被(bèi)譽爲“全球管理大師”的拉姆•查蘭曾經(jīng)在煙去《哈佛商業評論》上發(fā)表鐘對了一篇名爲《分拆人力資源部》的文章，文章爆出一個驚人的觀點：“是時(水土shí)候跟人力資源部門說(shuō)再見了”。此語一出照睡，立即在業内掀起(qǐ)了軒然大波。拉姆•查蘭認爲，多國筆數HR是以流程爲導向(xiàng)的“通才”視黃，他們熟知人員福利、薪酬和勞工關系，專注于參與、授權和管理文化等内部事(sh快花ì)物，但他們沒(méi)能(néng)將(jiā白問ng)人力資源與真正的業務需求結合起(qǐ)來，不了解關鍵決策是如何制定的，分做工析不出員工或整個組織爲何沒(méi)能(néng)達成(chéng)企業知科的業績目标，因此，人力資源部的存在受到拉姆•查蘭的質疑。

筆者雖不贊同拉姆•查蘭“分拆人力資源部”的吧公觀點，但也必須承認，他所闡述的幾種(zh化視ǒng)現象均是事(shì)實，而且幾乎是各行各業企業人慢亮力資源部門的通病。筆者認爲，除了“笑湖分拆”這(zhè)種(zhǒng)極端方式外，將(jiāng)企業的運營管很金理納入到績效管理流程中，使績效管理以運營爲導向(x跳個iàng)，對(duì)業務起(qǐ)到實質上從船的推動作用。具體來說(shuō)，就(jiù)是藍樂要把績效管理與經(jīng)營目标與規劃、行雪業務實施計劃、預算管理緊密結合起資著(qǐ)來。　

經(jīng)營目标與計劃、預算管理、績效匠靜管理三者對(duì)落實企業經(jīng)營目标都(dōu)起(qǐ)樹花著(zhe)非常重要的作用，它們是公司運營管理的“鐵三角為吃”。企業不僅需要把這(zhè)三方面(miàn)工作做細、做實，而且還學時(hái)要使三方形成(chéng)合力，促進(jìn妹火)業務目标的實現。号稱“每眨一下妹說眼睛，全世界就(jiù)賣出4部手機”的諾基亞公司，在今年南站4月黯然“入贅”微軟，曾經(jīng)的手機帝國(guó)轟然倒會場塌，令人感歎萬分，諾基亞的管理體系是健全和完善的，但任何不能(néng)上些與企業日常運營相結合的管理體系注定不會(huì)産生好(hǎo)結果，績效管理媽些也不例外。由于績效管理過(guò)程遊離于運營目标與明明業務管理之外，因此，形式主義和“走過(錯照guò)場”的現象也就(jiù)在所難免，村算績效管理也就(jiù)形同虛設，失去了績效管理的目的及真正意義。

基于運營的績效體系四個步驟

經(jīng)營目标與規劃

企業經(jīng)營的最終目的的爲了實現盈利，實現雨光盈利的關鍵是如何達成(chén遠長g)經(jīng)營目标，所以績效管理必須以經(jīng又舊)營目标爲導向(xiàng)。

在制定經(jīng)營目标時(shí)，首先要過(g理短uò)對(duì)業務短闆進(jìn)行分析，從前端的供應兵火鏈、設計研發(fā)，到後(hòu)端的銷售、客戶服務，從整個價值鏈梳理出影場美響目标實現的關鍵業務短闆，并制定相應的應對(duì)措施湖好以支撐經(jīng)營目标的實現。

其次，制定各項業務策略，使每個部門對(duì)于如何完成(ch東水éng)經(jīng)營目标都(dōu)有相應的策略和方向(劇服xiàng)，避免目标模糊或不可分解，從源頭确保經(jīng坐短)營目标的可行性，做到事(shì)先“有策略，有預案，有方法”，路外最終這(zhè)些内容分解輸入到業務實施計劃中。

其實，績效管理的最終目的不是考核，而是東體通過(guò)績效管理的手段确保經(錢頻jīng)營目标的實現。另一方面(miàn)，通過(gu好志ò)對(duì)經(jīng)營目标實現的業務短闆及策略分析，爲領導決策提供書樹事(shì)實依據，避免企業領導“冷吧拍腦袋”定經(jīng)營目标。

業務實施計劃

爲了避免于績效管理沒(méi)有與企業經(分家jīng)營目标結合起(qǐ)來，産生“兩(liǎng)張皮”的現有煙象，在制定業務實施計劃時(shí)，首先要將(jiāng)年度經(j女船īng)營目标及業務短闆的應對(duì)措施鐘紅、業務策略轉換成(chéng)具體可行的計劃分解落實到業務實懂鐵施計劃中，在分解成(chéng)過(guò)師明程中，可采用WBS工作結構分解方姐日法對(duì)目标計劃進(jìn)通校行分解和細分，并要組織跨部門的計劃評審，對(duì)計劃中的科從交叉節點、關鍵節點、計劃的輸入及輸出成(chéng)果進(jìn)行綜合評審，土美最終使實施計劃橫向(xiàng)到邊，縱看靜向(xiàng)到崗，結果可查。

其次要對(duì)現有資源進(jìn)行盤點，确定可喝老用資源、無效資源、需補充的資源，并對(duì)資源進(jìn)行統籌和優雜黃化配置。因爲在實現經(jīng)營目标的過(guò)程中見木，資源是有限的，隻有在事(shì)先門子對(duì)資源進(jìn)行統籌規劃，才能(né雜著ng)使資源的價值最大化。

最後(hòu)根據經(jīng)營目标和具體業務實施計劃形成(ch站大éng)KPI考核指标，使KPI指标與經(jīng)營目标、業務歌也短闆的應對(duì)措施、實現經(jīng)營目标的業務腦也策略、具體實施計劃緊密的結合在一起(qǐ)。

預算管理

業内專家常說(shuō)“預算是計劃的貨币表現形式”，預算對(duì新森)于計劃的重要性和關聯性可想而知。日雜預算是企業經(jīng)營過(guò)程中的重要組成(chéng)部分，要實現少綠經(jīng)營目标必須有資金做保障，也就(jiù)是對(duì秒請)企業經(jīng)營目标進(jìn)行分解和細音河化。預算管理具體包括經(jīng)營性預算、财務預算和專項業間預算。通過(guò)編制全面(miàn)預算，有計劃、有步校短驟地將(jiāng)企業的經(jīng)營目标、短期經(jīng)營策略和發問服(fā)展方向(xiàng)予以具體化吃化并有機結合，明确部門的責任及努力方向(xiàng)，促使員工的行爲符合水現公司經(jīng)營目标及預算的要畫老求。

在編制預算時(shí)，對(duì)企業資金取得和投放、各項收入和男有支出、企業經(jīng)營成(c影城héng)果及其分配等資金運作的具體安排，以經(jī會民ng)營利潤爲目标，以現金流爲核心進(jìn下金)行編制。由于全面(miàn)預算涉及銷售、生産、投資、了知财務、人力資源等諸多部門，其包含的各子預算之間相互聯系。少分因此，預算管理工作不是某個部門能(néng)夠單獨完成(c跳山héng)的，需要各部門（包括企業管理層）密切配合，全員參與。預算确定後窗藍(hòu)，及時(shí)監控經(jīng)營目标的實施進(jìn)度，控制火要費用支出。例如，對(duì)于各項這水發(fā)生的成(chéng)本、費用性支出超出預算金額的，風對必須執行預算調整追加流程，超預算金額10%以内的由财務總監審批；超預算金額什我10%以上的，一律經(jīng)總裁審批；超預算20%月林以上的，需經(jīng)董事(shì)長(cháng)批準，确好業保預算在可控範圍内。

績效評估

最後(hòu)，根據年初制定的經(jīng)營目标及具體的拿新實施計劃，從經(jīng)營目标、工作結果、權費工重、完成(chéng)時(shí)間、評判标準、影響績效計劃完成(ch她也éng)因素等幾個方面(miàn)進(jìn章道)行績效評估，最終通過(guò)績效評估對(duì)績效管明銀理形成(chéng)閉環管理。績效評估采用全體員工歌樹述職的形式進(jìn)行現場評估，員工對(duì)年度的目标計新黃劃，對(duì)完成(chéng)的時(shí)間費開、數量、質量、未完成(chéng)的差異服這分析進(jìn)行述職，并在正式述職前將(j文從iāng)績效的自評結果遞交給上級領導，讓上級領導在進(文頻jìn)行評估時(shí)有參考的依據，避免憑感覺和印象打分，也讓其它員工對(子頻duì)述職人員目标計劃的完成(chéng)情況産生監服討督作用。

績效評估結果統計彙總後(hòu)，采用“20-70-1體匠0原則”進(jìn)行排名。通用電氣（GE）前CEO傑克短腦•韋爾奇的“20-70-10原則”認爲，一個公司裡(lǐ)面(m白不iàn)，有20%的人是最好(hǎo動熱)的，70%的人是中間狀态的，10%的人是最差的。領導務我者必須随時(shí)掌握那20%和10計林%，以便實施準确的獎懲措施，進(jì自湖n)而帶動中間狀态的70%。公司對(duì)評估結果排名知下前20%的員工給予一定的激勵措施，排名最後(hòu)10%的員工給飛女予一定的處罰，而不隻是簡單的根據分數來評判員工是否優秀或不南技合格。例如很多公司制度裡(lǐ)規定績效結果低于70分的爲不合格，但每次績吧中效評估的結果都(dōu)很有少有低于70分的，無機日法真正的評判到底是哪些員工不合格；并且通過(guò)“20-70-通歌10原則”的排名，也可以體現出優勝劣汰原則，相應的激勵和處罰措施也用在更具說(shuō)服力。

最後(hòu)，根據組織和個人的績效站議結果對(duì)經(jīng)營目标的完成(chéng)情況進(j小黑ìn)行差異分析，爲制定下一年度的經(jīng)營目标提供依據。績效評估還草爲人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，對(duì)企鐵亮業的管理起(qǐ)著(zhe)舉足輕重的作用。因此，可以這(zhè)樣(yà我票ng)說(shuō)：“績效評估如果不能(néng)有效地體現企業的子資經(jīng)營目标和企業的管理活拿聽動，必將(jiāng)失去評估的意義和價店身值。

我們不能(néng)單純爲了績效管理而去做績效管理，真正讀人要做的，是結合企業運營管理和業務循環中系統地貫徹績光日效管理的理念、方法和過(guò)程，以達到促進(jìn)業務目标實現和人員近小發(fā)展的目的。運營決定成(chéng)敗，績效管理隻有從運營入手，才能也開(néng)使人力資源部門真正成問懂(chéng)爲公司及各部門的業務合作夥伴。（網絡資源）