當組織都(dōu)在大談扁平化書影，做小團隊、自組織時(shí)，“去中層”的呼聲日嚣塵上。那麼(me)，企業的中層到底是企花身業的資産，還(hái)是負債？

冬天將(jiāng)至。而經(jīng)濟寒冬也不期很知而至。

很多企業自覺切換到“過(guò)冬”模式，改變過(guò)去遍地開(kāi快站)花的發(fā)展模式，將(jiāng)不遺餘力地壓減成(chéng)本空水、精簡機構作爲當前頭等大事(shì)來抓，積極探熱們索開(kāi)啓新一輪組織結構轉型。

中層漸成(chéng)隔離層？

如今，“外去中間商，内去隔熱層”和“去中層化”已成(ché自技ng)爲異常響亮的改革口号。中層一時(shí)間也變成(ché紅年ng)企業決策流程遲滞、管理效率降低、信息傳遞不暢、因應市場不力的代名詞還跳。因而，“大刀向(xiàng)中層頭上砍去”，成(chéng)爲新一輪企兒議業組織結構改革最顯著的特征。

中層，或者稱之爲職業經(jīng)理人，是伴随著(zhe)企業嗎業規模的擴張和專業化分工的不斷發術視(fā)展而産生的一個群體。早在19世紀四十年代白雨到八十年代，伴随著(zhe)鐵路、電報和無煙煤的廣泛使用，在美國(guó數她)形成(chéng)了全國(g生書uó)性的規模市場，企業規模随之不斷擴張，在企業内部并形成(chéng)明電了曆史上第一批職業經(jīng)理人和最早的管理層級。不可否認，随著(zhe)如聽企業規模的持續擴張，“大企業病”也會(huì)如影随形，外在表現是機構臃腫、多重領導、人浮于事坐湖(shì)；内在表現是銳氣喪失、内耗嚴重、謝現因循守舊。

通用電氣前CEO傑克·韋爾奇就(jiù)曾形象地描述：“組織的層級我化是公司規模過(guò)大帶來的另一個問題。對(duì)此，我曾經(jīn姐對g)用穿太多的毛衣來作類比。毛衣就(jiù秒一)像組織的層級，它們都(dōu)是隔離層。當你外出并穿了四件毛衣的時雜很(shí)候，你就(jiù)很難感受到外面(miàn行是)的天氣到底有多冷了。”

組織變局後(hòu)的尴尬中層

圍繞著(zhe)“大企業病”，國(們大guó)内外企業都(dōu)在努力找出藥方，從M型組織（事(shì)吧對業部制）到矩陣型組織再到網絡型組織，以及目前流行的平台型組織和阿米農對巴型組織，如何既保持大企業的規模優勢，又保持小企業的機動靈活，成(ch票愛éng)爲企業組織創新最重要的驅動力。

不可否認，“大企業病”的載體便是企謝關業中層和職業經(jīng)理人，因此中層也往往被(b遠月èi)貼上官僚化的标簽，成(chéng)爲廣受诟病的對(d雪湖uì)象。然而，將(jiāng)“大企業病”完全歸咎給冷爸中層，特别是認爲中層是企業業績下滑，乃至是阻擾改革的落後(hòu)下說群體，則既不公允也不明智。

以近兩(liǎng)年，國(guó)内企業界最爲美是熱門的三大組織結構轉型途徑爲例，其一是與舶來品日本“經(jīn鐘行g)營之聖”稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”随生的阿米巴組算讀織，將(jiāng)大企業劃分成(chéng)爲獨立核算、自主經(j人爸īng)營、全員參與、自由複制和分裂的類似于單細胞飛做動物阿米巴的小集體；其二是萬科公司推出的事(shì)業合夥人制，在項目們們層面(miàn)通過(guò)跟投制度與股票制度，原則上要求項目刀草所在一線公司管理層和項目管理人員跟随公司一起(qǐ)投資，實現職業經(jīng月微)理人與公司整體利益更好(hǎo)的結合；其三是海爾集團開(kāi妹什)創的企業平台化，將(jiān睡哥g)組織架構改造成(chéng)爲平台型組科如織，將(jiāng)企業金字塔型的組織結構打破，轉變爲互聯網化的平台主、小年他微主和創客。

中層的位置在哪裡(lǐ)？

從根本上說(shuō)，以上三種(zhǒng)組織結構轉型答們的核心目标都(dōu)是通過(guò)細化獨立核算單就水位，試圖從制度建設入手，推動企業各個層面(miàn)與企業前途藍還命運和現實利益更加緊密的結合和捆綁，抑制官僚主義對(duì)企業發(fā)民好展的負面(miàn)影響，打造管理效率更高、市場影響線美更快、組織運作更有力的組織結構，進(jìn)而釋放藍少企業發(fā)展活力。

阿米巴組織正視中層在新型組織中的重答明要地位，稻盛和夫倡導的阿米巴組織是在事(shì)業部制框架下，對(du姐吧ì)企業基層運作單元更加精細的劃明高分，鮮明體現著(zhe)日本企業精細化管理的特色；萬科的事民事(shì)業合夥人制重視職業經(jīng)理人在企業發(fā)展河謝中的重要作用，鞏固和強化管理層對(duì)公司運營和決策的話語權。

中層能(néng)否在組織轉型中找到合适的位置，直接影響著(zhe)少木組織轉型的成(chéng)效。以上兩(liǎng還了)種(zhǒng)組織轉型對(duì購能)職業經(jīng)理人和中層的能(néng)動性都(離說dōu)給予了充分的重視和尊重，月白對(duì)事(shì)不對(duì)人，以雜東更加積極的角度看待人的作用，有區月利于更好(hǎo)地凝聚内部改革共店內識。

以稻盛和夫提出的阿米巴組織爲例，在京瓷公司創建了3000多個阿米巴，其地自基礎依然是以職業經(jīng)理人和中層爲路飛載體的科層制，不過(guò)卻跳聽調動了職業經(jīng)理人和中層的積極性，形成(chéng)了全制雨員參與經(jīng)營的發(f機拿ā)展模式，爲轉型平穩推進(jìn)提供了較好(hǎo)的基礎，确黑數保了改革過(guò)程的平穩過(gu人黑ò)渡。

反觀海爾平台型組織轉型，則建立在“去中層化”的基礎上，大刀闊斧將快相(jiāng)上萬名中層管理者作爲“清理”對很的對(duì)象。也正是因爲將(jiāng)中層作爲改革的目标，無形短件中增加了海爾平台型組織轉型的阻力，加劇了改革陣痛，并使鐘工這(zhè)項改革一路走來異常艱難。

“大企業病”的病竈在于文化

中層在企業發(fā)展中發(fā)揮妹從著(zhe)承上啓下、長(cháng)傳下達的紐帶作用，是企業組亮資織有效運轉的關鍵少數。建立汰弱留強、獎善罰惡的遴選和淘汰機制，有其數車必要；一棍子打死所有中層，則不利于企業凝這行聚改革共識。

大部分中層是伴随著(zhe)企業發(fā)展壯大的進(jìn)視個程逐步成(chéng)長(cháng)的，認同企業文化、熟悉實際照動情況、具有一定威望、專業水平較高，是大部分中層行人的共同特點。在企業組織結構轉型升外報級的關鍵進(jìn)程中，有必要將(jiān美朋g)中層作爲企業寶貴的資産，而不是門長負債，客觀看待中層與企業内部官僚化傾向(x海高iàng)之間的關系，清醒認識到“上有所好(hǎo)，下必甚鄉日焉”，將(jiāng)組織文化和組織形态作爲反思的重都話點。

而解決企業内部官僚主義的積弊，從根本上說(shu匠暗ō)還(hái)是要靠激發(fā)中層煥匠下發(fā)活力的配套制度，阿米巴組男地織、事(shì)業合夥人制、平台型組織都(dōu)不失爲有益的選擇，而兵窗不是簡單地通過(guò)給一個群體貼标簽并作爲改革對(du美黑ì)象的方式。

從大型企業運作實踐來看，“大企業病”的産生，病根不在中層，甚至畫通不在任何具體的人，而在企業内部肆意生長(cháng)的司舞官僚主義組織生态。傑克·韋爾奇曾經(jīng)指出業飛：“即便是對(duì)GE這(zhè)樣(yàng化志)日益變得龐大的公司來說(shuō)什問，保持小公司的靈活性對(duì)企業發(要街fā)展依然具有極其重要的意義……我們的行動必須更加迅速，必須清除公好紙司中存在的官僚主義積弊。”

在企業轉型升級乃至于救亡圖存的關鍵時(shí照錢)期，與其將(jiāng)中層污名化，一味指責中層的官僚化傾向(xiàng)鄉化，還(hái)不如多點反思和自省精司行神，以“萬方有罪，罪在朕躬”的心态，思考一得很下是什麼(me)樣(yàng)的環境和因素，使越來越多的中層更加官海理僚化，讓他們變得不敢講實話、報喜不報憂、上一萬馬齊喑的。（網絡資源）