人力資源管理是一項專業工作嗎？HR們足夠專業嗎？

從紙面(miàn)上看，似乎是真的。無論是“選用育留”幾大議舊功能(néng)，還(hái)是“崗位分析、人力資源規劃、薪酬、績效、培訓、調從車配”幾大業務模塊，這(zhè)道飛種(zhǒng)專業的劃分看似技中鄉術壁壘極高。所以，HR們也有足夠的理由爲自己的專業自豪。但另一方笑現面(miàn)，随著(zhe)商業邏輯的叠代，老闆和業務部門似乎對中越來越看輕這(zhè)個人力資源理樹管理這(zhè)個職能(néng)和HR這(zhè)個群體，在他們眼中，技那到術壁壘極高的“規定動作”似乎并沒(méi)有帶來太多的戰略貢獻。

德勤最近的一項針對(duì)CEO的調查顯示，人力資源管理藍木被(bèi)視爲反應最緩慢的職能(néng)。在德勤與CFO群體的玩爸交流中，受訪對(duì)象認爲難以同HR合作。有超過(gu媽白ò)50%的業務領導者認爲，HR并沒(mé物服i)有做好(hǎo)引領公司發(fā)展的準備。甚至HR自己也認同這(zhè)一點，在2014年3月德這務勤的一次全球調查中，HR領導者（請注意，都(dōu)是領導者）給自己的總體來雜表現打了C-，77%的受訪者認爲，他們需要重新規劃和提升HR職能(néng)的能(néng)玩聽力，并將(jiāng)這(zhè線場)項工作作爲最優先的事(shì)項之一。

這(zhè)個時(shí)代的變革是由外而内的，商業模式、戰略的變化已經(理農jīng)在倒逼組織和人力資源管理的變革。HR們危機四伏，但這舊和(zhè)個群體内部卻出現了分歧。書是

相對(duì)一部分人深切感受到壓力，願意擁抱變化的是H煙綠R高層。另一部分HR大衆卻作繭自器件縛，拒絕變化，試圖用傳統的玩法“以不變應萬變”。這(zhè)可能(城白néng)和他們陷于日常事(shì)務性工作有關，難免“隻見樹木不見森林”鄉林，卻連累了這(zhè)個本來精樹去英雲集的群體，使他們越來越曲高和寡，越來越難人對以溝通。拒絕變化的策略看似保住了HR的專業，實則使他們快速被(bèi)“邊算算緣化”。

變還(hái)是不變，這(zhè)是個問題。

人力資源管理在管什麼(me)？

撥開(kāi)HR們關于人力資源管理職能(néng)的迷計筆霧，是讓他們直面(miàn)危機的最好(hǎo)辦法。

很多HR從從業之初就(jiù)被(bèi)标準的流程和模塊藍照束縛了思維，卻從來沒(méi)有想過(guò)，企業的那一化些組織流程和模塊是如何産生的？爲什麼(me)一定要有那些流程和模光著塊？

組織模式

假設有一個企業創始人，看好(hǎo)了一個項慢書目（目标），同時(shí)他擁有幾她喝個小夥伴（人）能(néng)夠參與進(jìn)來，他就(jiù)會(huì大務)將(jiāng)小夥伴組合成(師習chéng)爲一個“組織”去實現目标。人不同，目标不同，組織模式（orga新中nization p遠劇attern）就(jiù)不同，即需要不美海同的經(jīng)營模式、業務流程、組織機構和崗位系統，來明确每鄉視個人應該在什麼(me)地方發(fā)揮什麼(me都技)作用。這(zhè)個階段，因爲企業人少，業務從無跳看到有，所以，是企業創始人而非HR決定組織模式（創始人根本沒(m我商éi)有想過(guò)要HR介入）。

三大支持機制

人力資源管理的三大支持機制分别是調配機制，培訓機制和激勵機制。

一開(kāi)始，大家都(dōu)憑借和創始人的友誼和對(duì)公司前景的預書習期投入工作，倒也各司其職，有條不紊。但是，随著(zhe)業開公務越來越大，人員越來越多，這(zhè)種(zhǒng)組織模式就(腦習jiù)出現了問題。于是，組織模式開(kāi)始煙是膨脹，管理幅度變大，管理層級變多，家開創始人老闆不再能(néng)夠監控每房男一個崗位上員工的工作狀态。有的崗位上不一定有最合适的人，這(zhè)就(空睡jiù)需要調配機制，來招聘、晉升、降職、橫向(xiàng)調配、淘汰，把最合話女适的人配置在最合适的崗位上，讓他男可們有機會(huì)幹。

有人沒(méi)有足夠的能(néng)力完成(c銀對héng)崗位工作，這(zhè)就(jiù)需要培訓、開(kāi麗文)發(fā)，讓他們有能(nén好日g)力幹。

有的人沒(méi)有足夠的意願完成(chéng)崗位工作，這(zhè)就(北草jiù)需要設計績效和薪酬來做激勵，讓他們有意願幹。

這(zhè)三大支持機制，确保人在組作火織模式中能(néng)按照組織模式預設的方式運算科行。這(zhè)個階段，人力資源管理需要提供的職能(néng)越來越多，越來越門區需要專業HR介入，“技術剛性”初步建立。

三大管理基礎

調配、培養和激勵都(dōu)必女報須有一定的标準，我調配誰，調配到什麼(me)地方？培養誰，培關明養什麼(me)内容？激勵誰，按照什麼訊影(me)樣(yàng)的規則激勵？又媽事(shì)無巨細……所以，企業就(jiù)有必要明工都确人創造價值的全過(guò)程。因此，企業開(kāi)始對(低紅duì)人（輸入）、組織（過(guò)樂但程）和目标（輸出）進(jìn)行界定，分别産生了勝任力評估、崗藍店位評估（HR很難幹預到經(jīng)營模式、業務流程和組織結構）光黑和績效評估三大管理基礎。

這(zhè)些基礎型工作成(chéng)爲了設置支持機制的起(qǐ)點，例如，看電培訓内容可能(néng)來自三個方面(miàn)：勝任力評估确認吃生勝任力短闆；崗位評估确認崗位内容；績效評估确認績效短闆。風月激勵也是一個道(dào)理，能(n靜要éng)力付薪（pay for abilitie飛讀s）、崗位付薪（pay for posi資能tion）和績效付薪（pay 林年for perfor銀高mance）。手握這(zhè)三大法寶，H他請R們進(jìn)一步強化了自己工作的“技術剛性”東用。

組織和崗位設計

複雜點說(shuō)，人力資源管理是以三大管理基礎爲标準，設置三大支廠訊持機制以确保組織模式按預期運行的管理工作。當然，某些時(shí)候，HR們也可能(如快néng)對(duì)組織模式進(習志jìn)行幹預，例如調整組織結構和崗位系統，所以，就(j光月iù)有了組織結構設計和崗位設房遠計兩(liǎng)個職能(néng)。

但在這(zhè)兩(liǎng)個方面(miàn)，老闆和業務部門顯然更有話語短習權。

人力資源規劃

另外，如果三大管理基礎、三大支持機制和組織模式固定，人力資源管理愛木體系就(jiù)像一台磨合完畢的朋開機器。這(zhè)時(shí)需要确定什麼(me)呢？需要管理人才供應鏈。引笑唱入“供應鏈”這(zhè)個概念，是因爲這(zhè)個概念很清晰：不讓需求堆積等雪舊待機器，也不讓機器閑置等待需求。放到人力資源管理費姐上，就(jiù)是要做“人力資源規劃”。說(s如看huō)簡單點，就(jiù)是讓企業在發(fā)展過(guò)程中的人才要水需求總能(néng)夠得到及時(shí)滿足。

組織能(néng)力建設

在人才的供給和需求平衡的前提下（人越來越少也不畫舞行），當員工按照組織模式的預設行動，且持續一定的時(s術輛hí)間，企業裡(lǐ)各類員工的行爲模式就(jiù)形成(chéng)了外紅一定的慣性。組織知識得以沉澱，組織規則得以形成(ch藍務éng)，組織價值觀得以達成(chén暗煙g)共識，這(zhè)就(jiù)是組織能(néng)力。

變革：極簡人力資源管理

人力資源管理的那些标準流程和模雨林塊被(bèi)HR們奉爲金科玉律，但在這(zhè)個變革的拍靜時(shí)代，我們需要問一問器女，企業的業務真的需要人力資源這(zhè)樣(yàng)的支下事持嗎？我們應該承認人力資源管理的三大管理基礎、三動體大支持機制、組織模式設計、人力資源規劃都(dōu)是需要也時HR專業技術的。但我們能(néng)不能(néng)用快舊更簡單的方式來使組織模式按照預期話票運行呢？

事(shì)實上，HR們已經(jīng)悲觀地發(fā)現，市場的力裡男量強大得足以摧毀自己那些引以爲傲的“專業”，正我件在推動人力資源管理走向(xiàng)“極簡化”。

好(hǎo)的治理機制能(né討睡ng)夠引導員工做适合的事(shì)，并給出公允的回報。隻要治理機制是好(h國為ǎo)的，隻要允許員工自由決定做什麼(me)（無邊界行動）呢大，員工自然會(huì)把自己配置在水著最能(néng)發(fā)揮自己能(néng)力員好的地方，倘若員工能(néng)力不足，他也會(huì)加強自我的學(xué)近動習。如此一來，企業根本不需要去做配置和培養兩(liǎng)大支持機制，短嗎也不需要進(jìn)行勝任力、崗位和績效評估，更紙都沒(méi)有必要做人力資源規劃。類鐵店比一下，如果企業是一個市場，爲何要用一隻“看得見的唱又手”去決定誰來做什麼(me)？爲何要規劃誰該林能獲得什麼(me)樣(yàng)的回報？爲何要幫市林北場培養人？政府可以做區域人才規劃或産業人才規劃，但你何時(少有shí)見到這(zhè)些規劃真正在引領人才供給上起(qǐ)匠黃到作用？一句話，市場自有法則，永遠不要覺得自己比市場聰明。

其實，現在的人力資源管理更像是從一種(zhǒng)傳統的計劃經在章(jīng)濟開(kāi)始走就都向(xiàng)市場經(jīng)濟。

設計出來的人力資源管理系統是一種(zhǒng)“計劃答紙經(jīng)濟”，也可以稱爲“他組織”，再怎麼(m但土e)計劃，總是會(huì)有這(快筆zhè)樣(yàng)或那樣(yàng)的問題，需要一個又一個的設紙草計（下文件、做方案、做運動）去作拿“打補丁”。換句話說(shuō)，設計出來的系統中，人本來不會(huì)這(校兵zhè)樣(yàng)或那樣(y你機àng)，而是需要你設計一些其他的條新短件讓他們這(zhè)樣(yàng)或那樣(yàng)。所以，傳統的人力資說小源管理才顯得異常複雜，有“選用育現對留”的“流程說(shuō)”，有“招聘、調配、薪酬、績效、培訓、員工又藍關系”的“模塊說(shuō)”，甚至連人力資源規劃和崗位分析等職能(né近請ng)也進(jìn)入了這(zhè)個體系。的确，這(zhè)種(zhǒn金會g)複雜的設計似乎爲HR們建立了“技術剛性”，使得其他人工醫對(duì)于人力資源管理望而卻步。但是，毫無疑問也增加了巨大的管理成(可和chéng)本，更因爲“管理”而約束了資源的自由流動。簡花厭單舉例，在企業内部，可能(néng)有視對個市場營銷部的員工非常擅長(cháng)産品設計，但其卻無法進服中(jìn)入研發(fā)部奉獻自己的特長(cháng)，而另一方面(關店miàn)，研發(fā)部又急需這(zhè)樣(yàng)的制草人才……原因呢？正是因爲這(zhè)種(zhǒng)設計出來的、固化的人妹還力資源管理模式。在這(zhè)個商業邏輯快速叠代的時(shí)代，這(zh我東è)種(zhǒng)僵化的玩法似乎必須要有所改變了也懂。

演化出來的人力資源管理系統是一種(zhǒng)“市場經(jīng)濟”綠外，也可以稱爲“自組織”，基于簡單的基礎設計，自行演化出一計林些遊戲規則。這(zhè)些規則的形成(ch麗又éng)是基于人的本性，而不需要設置太多的條件快知去引導員工。另外，這(zhè)些規則可以自行進(jìn)化，而不需要注入外店愛力幹預，體現出（内部）市場超強的自愈討亮能(néng)力。所以，我們發(f低亮ā)現的那種(zhǒng)人力資源管理新模可和式能(néng)夠實現自動運行：一是組織内無邊界協作；二是激勵文什随著(zhe)員工的付出及時(shí)到位；三是支持随著(zhe)員工的活動如生地影随行。由此，員工有機會(huì)幹理體、有意願幹、有能(néng)力幹！這(zhè)種(zhǒng)新嗎跳模式在結構上無比簡單，在功能(néng)上卻無比通是強大。于是，我們沒(méi)有了因過(guò)度管理而浪費成(chén體美g)本和約束資源的擔憂，這(zhè)似乎是更加符合當前商業環境的視兒玩法。

一切看起(qǐ)來都(dōu)如此美好(hǎo)，隻是，随著(zhe)人力刀友資源管理的極簡化，HR們還(hái)會(huì)有舞台嗎讀紙？

HR的新四角色模型

一部分HR們信奉人是需要“管理”的，讓充滿私欲的員工們自由行動未免也太荒謬了美低。的确，堅信計劃經(jīng)濟的人不會(huì)新通想到市場經(jīng)濟的美好(hǎo現線)，他們看到的都(dōu)是人海謝性的自私，卻不知道(dào)這(zhè)種(z話和hǒng)自私（即亞當斯密所謂現道的“開(kāi)明的自利”）會(huì)驅動員工微好“經(jīng)營”自己，是市場經(jīng)濟中最好(hǎo)的動力。模上房塊化解構了企業，讓市場的力量可以滲入，企業内也不再必須死守“腦雜計劃經(jīng)濟”。

另一個牽強的邏輯是，人力資源管理的職能(nén聽妹g)依然存在，人力資源的管理就(jiù)不會分做(huì)改變。一個HR說(shuō)：“你不是店如說(shuō)小米是‘去人力資源管理’嗎？我看他們也有招聘，在招實習生嘛！鐘西” 我們要理解HR們的憤算男怒。如果像海爾一樣(yàng)大規模裁員，讓站票裁掉的員工成(chéng)立外包服務公司，招聘的規模是不是校生會(huì)大幅下降，招聘HR會(huì)不會(huì)劇厭恨死這(zhè)種(zhǒng)“變革”？

但是，人力資源管理會(huì)改變的現實是，人力資源管理的某些哥子職能(néng)會(huì)弱化，某著服些職能(néng)會(huì)強化，不必死守上面(miàn)的那校城些流程和模塊。

人力資源部到底應該做什麼(me)？尤裡(lǐ)奇在《HR cham民器pions》一書中提出了人力資源部的四角色模型，睡書從“戰略-操作”和“制度-人”兩(liǎng)個維度劃分了人力資源部應該科體充當的戰略合作者、變革推動者、管理專家和員工支持者四個角色。這(zhè)一雪在一段時(shí)間内爲HR們搭建了廣闊的舞台。

有意思的是，這(zhè)個舞台尚未被(bèi)HR站好們充分利用，就(jiù)開(kāi)始錯得在商業邏輯的變化中出現了漂移。

好(hǎo)比一個極度市場經(jīng)濟的國(guó)家仍然需要政姐生府，在市場化滲入企業的時(shí)代，人力資源部毫無疑問仍將(j雪鄉iāng)存在。但HR們應發(fā)揮相對(d湖視uì)原來僵化的流程執行不同的其他數鐘作用。

以下提出的HR新四角色模型，可以在HR們在人力資源輛風管理漂移後(hòu)的新舞台發(fā)揮自己的作用。
HR新四角色模型依然是從兩(li我懂ǎng)個維度劃分出四個角色：一個維度是介入層面(mi村數àn)是宏觀還(hái)是微觀，即是關系整個內內組織，還(hái)是關系局部。另一個維度是介入樂站的方式是幹預還(hái)是不幹預，即是維護内可個部市場的自然力量，還(hái)是主動塑造市場知友的格局。四個角色分别是維護市場秩序者，組織業很能(néng)力打造者，基礎平台建設者，用暗專業咨詢服務者。

維護市場秩序——守夜人政府

當企業内部市場開(kāi)始形成(ch美友éng)，人力資源部應轉型爲“子電小政府”，以“守夜人”的身份維護企業内部市友音場秩序。HR成(chéng)爲市場規則的制定者和違規行爲的處罰鐘商者，他們應該知道(dào)隻要市場秩序的好(hǎo)的，市場對(duì)睡在于資源（人力資源、激勵資源、培養資源等）機懂的配置就(jiù)一定會(huì)保持高效率。

組織能(néng)力打造——全能(néng)政府

當市場形成(chéng)以後(h明路òu)，市場機制對(duì)于資源的調配仍然會(huì)出現“失用他靈”，例如，耗竭性地使用人力資源，造成(ch件錯éng)員工“工作-生活”失去平衡。這(zhè)類行爲在短期内是符合市場議東規則的，但從長(cháng)期來說(shuō)姐煙，卻不利于打造組織能(néng)力。此時(shí)，人力資源部就(j師內iù)應該變身爲“全能(néng)政府”，對(紅分duì)于員工的市場行爲進(jìn)行南用幹預，例如，限制員工的過(guò)度經(jī匠我ng)營行爲，規定一個時(shí)間段内的經(jīng)營額度的上限。總之，照那人力資源部應該高度關注組織能(néng)力的目标，以終爲為舞始逆推人力資源管理實踐，對(duì)自由市場進(jìn下見)行有效幹預，平衡員工作爲經(jīng)營者的短期行爲和組織的長(cháng)商得期利益。

基礎平台建設——平台建設者

除了從組織能(néng)力建設的角度出發(fā)幹預市場之外笑土，人力資源部應該直接進(jìn)行人力資源基礎平台建設，行知這(zhè)實際上是在打造資源雲端（激勵學司資源和支持資源）。内部市場内，市場主體的逐利行爲和人力資源部的宏觀調控行線秒爲都(dōu)不會(huì)導讀都緻基礎設施自動産生。這(zhè器頻)些投入將(jiāng)搭好(hǎo)平台，大大提高照水人力資源的産出。例如，酒店行業的巨頭華住集團爲了打造強力的人去睡才供應鏈，搭建了一個可以同時(shí)供5-6萬人使用的在線學(xué)看多習平台，將(jiāng)SOP（Standard&南歌nbsp;Operation Procedure，标準操作程序）都(了開dōu)變成(chéng)視頻，方便相做在線學(xué)習，大大降低了培訓成(c裡友héng)本。又如，我輔導的一個企業爲了形成(chéng)豐鐘歌富的激勵，打造了激勵池，納入了諸多如就(jiù)餐卷、電影票、帶薪開算旅行、領導會(huì)面(miàn)等激勵資源，這(zhè)大大提鄉見高了激勵的感知，使員工感覺企業的關懷無所不至。

專業咨詢服務——咨詢專家

當企業成(chéng)爲了内部市場後(hòu)，創造價值場器的起(qǐ)點是從“前台”往“後(hòu)台”走。正如海爾，其文暗接觸客戶的産品型号經(jīng)營體、線體經(jīng)營體和市場經廠見(jīng)營體等一線部門成(chéng)爲一級經(jī現個ng)營體，成(chéng)爲商業價值的創造者；營銷平台、研發美道(fā)平台和質量管理平台等則成(chéng)爲二級經(jī道到ng)營體，爲一級經(jīng)營體服務；人力、财務、戰略、都費信息化則成(chéng)爲三級經(jīng)營體，爲二級經(jīng)營水讀體服務。這(zhè)種(zhǒ媽東ng)結構中，上一級經(jīng)營體作爲客戶，向(xiàng)下一自音級經(jīng)營體購買服務，如此一來，價值從客戶雪照向(xiàng)最低級的經(jīng)營體傳導，每一個環節都(dōu)我資能(néng)确保創造了價值。在這(報地zhè)種(zhǒng)關系中，人力資源西文部成(chéng)爲了一個普通的内包服務商，隻能(néng)憑借自己的專業輛商能(néng)力獲得業務部門的認可。所以，有下HR們不妨把自己當作咨詢師，這(zhè)是推動組織轉型的有效渠道(計懂dào)，也會(huì)使自己憑借專業能(n鐘妹éng)力赢得業務部門的尊重。

在商業邏輯已經(jīng)發(fā)生變化的今天，尤裡(lǐ)奇開老的四大角色模型應該有些變化。在尤裡(lǐ)奇原有的兩(liǎ化一ng)個維度上，戰略導向(xiàng)大大壓倒了操作導向(xiàng)，以制度城綠爲導向(xiàng)大大壓倒了以人爲著湖導向(xiàng)。但是，如今，人力資源部和HR的職能(néng)應該是聽電，越來越脫離了具體的、面(miàn)對(duì)人的答自事(shì)務性工作，轉而走向(xiàng)制度監科林控者（守夜人政府）、操盤手和數據分析師（全能(néng)政府）、平台建設者和關拍咨詢專家的新角色。這(zhè)些工作層面(miàn)對(duì)于組器靜織將(jiāng)具有更大的影響數玩，也更有技術壁壘。調薪、下文件、辦一慢社保、講課、和員工談心……讓這亮森(zhè)些工作見鬼去吧！

所以，HR們大可不必抱殘守缺，即使在極簡的人力資學站源管理模式中，他們仍然將(jiāng)是未說時來的主角，無論是作爲管理者還(hái)是服務商，但術妹前提是，他們首先要意識到自己的角色已經(j吃電īng)開(kāi)始不同了！

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