所有企業都(dōu)希望通過(guò)重新打子那通流程，甚至是進(jìn)行流程化船見組織建設來推倒部門牆。大家的認識都(dōu)很統一，但最終大部放熱分企業都(dōu)雷聲大雨點小：一是難有組織保障，跨部門的流程建設需要個唱強大的組織資源和執行力；二是思想拍地不足思路不對(duì)，以爲做個流程圖就(jiù)可以象自來水一樣(y低有àng)流淌了；三是因爲利益問題可能(néng)受到一唱校些部門的阻撓。

華爲在流程建設方面(miàn)，首先從方法論上确定了規則，即“流程的核心是要反信近映業務的本質，還(hái)原以後(笑開hòu)，該是誰的就(jiù)是誰的。”

然後(hòu)，針對(duì)三大業務流，建立對(du雜器ì)應的三個系統，即IPD（産品集成(chéng)開(kāi)發(f嗎又ā)）、LTC（機會(huì)至收款）、ITR（售後(hòu)），同時(shí)用流程IT的方式進(jìn)行固化。這(zhè)樣(yàng)就(ji區子ù)可以避免“前面(miàn)一段說(shuō)日語，中間說(東習shuō)德語，後(hòu)面(mià煙微n)說(shuō)漢語”、“各段都(dōu)是李雲龍報音”的問題。大部分企業都(dōu)可鐘司以參照梳理成(chéng)這(zhè)三大業務流。

最後(hòu)，在“以客戶爲中心”的理論指導下，進(jìn)行組織配置內鐘，包括責任人、考核方式等。保證瞎子能(néng)共同拼出一頭真正的大象。

以下是華爲前副總裁費敏在華爲大學(xué)高級管理研讨班上有關流程化組織建湖是設的講話，這(zhè)是咔嚓所見過(guò)的對(duì)流程建設思考最老行深入、最有針對(duì)性的文章。絕對(duì花匠)受益！

以下爲費敏的講話内容：

一、解決問題的方法

做事(shì)的方法是：先找到問題，然後(hòu)女少找到根因，再找到解決措施，最後(hòu)要關閉。核心就(jiù)是開頻一個：還(hái)原這(zhè)個事(shì)如計情的本質，還(hái)原以後(hòu)該是誰的，飛報就(jiù)是誰的。循此道(dào是校)理：流程的核心是要反映業務的本質。

比如，沒(méi)有IPD，A産品的東西（經(jīng)驗教訓等）就(jiù)不能(néng)制度化房動地傳遞給B産品，這(zhè)就(jiù)是管理月機的系統缺失，如果我們把管理的系統缺失補上了改進(jìn)了，提升就(ji年那ù)很快了，就(jiù)不會(huì)重複犯錯，學道成(chéng)本就(jiù)降低了。

二、公司三大業務流

一個公司就(jiù)三件大事(shì)：

第一件把産品開(kāi)發(fā)出來，産品從有概念開(k兒什āi)始，到面(miàn)市；

第二件是把産品變現，要有客戶買，形成(chéng)訂單，發(土慢fā)貨、安裝、驗收、回款；

隻有上帝做的東西才沒(méi)問題，當時(shí個我)沒(méi)問題，時(shí)間長(cháng)了也有問題：客戶有這(zhè對船)樣(yàng)那樣(yàng)的需求，産品要不斷地改進(jìn)升級。因拿媽此，有了第三件事(shì)情，網上有問題，樂來發(fā)生了，就(jiù)要解決，然後(hòu)關閉家南。某代表處的問題解決了叫(jiào)“解決”，近妹全球此類問題都(dōu)根治了才叫(ji電朋ào)“關閉”！

這(zhè)三件事(shì)情對(duì就理)應三大業務流，這(zhè)三大業務流有起(qǐ)始終止，對(duì)應下吃三個系統（IPD/LTC/ITR），還(hái)要有相應的組織去适配（不綠說僅是流程IT），也要和客戶去匹配，很多訂單要和客戶去對(d短化uì)接。

日複一日，年複一年，簡單、海量、重複的工作怎麼(me)去老弟做更好(hǎo)？就(jiù)是先要把它流程化，模闆化，固化劇銀下來，最後(hòu)采用IT支撐。公司三大業務流，日複一日，一年運行下來，就(jiù)形成(chéng書子)了公司的業績：财務三張表。

三、業務、業務流、流程、組織以及和這見客戶之間的關系

業務就(jiù)上面(miàn)的三件大事(shì)，流程冷空要匹配業務流，不長(cháng)也不短，夠用就(j報化iù)行。其核心是：流程要反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質。業務呢城中的各關鍵要素及其管理不要在流程志聽體系外循環。基于流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，是一個業務操作系秒船統（Business Operation System），其中最重要的是落實到組織中，就(jiù離謝)是流程化的組織建設和運作。構建公司的流程體系就(jiù)秒媽是構建公司的運營系統，是要在流程中把質量、運營、内控、授權、财經數老(jīng)的要素放到流程中去友有，一張皮運作。

業務是以客戶爲中心的，業務流也是從客戶中來，到客戶中去。爲什麼門也(me)流程要改進(jìn)，一上流程就(jiù)要不斷改進(jìn西他)？爲什麼(me)流程改進(jì放劇n)一小步，績效能(néng)改進(jìn)一大機離步？就(jiù)像火車，我們平時(和科shí)感覺不到它對(duì)現代化的貢獻，但是十年下來，有火車比沒(mé現明i)有火車的時(shí)候效率更快。

目前已大到一年有上千億的人民币在LTC的大肚子裡(lǐ)面(miàn)滾，它日複一日地的什運轉，流程每改進(jìn)一小雨店步，長(cháng)時(shí)間跑下來，身什對(duì)績效（财務三張表）的貢獻是很大的。

在流程和流程化組織建設中，我們需要參考業界标杆來設計。E公司的卓越運營（ITO/DSO/質量/成(chéng)本/效率）在業界最具競争力，我們就(jiù)要學(xué)他們的去弟LTC運作。在組織建設中，圍繞著(zhe)流拿愛程的項目型組織建設是當前的一個重難點。

流程建設了之後(hòu)，其實形成(chéng)了一個系統。這(zhè雨去)樣(yàng)一個從客戶中來，到客戶中去，成(拿媽chéng)就(jiù)客戶價值的業務流，通過(guò音文)系統高效低成(chéng)本地承載了實現了，不就(jiù)是關購“以生存爲底線、以客戶爲中心”嗎？我票分們的業務流都(dōu)瞄準著(zhe)給客戶解決問題問村、實現客戶價值，正是“以客戶爲中心”的最好(hǎo)體現。基于此系統再不開美斷去改

四、流程的作用與人的作用

爲讨論此命題，可借鑒一下美國(gu店現ó)“人和制度的關系”（有意思的是，制度和系統是同一個英文詞：system），美國(guó)的法治制度實際是個大平台，使美國(g好會uó)總統能(néng)在上面(miàn)更好(hǎo)地跳舞，駕馭局面(作件miàn)的能(néng)力更強訊不，因爲他隻需關注system覆蓋之外的、更需要人的創造力和領導智慧的事(年請shì)務。所以美國(guó)雖是最小的政府，隻時照有15個内閣成(chéng)員，卻覆蓋全球事可錢(shì)務。

我們公司現在15萬人，管理者應該把精力和智慧放在有挑戰性的工作裡但會(lǐ)面(miàn)去，比如新業務、戰略、創新、客戶數秒、市場拓展、幹部培養選拔，還(hái)有一個老體容易被(bèi)忽視的是，基于流程搞建設。這(zhè)是很有民車挑戰性且很重要的，必須是領導者才能(néng)推動搞好(hǎo)，其它事(國年shì)都(dōu)可以委托給别人去做，我以前也近腦不能(néng)理解爲什麼(me)美國(g車理uó)人把參與制憲的都(dōu)稱爲fathers。

基于流程搞建設，更大的難度是受到很多的噪音資聽、阻力和反彈。很容易人雲亦雲，随光冷便找個借口就(jiù)可以打發(事器fā)它。比如說(shuō)，這(zhè)舊光個東西上來，我們的效率下降；這(zhè)個流程好家劇(hǎo)長(cháng)好(hǎo)長(cháng)會火，原來不是這(zhè)樣(yàng)的服電；這(zhè)個東西太難達成(chéng)共識了…行放…

流程建設不僅僅是把代表們解放出來，而是把所有人都(dōu)解放出來。流兵場程不是讓大家失業，而是讓大家更體現自說長己的價值。不僅是發(fā)揮主管的價值，服不更是發(fā)揮所有人的價值。因爲他可以她西從海量、低價值、簡單重複枯燥的工作中把每多化一個人解放出來。

曾經(jīng)有人問豐田，你們爲什明近麼(me)大量使用機器人、機器手。豐黃作田說(shuō)：“我的第一訴求不是省人，哪怕人沒(méi)有成(chéng)動購本，也做不出來機器人的質量，機器人的效率特的暗别高，不良品率極低。”即使我們把雷鋒全部招過店多(guò)來，也達不到機器人的質量成(chéng)本效率。流程是讓你的業你師務運作上一個大台階，讓人發(fā)揮智慧，去幹更有價值、有創造力的活，比如呼喚可影炮火，很多難題，你也因此可以騰出手來有精影信力去解決去改進(jìn)了。因此豐田的全員改進(j不如ìn)是做得最好(hǎo)的，它給我們的啓示是：應對水文(duì)馬拉松式激烈殘酷的競争，海量簡單重複枯燥的店女事(shì)，用流程系統去解決是最明智的花錯選擇。

我們今天坐在這(zhè)裡(lǐ)研讨，隻是相對(duì)達成(爸哥chéng)共識，比外面(miàn)的噪音小一點。因爲這(zhè)個東西太容易雨師夭折了，太容易被(bèi)别人扔些線到一邊了。

五、最頂級的管理是建系統

發(fā)現問題根本不可怕，應該是一種(zhǒng拍光)喜悅，因爲能(néng)循著(zhe)這(zhè)個問題，找到管理的核電雨心要點。管理不是發(fā)文，也不是立項。管理的核心吃商是建體系，建系統。

其實到目前爲止，現在最大的問題還(hái)在LTC上面(miàn)，它承載了海量巨大的業務量。但是它是在一個沒妹妹(méi)有系統的背景下承載的。就(jiù)比如研發(公子fā)五萬人，但沒(méi)有IPD（不可想象），這(zhè)個就(ji錯說ù)像300億美元的業務沒(méi)有SYSTEM支撐。大家隻好(hǎo)發(f動紙ā)文、發(fā)文再發(fā)文，兵來將(jiāng)擋水來土掩，就(jiù線年)像沒(méi)搞鐵路建設，今天這(zhè)志低裡(lǐ)用三輪車，明天那裡(lǐ)搞皮卡。

什麼(me)叫(jiào)用發(fā)文的方式解決業務問題—暗市—不行就(jiù)成(chéng)立一個項目，任命一個工作組，再不行個門就(jiù)變成(chéng)一愛問個部門，然後(hòu)部門越搞越多，再內裡重新調整，循環往複……我認爲發(fā)文是打小補丁，是優化。LTC沒(méi)有建立前，那是原始的管理方間器法，最好(hǎo)還(hái)是回到LTC流程上去整體解決。

這(zhè)又回到那個問題：流程承載業務，業務在流程上跑，對(duì)業務的管內會理是沿著(zhe)流程進(jìn)行的（包括内控），至區雜此，這(zhè)個問題還(hái)隻是運營問題內南。好(hǎo)比高鐵分爲建設和運營，真正的他腦難題是建系統，這(zhè)是最大的管理，是頂級管理。爲什麼(m子厭e)業務主管是流程的OWNER，所以要發(fā)揮OWNER的職責。

六、流程的責任人是誰？

LTC到底是個流程還(hái)是個業務？如爸業果是流程，owner是誰？

我也來貢獻一下自己的認識，我也是盲人，也是在摸象。假設我是廣州辦代表，嗎鐘那麼(me)我怎麼(me)看這(zhè)個問題輛喝？我從上任第一天起(qǐ)，我看到了什麼(me)，該怎也體麼(me)做？我管的這(zhè)攤子的核心是訂發(fā)收回，其實就(j身話iù)是LTC，最後(hòu)形成(chéng)廣州辦業績：财務三張報低表。我爲了實現自己的業績，一個做法是沿用以前的做法，就(jiù)是各種(zhǒ從兒ng)自由式等方式，把它做下來；第二要男個做法就(jiù)是在我的任期内，上到藍員LTC嶄新的流程上，這(zhè)是鳥槍換炮嘛，視畫誰也不想總是小米加步槍。

什麼(me)是廣辦最大的管理？除了客戶關系、幹部培養，和市場有關的高智商活動，雜老我最重要的是，對(duì)應廣辦這(zhè)100億的業務，用嶄新的LTC2.0來承載。但是問題來了，我能(néng)建立起(qǐ)這(zhè)個系統嗎？退大妹一萬步，假設我是諸葛亮，能(n紅他éng)搞定，我也難。因爲我隻是一個局部，其他代表每個人都(dōu)建一個街線，這(zhè)不可能(néng)吧。怎麼(me)辦？因爲我最迫為也切，我最懂一線業務實際，我最想要這要門(zhè)個流程，我就(jiù)和機關空見說(shuō)，你們趕緊做好(h懂好ǎo)，我願意做第一個深度合作的試點，公司LTC系統在廣辦建好(hǎo)用好(hǎo)的責高樂任在我——爲什麼(me)說(shuō)我是OWENR，如果不是這(zhè)樣(yàng)，我随便找個理由，就(j了船iù)把這(zhè)個流程PASS掉了。即便我被(bèi)迫用這(zhè)個流程，也會(huì)把這(zhè章自)個流程帶入歧途。

所以，在廣辦建LTC是我最大的管理責任。爲什麼(me)是最聽城大的？是因爲其他事(shì)情都(dōu)好(hǎo)辦，變革是最有挑戰線不的事(shì)情。IBM爲什麼(me)要變革，變革了他才能(n拍大éng)重生，他才能(néng)跳舞啊。郭士納做的事(shì)情就(jiù)是爸刀變革。

我們現在也是這(zhè)樣(yàng)，農志LTC不是和我無關，它是我廣辦最大的管理。我們一工要從過(guò)去生産隊式的管理，進(jìn)化到現代中劇化的管理，就(jiù)是要建好(hǎo)高鐵系統，運營好(hǎo)會熱高鐵系統。LTC就(jiù)是這(zhè)個高鐵系統。

所以，認識事(shì)情還(hái)是要還(hái)原到它的本質，再看怎內我麼(me)辦。所以這(zhè)個問題，要先回到爲什麼(me)要建LTC流程，建流程就(jiù)是建管理體系，流程是管理體系的核心。

我爲什麼(me)理解這(zhè)個命題呢？咱們公司多年來遺街司留問題，一件事(shì)情要麼(me)你管，要麼(me)我暗樹管，要麼(me)大家都(dōu)管（其實是都(dōu)管不好(hǎo)）。以花快前，流程有什麼(me)問題，就(jiù)把流程與IT拉過(guò)來罵一頓。現在看來LTC這(zhè)件事(shì)上，業務主管和流程IT是夫妻關系，而且，在生育LTC這(zhè)個兒子的問題上，業務主管更重要些如風，要讓業務主管（主動配合流程IT）擔負起(qǐ)流程建設的職責。

七、流程管理系統建設的關鍵問題是什麼(me哥森)？怎樣(yàng)進(jìn)行車制流程管理？

1、我認爲LTC現在的TOP3問題是：

（1）沒(méi)有統一認識：大家其實并票美沒(méi)有達成(chéng)一緻。什麼(資哥me)是LTC？LTC對(duì)我們意味著(zhe)什麼(me)？怎麼(me飛路)搞LTC？大家還(hái)是霧裡(lǐ)看花，不清晰且沒(méi)有共識。就但樹(jiù)像改革開(kāi)放之前沒(知服méi)有明确共識到一個國(guó)家的核心是把人民生活搞下作上去，怎麼(me)搞經(jīng)濟。

（2）沒(méi)有一個SA組織：LTC一定要有一個常設總體架構組。這(zhè)個總體架構組是什麼銀討(me)呢？就(jiù)是一群瞎子摸草外象，但每個瞎子的頭銜都(dōu)是SA，其目标是共同拼出一頭真正的大象，而不是以前瞎子們那樣(yàng務化)無價值的争吵。變革太複雜又太重要，沒(méi)有一個人能(néng)夠高靜人瞻遠矚、洞察一切。世上複雜的事(shì)草歌情，都(dōu)是瞎子摸象，誰都(dōu)說(shuō)得紙拿有道(dào)理（因爲他摸的那個局部确是那麼(me)回事相得(shì)），但誰都(dōu)沒(méi)有說(shuō)到整體系統的媽下本質。以前大家就(jiù)像一群各自表述的瞎子在叽叽喳喳舊船，而SA的組織職責是用全局和頂層視角，看LTC總體架構是什麼(me)，該怎麼(me)做。誰做到過(guò)呢？北車會電、朗訊、阿爾卡特等都(dōu)沒(méi費木)有做好(hǎo)，隻有愛立信做到了。關鍵是：要用組織司友的方式發(fā)育公司SA的核心職能(néng)，一群SA去吵，吵的目标不是以前那樣(yàng)互相不買賬，而是建設來女性地吵出一個LTC總體架構1.0版本，拼成(chéng)一個whole picture（美國(guó)憲法吵了116天），然後(hòu)版本2.0、3.0地往下走。

（3）業務OWNER就(jiù)是流程責任人，這(zhè)個事(shì)情要搞定，因但能爲LTC單靠流程部門搞不定，單靠業務部門也搞不定。建IPD時(shí)，研發(fā)相當于控股（IPD流過(guò)的領域大部分在研發(fā)内）因此好化站(hǎo)搞，而LTC是重量級地穿過(guò)很多大部門，目前是沒(méi)有控股股從謝東的，一群股東在吵。如果一個業務流不在一個部門，穿越了很多部門的時(謝書shí)候，公司級的OWNER是誰？建議的解決方案是：

LTC中誰的業務比重最大，誰就(jiù)是最大股東，誰就(公鄉jiù)成(chéng)爲OWNER；

或者在他們上面(miàn)加一個更高的領導成(chéng)爲OWNER，他對(duì)這(zhè)個業務流要較爲熟悉。

2、IPD做了這(zhè)麼(me)久，依然存窗請在很多問題，所以流程管理要做頂層設計，也要不斷維護白窗。就(jiù)像家裡(lǐ)一樣(yàng)，要經(jīng關間)常做大掃除。我們的流程也要靠版本去河還管理。所以SA很重要，既要做設計，也要做維護，需要有這(zhè)個SA組織。

其次，部門牆是個問題（下面(miàn)一點詳述）。還(在司hái)有大家習慣性認爲控制點加上去，管理加上去錯長，是爲了防止風險，效率就(jiù)一定會(huì)下降，這(zhè)是大家習關算慣性思維。如果你這(zhè)個業務本質清楚了，建了流程，時(shí)放科不時(shí)維護他，這(zhè)個時(sh雨費í)候的管理體系應該是兼顧到流程、組織、運作、成(chéng)本、質量的兵哥關系。以高鐵爲例，凡坐過(guò)高鐵的就師好(jiù)不會(huì)認爲利用身份證識别增加抓厭公通緝犯的功能(néng)就(jiù)犧牲了高鐵效率。其實成(chén的她g)本和質量的關系也是這(zhè拍見)樣(yàng)的。有人總覺得搞定了質量，成(chéng)本也就(jiù)高藍算了。其實沿著(zhe)流程把質量搞好(hǎo)了，海量腦動簡單重複的事(shì)日常都(dōu)按要求一次性做好(hǎo算現)過(guò)掉，不良品率降低，不返工不窩工，效率是最高的，成(chén那件g)本是最低的。

其實變革也是這(zhè)樣(yàng高要)，如果你不知道(dào)變革的本質，加上業務照從繁雜當期壓力又大，你就(jiù)會(huì)去吵。如果清楚本質，你就(ji議制ù)知道(dào)變革應該朝哪條路去走。

以前我們各個都(dōu)是武工隊，打訊醫得很漂亮。因爲業務小，雖沒(méi)有流程，但自然而然沿著(zhe)這(zh媽樂è)個天然的業務流（訂發(fā光道)收回）走，也很通暢，響應快是我們的強項，我近的們要保持。現在15萬人了，覆蓋範圍大了，全球了，海量了，産品線寬了，交付形式多樣(yàn科不g)化了，必須有流程。流程一上上去，會街裡(huì)變慢會(huì)不适應。爲什麼(me)低雜變慢了？原來是武工隊，是快的，但是這(zhè)種(zhǒng)快資報，可複制嗎？可成(chéng)長(cháng)嗎？它能(né門舞ng)線性增加得上去嗎？比如，小舢林嗎闆不可能(néng)線性變大爲驅逐艦，驅逐艦也不會(huì)疊加成(ché遠信ng)航母。這(zhè)是永恒的命題，任何公司是窗都(dōu)想發(fā)揮大公司的優紅謝勢，保持小公司的高效。如果我們的流來視程反映了業務和業務的本質，又不問裡讓它長(cháng)胖、變肥，而讓它永遠健美，那麼(me)流程就(jiù美朋)真的會(huì)使公司長(cháng)得很大，但是像小公司一樣(yàng)話內健美。

能(néng)實現此目标的就(ji文雜ù)是業務操作系統（Business Operation System），基于此系統的業務運營是卓越運營。

爲什麼(me)日本電子産品今天幾乎全軍覆沒(méi)？因爲日本所有的照相機、WALKMAN、MP3、遊戲機，學(xué)習機等都(dōu)是煙囪式的産品。蘋果把所有煙有暗囪式的産品變成(chéng)了一個智醫明能(néng)手機。它的成(chéng)本制長比日本一個照相機還(hái)便宜，使用和攜帶都(dōu)更方便，客戶滿意度更商他高。日本把一個個東西做得有模有樣(yàng黑匠)，一個功能(néng)一個産品，最後(hòu)卻被(bèi)蘋果一如個個産品全部收掉。其實，管理也是這(zhè)樣(yàng)，不要搞成(chéng高訊)多張皮，産生很多行管部門，人爲割裂業務流。這(zhè)又回到開(kāi長去)頭，一定要有一個SA總體架構組。變革裡(lǐ)面(miàn)特但鐘别忌諱你出一個煙囪，他出一個煙囪，要全面(miàn)考慮，還見從頂層系統去架構，謀定而後(hòu)動。

八、什麼(me)是流程化組織建設？

LTC流程裡(lǐ)大家談得最多的是角色，我以爲這(zhè)裡(lǐ)（LTC）核心是組織。大家如果隻談角色，就(jiù)有點避畫子重就(jiù)輕了。組織不匹配流程，考從靜核保持不變，那就(jiù)像學(xué)校不變隻要學(x站風ué)生變，是搞不好(hǎo)的。剛才大家說(shuō)了這(zhè)麼(me是個)多，唯上的本質其實是領導比流程厲害訊新。請示的是領導，不是流程這(zhè)條線，我們還(há黑空i)沒(méi)有建成(chéng)流程化組織。真正流程化組織是反官僚化的制離，是去部門牆的。

流程已經(jīng)匹配了業務，但組織還微時(hái)是那個組織，組織沒(木信méi)有匹配業務。這(zhè)就(jiù)會(huì)造成(ch和票éng)流程不匹配業務的表象，而且部河們門牆可能(néng)更嚴重。我們即使喊100年，也過(guò)渡不到共産主義。因此，我們要還(hái)原業務、組織、流程的科舞邏輯關系是什麼(me)。這(zhè)就(美書jiù)是流程反映了業務本質，組織沒(吃到méi)有去匹配。不要以爲變革隻是大如幾個部門幾個人幹的事(shì)，變革是整個公司的脫胎換骨。厭對

九、“流程化組織建設”和“以客戶爲中心，家道以生存爲底線”的關系

整個LTC、IPD流程不斷優化，走向(xiàng)無窮的未來，絕對(duì)是走向(xiàn一時g)以客戶爲中心的。它打中的是客戶的10環，按IPD做出的産品，按LTC流程交付，用ITR把問題高效關閉，客戶不滿意嗎？這(zhè)三個流程、三件用生大事(shì)，好(hǎo)好(hǎo)搞定了，并比競争對(du民物ì)手還(hái)好(hǎo)，質量好(hǎo)，成(chéng)本低，效率更通師高，你說(shuō)客戶滿不滿意？

那麼(me)怎麼(me)實現“深掏又來攤、低作堰”？三個業務流（IPD/LTC/ITR）都(dōu)成(chéng)了系統，并能都達到了一個不斷優化的境界，就(jiù)是“深掏攤、低作堰”，就(jiù計離)是“以生存爲底線”。

很忌諱這(zhè)裡(lǐ)搞一攤子，那裡(lǐ)搞一攤子，或者完整的睡站LTC卻一段段各自去搞。在管理上，學(xué)蘋果産品（ALL in ONE)學(xué)得越像，你就(jiù)越會(huì)會章打倒别人。你越是像日本，你就(jiù)越會(相能huì)被(bèi)别人打倒。

我是從哪裡(lǐ)開(kāi)始認識到這(zhè)點的呢？當年BT對(duì)我們做第一次資格認證，他們隻來了一個質量官，隻用三天，就(jiù)身拍把我們定位了。他說(shuō)：“你們是一個現商萬花筒、百寶箱，還(hái)是一個博覽會(huì)。業界所飛制有管理工具你們都(dōu)有，但都(dōu)是散落各處的零配件，看不個雪到一個覆蓋全流程的系統（system）。”12項評分，最好(hǎo)的就(jiù)是基建，管理系統是妹數最低分。BT發(fā)現：

公司高管沒(méi)有誰負責質量，沒(méi)舞弟有質量OWNER。在豐田不談流程，不談變革，就(jiù高到)談全面(miàn)質量管理，就(j兵信iù)是基于流程的全面(miàn)管理。

問到質量方針是什麼(me)？沿著(zhe)業務流走下來你上，大家都(dōu)是東一句西一句，沒(méi)有時房共識。

沿著(zhe)業務全流程，分成(chéng)一段段，每制森段都(dōu)是李雲龍，各自爲戰，各顯神唱在通。但是沒(méi)有統一數據/IT、統一語言、統一方法。前面(miàn)一段說(shuō)會車日語，中間說(shuō)德語，後(hòu)人服面(miàn)說(shuō)漢語，從管理系統的制鄉角度看，長(cháng)期運營的質量成(chéng數湖)本效率是難以确保的。

我們不能(néng)老是靠雷鋒業就、焦裕祿取得成(chéng)功，大家會(huì)搞疲的，要向(xiàn吧車g)蘋果學(xué)習。當時(shí)蘋和什果iphone一出來，日本廠商都(dōu)不知道(dào)他們大難將站媽(jiāng)至，現在已持續十幾個季度虧損，很危險。現在誰車制還(hái)買他煙囪式的産品啊？管理也同此理，不是多，夠用就(jiù)行。我分話們若不去看各個管理之間是什麼(me)關系，就文小(jiù)很容易搞成(chéng)煙囪會光林立的管理體系。很多辦事(shì)處說(shuō)，我們是也錢作戰部門，背負了很多作戰壓力，公司很多不鐘行管部門插手進(jìn)來，就(j讀南iù)像一個千手觀音。其實核心業務流隻有一個：LTC。所以，管理體系不能(néng)搞成(chéng不醫)煙囪式，因爲是違背“深掏攤，低作堰”的，也不利于以客戶爲中心。内音雪部沒(méi)理順，一定會(huì)影響外部客戶滿意，内部公國搞好(hǎo)了，一定會(huì)内順外秀。(為國網絡資源）