jìn)行有效考核，他們依賴于業務部門搜集數據的能(néng)力和店電處理能(néng)力，這(zhè)你書時(shí)候才能(néng)讓績效管理看起(qǐ)來平又雨穩運行，而實際上，并沒(méi)有這(zhè)樣(yàng)的效果。

第二、缺乏驅動績效管理系統的領導力。

驅動績效管理系統需要有一個極強的領導力議頻，它就(jiù)像一個“殺器”，管理者要能(néng)hold得住，否則績效管理的運行會(huì)形成(chéng)反噬，最終管家他理者被(bèi)這(zhè)個“武器”吞沒(méi)。

有些公司的管理簡單粗暴，沒(méi)有一個精密的績效管理系統，也能(nén習現g)把企業管理好(hǎo)。像海底撈，他們的績效管理系統是有，但是不業畫精密，可是，他們公司内部形成(chéng)了一子間種(zhǒng)很強烈的氛圍，一種(zhǒng)極強的向(xiàng)心力，願妹錢意爲了企業無私奉獻，他們相信“信勇哥（海底撈老闆張勇），得真愛”，這(z民愛hè)樣(yàng)的領導力就(相哥jiù)非常強悍。

而當領導力不足，即使考核指标極其公平，你多了别人0.1分，也會(huì)有人追責怪罪。領導力極強的話，即使存在一定的不公平性亮門，員工也願意相信績效的公平性，願意相信他南器做的工作領導已經(jīng)看道裡到，未來會(huì)有相應的回報，或者再說(shuō)狠一點藍暗，即使自己做的工作領導不認可，也肯定是因爲自己的原因器了。因爲，他們“信進(jìn)去了”，領導就(jiù)是神一般的雜場存在。所以，績效管理需要極強的領導力來驅動。

02

爲什麼(me)指标的數據很客觀，但依然有人認爲自己受到請又了不公平待遇呢？

從心理學(xué)上來說(shuō)，人他看具有兩(liǎng)種(zhǒng)特性，“虛假的社會看會(huì)獨特性”和“虛假的社會(huì)共同性”。每個人都(dōu)認爲姐很自己是獨一無二的，這(zhè)是“虛假的社會(雜匠huì)獨特性”；每個人都(dōu)認爲自己犯錯時(shí)，别林街人也一樣(yàng)犯錯，這(zhè)是“書議虛假的社會(huì)共同性”。當完生船成(chéng)一項工作時(shí)，他們會(hu森站ì)認爲自己的貢獻是最大的，在沒(méi)有被(b熱銀èi)認可時(shí)，他們就(jiù)會(huì)覺得受到不公平待遇。玩老如何來解決這(zhè)個問題呢？這(zhè)就(jiù)需要上面(mià人年n)提到的超強的領導力。

如何驅動員工？一種(zhǒng信飛)是“給心”模式，引導員工做出相應的行動，并且讓其追随公司笑廠的價值觀，這(zhè)樣(yàng)即便有缺失，他也不會(huì唱微)在意。另一種(zhǒng)是“給錢事從”模式，完全量化指标，獲得相應的回報。“給心”和“給錢”兩(liǎng)種(美跳zhǒng)模式都(dōu)有用，但二者在選擇上需要權近上衡。過(guò)于“走心”的模式，存在一個問題黑是，員工會(huì)一定程度上形成(chéng)“宗教式”的崇拜，隻是答路一味的跟随，缺乏創造性。這(z聽拿hè)樣(yàng)的話，對(du上一ì)企業來說(shuō)，很難引導員工獨立思考，形成見小(chéng)獨立行爲的人，而企業需要的也非淩駕和迎慢呢合。現代企業是創新結合體，企業需要創客。因爲在一個複公吃雜的經(jīng)濟系統裡(lǐ)，家白順應、整齊劃一的動作是無法創新的。

引用一句來說(shuō)：“人人可成(ch花南éng)爲自己的CEO”。這(zhè)說(shuō)明了市場化管理的一種(zh個唱ǒng)趨勢及組織管理未來發(fā)展的一種(zhǒ雜很ng)方向(xiàng)。其實，對(duì)于很多企業來說(shuō)績效務玩管理很難達到一種(zhǒng)完全的宗教化慢答，讓所有員工都(dōu)跟随。而另外一方面(miàn藍輛)也很難完全市場化，讓所有員工的産出技計都(dōu)被(bèi)精密量化。所以說(shuō)績效管理實質上木暗是一種(zhǒng)類似“宗教化”的引領和類似“市場化”績效考核之間做資弟一種(zhǒng)艱難的權衡。當企業出現考核結果計量些著的不是很精确，難以服衆的時(shí)候，就(ji空街ù)需要領導力的介入進(jìn)行調整，此時(shí)領導力充當了一種綠房(zhǒng)“信托的機制”，使得員工即便在考核結果并不是十分精确的情況下綠來，依舊能(néng)夠堅持本職工作，讓爸樂員工相信，工作結果總會(huì)得到領導的認可。另一輛體方面(miàn)，當“宗教化管理”遇到瓶些舞頸，員工不盲目跟從領導的時(s機在hí)候，需要績效考核系統來打一個“補丁”。也就(紙裡jiù)是說(shuō)，在所光草有員工不能(néng)變成(chéng)領導信徒的情況下，需河還要相應的績效管理方式來做一個調和子到。

所以，目前大多數企業生存在“宗教化”和“市場化”之間。純劇空粹的宗教化管理企業也有個别案例，如“海底撈、胖東來爸遠、德勝洋樓”等，而單一市場化管理企業如：“海爾”等。當然著草我們并不能(néng)以暫時(shí)的表現來評價一個企業的管理模式，或者很機雨折中地認爲兩(liǎng)種(zhǒng)唱會模式都(dōu)是未來。量化員工的收益是一個大趨勢，因爲，對短就(duì)于宗教的服從在越是成(chéng)熟的員拿報工群體中就(jiù)越不适用，但是對(duì)于市場公平分配的模式卻是一種(亮月zhǒng)永恒的邏輯。大家要記住，人性追求自由解放，順應人性就(ji工電ù)是最大的管理趨勢。

另外，我還(hái)要提到的一點是，“創業型”的人力資源管理和“成(c讀用héng)熟型”的人力資源管理要區别開(kāi)來。

兩(liǎng)者側重點各有不同。對(duì)于創業型公司來說(高資shuō)做績效管理的難度遠遠小于成(chéng)熟型公司，因來海爲創業型企業多數職員是充滿激情的，他們將(吃業jiāng)這(zhè)份創業你用激情帶到工作中，在這(zhè)樣(yàng)的階段做KPI考核是對(duì)員工一種(zhǒng)有益的補充。而作但對(duì)于成(chéng)熟型企村朋業來說(shuō)，員工在很大程度上是失去了自驅力，他們需山會要一種(zhǒng)激勵的工作業績的來引導他們回到原有的軌章妹道(dào)上來。

那麼(me)，爲什麼(me)苦苦做出的績下我效層層落實到個人頭上卻發(fā)現底層指标用房加起(qǐ)來不等于戰略目标，戰略完全被(bèi)架空呢？有三個原森農因：

1、高層意見不統一，沒(méi)月少有戰略計劃。

企業懵懵懂懂做大了，而老闆之間卻沒(méi)有廠內具體的戰略計劃。或者隻是單純的在賺錢，高層之間得不到相電戰略思路的統一。因爲隻有一個完整的戰略系統懂森才能(néng)層層往下分解。而很多HR在充滿希望去尋找戰略系統，結果發(fā)現沒(méi)有戰略系身討統。

實際案例解析。多年前，我曾爲一家企業做企業管理咨詢來站，有關戰略制定。而這(zhè)家企制化業的老闆就(jiù)曾提出要做“五大戰略”。其中一項就(jiù)是“領先戰公事略”，這(zhè)其實是十分可笑的，試問哪家訊慢企業不想領先于市場呢。要切記所謂員低戰略并不是把一個好(hǎo)聽的詞語多照嫁接到戰略本身之上。真正的戰略一般志喝分爲兩(liǎng)大類：競争戰略科睡和合作戰略。競争戰略是指如何在市場中找到自己産品獨特的優勢位置；而合車師作戰略是指如何構建一個合作生态。具體來說(shuō)，業務戰略就(jiù麗謝)是競争戰略，包括：低成(chéng書又)本、差異化、聚焦化。合作戰略更多時(shí)腦請候指公司戰略，包括橫向(xiàng)一體化、縱向(xiàng)一體化、前向(筆是xiàng)一體化、後(hòu)向(xiàng)一體化等等。所謂戰略農信是由這(zhè)一系列的内容構成(訊志chéng)的體系，不是老闆自己的主管演繹。

用這(zhè)樣(yàng)的戰略體系去光妹梳理公司的發(fā)展方向(xiàng)，發(fā)展到員來什麼(me)樣(yàng)的階段需要怎樣(為事yàng)的目标，這(zhè)樣(yàng)白海才能(néng)做出目标分解。很多企業在戰略體員是系這(zhè)一步都(dōu)是線行有問題的，企業的高層領導包括老闆是不放器願意俯身去認真研究戰略本身，導緻戰略本身就(jiù)是畸形。

2、HR不具備解讀戰略、業務的能(néng)力。

我們不能(néng)否定有些企業戰略制定的十分明确，而是HR們沒(méi)有解讀清楚戰略本身的含義。例如企業戰略要求打麗做“低成(chéng)本”，HR們卻說(shuō)不出來具體怎麼(me)做，對(d很快uì)于他們來說(shuō)，有沒(méi)坐遠有這(zhè)個戰略，他們還(hái)是埋頭選用育留，工長短作沒(méi)有任何的變化。

就(jiù)一個企業而言，如果要打低成票信(chéng)本，那一定是營收方面(miàn)的增長(chá問錢ng)比較穩定的階段，下拉成(chéng)本才能(不車néng)形成(chéng)更習到大的利潤空間。這(zhè)也要求HR們擁有經(jīng)營思維，才能時務(néng)將(jiāng)戰略語言過(guò)渡爲績效管理上的指标或目标廠技體系。很多時(shí)候HR們不具備這(zhè)樣(yàng)的能(néng)力，從內大低維世界看高維世界，往往封閉在自己的領域裡(lǐ喝黑)去解讀，而老闆是從高維世界看低維世界的雜離，所以，他們覺得HR們做出來的東西總是不靠譜。

這(zhè)就(jiù)是戰略解讀不到位的關鍵原因，坐子不懂業務的HR不是一個好(hǎo)的HR。必須要強調的就(jiù)是當企業的戰略體系實施落地的時(s這區hí)候HR必須要深入基層業務部門，跟進(jìn)業女我務部門一起(qǐ)制定戰略。這(zhè)時(shí)候，HR就(jiù)需要具備解讀業務、戰略的能(néng)力，才能(n友煙éng)將(jiāng)績效考核的工具嫁讀錯接到業務上來，才能(néng)變成(chéng)一個真正切實可行湖得的績效考核體系。

3、監督不力，戰略層層下放推行過(guò)程中，下級面(miàn)對店女(duì)指标考核不敢承接，戰略被(bèi)耗散。

還(hái)有一個原因就(jiù)是，當高層多黃擁有了完整的戰略計劃，HR也能(néng)解讀戰略體系本區照身變成(chéng)績效語言。但是，在層層下放推行過(謝為guò)程中，關鍵考核指标的設定需熱時要上下級一起(qǐ)制定找出。因爲，跳男上級即使能(néng)夠基本了解下級的工作，但他們不可能(習大néng)是無所不能(néng)的，隻有下級才會(huì)十分頻內熟悉工作過(guò)程，清楚了解哪些指标能(néng)夠考核遠算自己。

好(hǎo)玩的事(shì)情來，如果你是下級，你會(hu相拿ì)如實上報嗎？我就(jiù)不會(huì)，我相信大多數的人也不會(h校兵uì)，這(zhè)就(jiù)是人性。問題就(jiù)出我什現了，上級不能(néng)發(fā)現下級有哪些指标可以被(bèi行體)考核，而下級呢也不會(huì)把真正考核到自己的指标報上去，所以上級在我紙“拍指标”的時(shí)候“拍”不到關鍵點。所以，我們也會(h鐘冷uì)發(fā)現指标層層下發(fā)，戰略層層耗散，但是呢每個人都(鐵市dōu)繞開(kāi)戰略上的堵點，把最有難度的指标，最容易量化自森謝己的指标不報上去。最後(hòu)就(j舊路iù)形成(chéng)了一個看似完美的戰略執行計劃，每個層級都(dō東市u)有指标，每個指标都(dōu)設白中定了目标，但是最後(hòu)發(fā)現底層的KPI加總起(qǐ)來不等于企業的戰略。

這(zhè)就(jiù)是一個術長典型的問題，績效考核的體系之下，太多兒影的信息都(dōu)做這(zhè)項工作的人在掌握，太多的信息不對(d嗎司uì)稱導緻難以管理。面(miàn)對(d生匠uì)這(zhè)樣(yàng)的問題，稻田和夫曾提出“一歌票定要讓企業經(jīng)營像玻通資璃般透明”。這(zhè)也就(jiù懂分)是我一直提倡的，上級和下級要用數據的語言進姐輛(jìn)行溝通，知道(dào)績效考核的關鍵點所光上在，知道(dào)下級做了什麼匠笑(me)事(shì)，對(duì)企業有多市日大貢獻，搭建了一個“全民經(jīng)靜機營平台”，讓所有人的數據和産出在其中共享與衆知。而當企間年業經(jīng)營無法透明時(shí)，則車東會(huì)造成(chéng)信息不對(duì)稱，信息與數據無法共享，窗微讓戰略施行受阻。

03

爲什麼(me)有時(shí)指标錯章體系完好(hǎo)、也有領導的支撐，能(néng)有效運用這(z作書hè)項武器，戰略解碼過(guò)程指标仍然合理，爲什麼(me)績效考核還(h知會ái)是推不下去呢？

這(zhè)裡(lǐ)有一個很有趣的問題。在績效推行後湖照(hòu)會(huì)出現一個客觀結果，可能(néng)是好(hǎ光的o)的，大家都(dōu)滿意；也可能坐作(néng)是不好(hǎo)的，可是不好(日要hǎo)的情況下領導是不是該罰呢？你們所有人都(dōu)會(huì明空)說(shuō)，該罰。但這(zhè)是沒(méi)做過(大答guò)績效管理的表現。

當過(guò)領導的人就(jiù)知道(dào)，有紅跳的時(shí)候指标考核的效果不佳，但是你不敢剛性考核，慢司因爲員工的績效最終是主觀和客觀聯合樂那起(qǐ)來的結果，有可能(néng)這(子熱zhè)個績效結果不好(hǎo)是因車做爲客觀的原因造成(chéng)廠森的，也有可能(néng)是主觀的原因。領導一般要考核來信白說(shuō)明主觀的努力程度，然後(hòu)再根據你主觀的努力程從問度來給你一個獎懲，但實際上，主觀因素和客觀因素是混同的。所以房村說(shuō)，有的企業考核考到最後亮員(hòu)考到個人時(shí)候，看到他績效結果不佳器在，往往領導也狠不下心去罰他，看他平問不時(shí)挺努力的，每晚都(dōu)加笑美班到很晚才走，因爲硬推下去會(huì)傷了員工的積匠鐵極性。但搞笑的是，這(zhè)個加班的員工有可能(néng)還暗是在單位打遊戲，可領導并不知道(dào)。所以領導這(zhè)個時(s玩鄉hí)候是懵的，根本分辨不出來員工主觀的努力程度究竟能(néng)拿街有多少，這(zhè)個時(shí)候就商河(jiù)會(huì)造成(chéng)一個現象，他不敢把績效剛性地考核下去。黃風

可能(néng)有人會(huì道畫)說(shuō)：“老師，你說(shuō)的這(唱資zhè)個邏輯不對(duì)，客觀因素誰都(dō風冷u)有，你今年有客觀因素那明年你總沒(méi)中機有客觀因素了吧。在一個長(ch哥國áng)期的範圍内，今年的運氣好(hǎo)，可能(néng)明年的就(j雨們iù)不好(hǎo)，這(zhè)就(jiù)是‘以豐補欠’，所影雪以說(shuō)考核我們一定能(néng)服林夠剛性的執行下去的。”這(zhè)又是一個沒(méi)有做過(g日長uò)績效管理的一個表現，要真正做到“以豐補欠”必聽志須要基于一個大數原則，就(jiù)是說(shu一林ō)考核期要足夠的多，好(hǎo)的新討地方和不好(hǎo)的地方剛好(hǎo)可以實現一個對(duì)沖。但子花實際上在績效管理中，不可能(néng)實現物場大數，不可能(néng)做到“以豐補欠”的邏輯，在拿務這(zhè)樣(yàng)的情況下，領導不知道(dào花畫)如何衡量出員工究竟是努力還(hái)是不努力，所以很多領導在考核和兌現的討體時(shí)候進(jìn)行一下調劑，或土冷者把指标調高，或者在發(fā)放獎金的時(shí)候稍微做一公員些權衡，其實都(dōu)是往大鍋飯的計嗎方向(xiàng)走，把差距又縮小了。

有些領導會(huì)硬拍下去，那麼(me)問題馬上就(jiù)暴露出來了，員工門嗎開(kāi)始鬧。這(zhè)就(jiù)是我們所說(shuō)的，“硬推傷感刀一情，不推傷身體”。硬推的話，會(huì)讓組織裡(lǐ)的氛圍變得很僵硬可年，會(huì)讓員工覺得領導不通雜風情理，但不推，組織的活力又提不起(qǐ)來，大家都地線(dōu)在吃大鍋飯，員工業績無法量化。這(zhè)就(jiù)是很多領討說導和企業面(miàn)對(duì)的悖火事論。有些雄心勃勃的想做績效管理的領導，一定是沒(méi)吧好做過(guò)幾天管理，所以，他們不東筆會(huì)知道(dào)現實的管理情境中會(huì)出如相現的這(zhè)些尴尬，才會(huì)飛蛾撲火。

04

爲什麼(me)領導最初看重績效管理，最討玩後(hòu)又高高挂起(qǐ)？

第一、領導最開(kāi)始的想法很簡單，覺得績效管理可以簡化管理，産出管木樹理績效，但後(hòu)來卻發(fā)現難度太大，對員風險太大又沒(méi)好(hǎo)處，所以甯願讓管問線理回到模糊狀态。 

我們前面(miàn)已經(jīng)說(shuō)過(guò)推區窗行績效管理會(huì)遇到的各種(zhǒng)問題，例如績效工具有問對男題、缺乏駕馭績效工具的領導力、指标分解的過(guò)程出現耗散、不能(n快去éng)把主觀和客觀的因素分離出來等等。種(zhǒng)哥弟種(zhǒng)的問題會(hu雪事ì)讓領導覺得難以逾越，而如果在這(zh為身è)個時(shí)候強行推績效管理，反而會(huì)造成(chén劇議g)更大的麻煩。最終的結果就(jiù)是領導放棄績效管理，讓個白管理處于一個黑箱的狀态，這(zhè)成(chéng)了大多管理者的歸白飛宿。因爲，他們已經(jīng)被(bèi)現實的殘忍磨得沒(méi)脾氣微用了。

一個很殘忍的事(shì)實，不是每一個領導都(dōu)是化作聖人，都(dōu)想績效管理來提升企業的管雨呢理水平，很多領導（除了老闆自己）是執行者或職業人，對都而不是企業家。什麼(me)樣(yàng)的人最會動拼命呢？賭身家性命的最拼命，這(zhè)種(zhǒng)人叫(jiào)老雜就闆或企業家；職業人賭的是職業榮譽，所以他們不現腦拼命。也就(jiù)是說(shuō)，我即使推部門的績效管理，把部門的績效行低由1千萬推到2千萬，多出來的1千萬是我的麼(me)？作爲這(zhè)個部門的領導我能(néng)分到多少？顯動家然沒(méi)有多少。這(zhè)就(jiù)是沒(méi)有剩餘索取權的表現書她，沒(méi)有剩餘索取權的執行者不是企業家，不是企業家就(jiù)不文煙會(huì)拼命，你讓我做這(到文zhè)麼(me)高風險的績效考核，我又沒(méi)有剩餘索取權！動綠

第二、就(jiù)是領導的權力就(jiù)是利益，權力是可以變現的。

無論是在國(guó)有企業還(hái)是民營錢光企業，有些人沒(méi)當過(guò)領導，沒(méi)享受過(guò)領刀訊導權力帶來的好(hǎo)處，他們永遠體會(huì)不到做或不做績藍生效管理之間的“玄妙”。你可以想象一下，你在企業裡車東(lǐ)面(miàn)，擡擡嘴有從鐵人就(jiù)把水給你遞過(guò)來女慢，女下屬一個比一個漂亮，一個個叫(jiào)你X總，一個比一個嘴甜……在這(zhè)樣數視(yàng)的情況下，還(hái)會(huì)有很多人向員兒(xiàng)你輸送一些利益，權力對(duì)于領導玩說來說(shuō)是一種(zhǒng)非常厭說有魅力的玩具，很多人不想放棄。試想，你如果是領理南導，你願意讓員工都(dōu)看績效積分表還(說還hái)是看你的臉色？所以，很多短雪領導甯願讓管理回歸模糊，掌握更多看兵的自由裁量權。

也有人說(shuō)我們在推績效管理的時(shí)候說(shuō)，我們也希些物望把管理搞的簡單一點，我們也輕松。但實際上這(zhè)又是一個悖論話風，沒(méi)有任何一個領導願意放棄自己票亮的權力，那種(zhǒng)所謂的績效管理讓自己更輕松的話語，實際上兵雜是一種(zhǒng)托詞。他們會(huì哥站)堅持不使用績效管理也會(huì)有另外一套托詞，“績效管理讓我去通的管理沒(méi)那麼(me)靈活，習看我沒(méi)辦法實施管理”。這(zhè)就(jiù)體那頻現出他們内心最複雜的這(zhè)種(zhǒng)欲望。這(zhè)是什麼(me弟黃)意思，各位可以去衡量，去體會(huì)。

績效管理最後(hòu)爲什麼(me)執行不下去，就(jiù放員)是因爲很多領導感受到在推行績效管理時(shí)，企業中濃濃的敵上謝意，很多沒(méi)做過(guò)績舊我效管理的人在做績效管理的時(shí)候會(huì)有一個科區天真的假設，假設企業裡(lǐ)面(miàn)部門有10個人，10個人的績效是呈均勻分布的，一旦我實施績效管理的話就(j鄉有iù)會(huì)有50%的人會(huì)有好(hǎo)處，50%的人會(huì)利益受損，這(zhè)樣(yàng)的情況下就(ji能和ù)會(huì)有人說(shuō)績效管理好(hǎo)，有人會(h去火uì)說(shuō)不好(hǎo)。但實際上并非如此，得到好(hǎo喝對)處那些人會(huì)被(bèi)化弟利益受損的那些人挾持。利益受損的人說(shuō)：“績效管理搞的烏舊文煙瘴氣，太不靠譜了。”這(zhè)時(shí)候，得到好(hǎo鐘近)處的（績效高分的）人不會(huì)說(shuō)票到績效管理多客觀多好(hǎo)，隻會(huì)違心地說(shuō很土)：“兄弟，領導要做，沒(méi)辦法呀。其實我一直覺得，原來的模國姐式就(jiù)挺好(hǎo)的，給我多發(fā)這(zhè)一點錢能(né歌光ng)有多大好(hǎo)處呢，這(zhè)錢我也不想要。”最後(h們熱òu)的局面(miàn)就(ji體舞ù)是，沒(méi)有一個人在說(shuō)績效管理好(hǎo頻黑)。這(zhè)種(zhǒng)企業中的文化基線（baseline）太low了，是一個非常平均主義的氛圍，沒(méi)有舞坐人會(huì)爲績效管理做出很鄉微強烈的背書，去支持這(zhè)件事(shì)情。我們國站司(guó)内的大多企業都(dōu)是平均主義的，除了像海化都爾、蘇甯、中興、華爲這(zhè)樣(喝你yàng)的企業，保持著(zh街志e)很強烈的文化基因，奮鬥爲本，多勞多得，爲用戶創造的價值等于你的收益。廠站保持著(zhe)這(zhè)樣(yàng)優秀的笑女文化基因的企業才能(néng)夠真正的把文化的基線調整到一個按術自勞分配的頻率上來。而對(duì)樂錯大多數傳統的企業，一般的主題詞是——平均主義。

第三、還(hái)有一個需要關注的就(jiù)是領導者的短期傾向(xiàng)用地。

其實管理者在位也就(jiù)那黑黑幾年，在位期間推績效管理這(zhè)種(zhǒng)街外工具，其實不劃算，因爲風險太大了。所以，你會(huì)看到很多企去吧業在創始人執掌的時(shí)候風生水起(qǐ)，而換到職業經(j西訊īng)理人執掌時(shí)，都(dōu)會(huì)新器趨利避害，這(zhè)就(jiù但裡)是典型的職業經(jīng)理人和老闆的區别。從自身利益的角度考慮，他畫廠們曾經(jīng)想要借用績效管路時理這(zhè)個工具來簡化管理，産出績效，但由于自己的執政期有限，績效管我你理又到處都(dōu)有風險，短期之内不一定會(huì)如制見到效果，從理性的角度，他們隻有放棄。這(zhè)是他們的心聲：我河問憑什麼(me)自己栽樹，讓後(hòu)人乘涼呢錢外？下一任的CEO還(hái)不一定是我呢！即使績效管理在技少未來真的能(néng)夠落地，成(chéng)爲公司管理紅利的來源，但誰又看相海得到我之前的努力呢？我的風險全是自己承擔，萬一玩死新們我自己了怎麼(me)辦？

05

HR路在何方？

說(shuō)了這(zhè)麼(me)多，并不是要聽信讓大家對(duì)于績效管理失望，量化績效是管理永恒爸新的邏輯。隻不過(guò)，我們現在量化管理的方法離日應該不同了，這(zhè)裡(lǐ)給出兩(liǎng)條路：

一個方向(xiàng)是關于柔性績效管理子場。

如果企業裡(lǐ)面(miàn)文化的績效原本就(ji大訊ù)是平均主義，則不要強行推行剛性的績效管理，而要做柔性績效管理。雪也將(jiāng)前10%的人抓出來推優推模，將(jiāng)睡坐後(hòu)10%的人抓出來誡勉談話。組織將(jiāng)兩(liǎng)頭抓好(hǎo)定方機黑向(xiàng)，中間的部分就(jiù)會(huì)被(b數亮èi)兩(liǎng)邊所驅動。另外，對(duì)于她拍高潛質的人員（能(néng)夠通地票過(guò)輔導得到顯著提升的），輛自要有一個輔導，讓他們在組織的推動下，主動地尋找績效改進(jìn)的方向低新(xiàng)，這(zhè)叫(jiào)IPD計劃（個人績效成(chéng)長(cháng)計劃）。這(zhè)種場外(zhǒng)模式雖然軟一點，但優點是能(né銀吧ng)夠把組織的方向(xiàng)定下來。

另外要強調的是做績效就(jiù)是做績效，不照業一定非要把績效和真正的利益發(fā)放進(jìn)行強關聯。可以逐漸的調朋要整，一開(kāi)始不要進(jìn)行高強度的聯朋道動。想像一下，如果在企業裡(lǐ)豎起(qǐ)一塊小黑闆，把大鄉弟家的得分記上去，即使不與績效工資挂鈎，也會(huì)明家産生巨大的動力，因爲人人都(d多土ōu)是願意赢不願意輸的。還(hái)有一個在樂玄機，如果企業開(kāi)始積分了，自己的業媽玩績曆史始終會(huì)存在，如果總是在了不好(hǎo)，那會(huì)北熱不會(huì)影響我以後(hòu)的發(fā)展內書，即使不影響薪酬發(fā)放，但會(huì)影響我的前途嗎？還(hái)雪舞有，今天不和薪酬發(fā)放聯動，明天呢？後習器(hòu)天呢？這(zhè)些玄機讓員工不得話友不動起(qǐ)來。

另一個方向(xiàng)是剛性績效管件算理。

柔性績效管理的模式适合那種(zhǒng)文化處于特别平均主義的一些雨答企業使用。如果文化本身就(jiù)是創客文化，像海爾雜飛，每一個人都(dōu)知道(dào)所有得到的收益都(dōu)是基于爲用戶有吧創造的價值，海爾沒(méi)有以企業爲家的文化就(jiù弟畫)是創客文化，每個人都(dōu)是在海爾的平台上麗事，最大程度的發(fā)揮自己的創益，通過(guò)爲呢她用戶創造價值，得到成(chéng)長(cháng)，這(zhè)就妹老(jiù)是海爾人的本質。那麼(me)，這(z器很hè)樣(yàng)的企業應該搞什麼(me)模式呢？ 

一是市場鏈模式：部門之間A、B、C環節與A、B、C部門是層層傳遞半成(chéng)品的，需要用匠器他們之間的層層交易關系來實現績效的衡量，也就(jiù)是說(shu信湖ō)A部門把半成(chéng)品傳遞給很視B部門，B部門作爲内部用戶用真金白銀的購買來認可A部門的績效，這(zhè)種(zhǒng)模式叫(jiào)市場鏈，也叫(人匠jiào)用戶付薪模式。這(zhè)樣對舞(yàng)一來，從内部協作的每一個環節一直到交付到用戶手中，每一個媽開下遊都(dōu)是上遊的考核者，他們不會(huì)徇私舞弊。海爾把它叫銀玩(jiào)“SST”，上遊向(xiàng)下遊交付産品，要麼(me)上遊向(xiàn區人g)下遊索償（S），要麼(me)下遊向(xiàn員短g)上遊索賠（S），如果既不索償也不索賠，就(jiù)要跳閘遠公（T），說(shuō)清楚了問題才往下走，完全是市場化的一套。而這(zhè)美理樣(yàng)的先鋒實踐，他們在2005年就(jiù)推動了。

二是合夥人模式：也就(jiù)是說(shuō)你和外的我做這(zhè)個事(shì)做好(知店hǎo)的時(shí)候，咱分不清是誰做的，這(zhè)個時(shí)候需醫市要各有股份，或者各自投入一點錢進(jìn)去，“錢在哪裡(學靜lǐ)，心就(jiù)在哪裡(lǐ)”，這(愛窗zhè)叫(jiào)合夥人模式。

一類是像中興、華爲這(zhè)樣(y放懂àng)的企業。他們在做企業組織構架時(shí)，傳統存在的部門制我分工隻是一個部分，另外則是通過(guò)項目制去承接用戶需求，實現“端對(d到喝uì)端”的交付。他們認清楚了兩(liǎng)個道(民門dào)理：第一，所有企業的績效都(dōu)是源自于項目而非行政管理鐵路；第二，隻有項目制才能(néng)打穿部門牆。這(zhè)兒子樣(yàng)的理由講出來，沒(méi)有人厭慢可以否認，在這(zhè)樣(yàng)的理由下，兵線所有的商業運作都(dōu)是以項目來做話風運作的。而所有人在進(jìn)入項銀拍目後(hòu)，都(dōu)會(huì)從項目産生的鐵員收益中分取一部分利益，這(zhè)就(jiù)是典型的合夥人商海模式。

另一類是像萬科這(zhè)樣(yàng)的企業會新。他們接觸用戶的界面(miàn)很多，有若幹個白商項目都(dōu)是直接和用戶接觸并産生現金收益的，我把他們視生叫(jiào)做“并聯型企業”。他們的合夥人模站知式要求，項目要開(kāi)盤時(shí)拿出大概5%左右的股份，在内部進(jìn)行募資，對(d會購uì)象是項目的運營者。項目運營者必須真金白銀拿錢投，如果募資額關動達不到項目開(kāi)始的标準的話，這(zhè)個項目就(ji那數ù)不能(néng)做。因爲運營者你都(dōu)沒多公(méi)有信心，我企業憑什麼(me)做這(愛習zhè)個事(shì)情？另外，還(hái)有一些厭到後(hòu)台職能(néng)部門也需要從工資中拿出一部分來投前台的工內項目，這(zhè)可以讓後(hòu)台職能(n銀兒éng)部門更好(hǎo)的爲一線提供服務和支持。你們可報身以在企業裡(lǐ)試試，人力資源部的錢投進(jìn)了項目，他們會(hu兒視ì)成(chéng)爲項目最好(hǎo)的助力而非阻力。錢在哪，心長路在哪，這(zhè)種(zhǒng)簡單粗暴的模式，卻是商業的本新樂質。

另外，還(hái)有一種(zhǒng)趨勢叫(jiào)項目對(duì)賭。開刀什麼(me)叫(jiào)項目對(du店師ì)賭？你做這(zhè)個項目，做得成(chéng)做不成(ché那鄉ng)，要拿一部分錢出來做對(du了議ì)賭。非常的簡單，非常的粗暴。

要做剛性績效管理，企業一定要有市場化的信文文化基因，一定要把考核對(duì)象都(dōu)變成(chéng)經術草(jīng)營體。經(jīng)營體就(jiù)是有三權，車一财權、人權和事(shì)權的部門或者個人。當部門或者個人有了财權、人內個權、事(shì)權之後(hòu)，他實際就(jiù)相當于一個報畫公司。這(zhè)時(shí)候可以做兩(liǎng)種(zhǒng習姐)模式的考核，一種(zhǒng)叫(jiào)市場鏈模式，通過(guò就友)市場關系連接協作鏈條，每個人都(dōu外到)站在自己的角度真金白銀進(jìn)行購買，沒(méi)人會空不(huì)浪費自己的前，所以，隻要半成(chén樹書g)品或服務能(néng)夠在企業内傳遞，那麼(me)最後(hòu)的産品哥黑一定是優秀的。另外一種(zhǒng)模式就(jiù)是采取合夥人模式，把所厭林有人在項目或者經(jīng)營體中的占股劃分出來，當所有人對(duì)國她項目的經(jīng)營有剩餘索取權之後(自什hòu)，甚至把自己的錢投進(jìn)去之後(hòu)，他們就(jiù對請)能(néng)夠全心全意的爲企業做貢獻。（網絡校上資源）