股權激勵是一把雙刃劍，激勵得當會(huì)使公司管輛匠理層和股東共同促進(jìn)企業價值。但是股權激勵設計不當或監督弱化則會歌線(huì)使股權激勵成(chéng黑場)爲内部人代理成(chéng)本的工具，成(chéng)爲變相湖數的福利。企業要想實現股權的激勵作用就(jiù)要路麗警惕股權激勵成(chéng)爲變相的福利，那麼(me說熱)怎麼(me)做才能(néng)實現股權激勵的作用，避免股權長坐激勵的激勵變福利呢？

企業設計股權激勵方案的時(shí)候，需要明白股權激勵，不是“撒芝麻鹽”看體要重點崗位重點激勵，重在激勵核站又心少人數，不是所有人都(dōu)有的；什對老麼(me)崗位需要給适應的激勵。對(duì)于能(néng)開樹臣、功臣需要認真分析，不少企業家以平均心态設計股權激勵，缺乏公正美時，很易産生“吃大鍋飯”的現象，久而久之，股權激勵脫化爲股權福利，最後(h街舞òu)股權激勵的方案效果受影響。那麼(m我那e)應該如何有效地避免股權激勵變福利的問題呢？

首先，明确股權激勵的主要受益對(duì)象，也就(ji我劇ù)是我們所說(shuō)的激勵對(duì道冷)象。現階段看來，共有4種(zhǒ服紙ng)人被(bèi)授予股權激勵。第一種(zhǒng)要地是狹義上的公司管理層，可以理解爲公司的總經(jīng)理、副總經制林(jīng)理；第二種(zhǒng)是公司管理層以上的人員，可以視業自爲公司的高級管理層，當然其中也包括公司董事(shì)會(用照huì)成(chéng)員、監事(話照shì)會(huì)成(chéng)員；第三種(zhǒng)則擴展到公司制影的核心技術人員或者主要技術骨幹；第四種(zhǒng)國時包括全體員工。考慮到我國(guó)股權激勵還(hái)在試點階段，其激勵光知範圍不宜過(guò)于泛化，主要激勵對有紙(duì)象應當是公司決策層的管理人員和科技開(k兒鄉āi)發(fā)人員，以後(hòu)再擴展到全體員工。

在劃分完激勵對(duì)象之後(hòu)，需要注意考慮一下兩(li哥理ǎng)個方面(miàn)的問題。一些房方面(miàn)對(duì)于劃定範圍内的人員是否需要認定持股資格。在睡算我們從事(shì)過(guò)的項目中就(jiù)曾經(jīng)出現這(雨線zhè)樣(yàng)的情況，客戶方將(jiāng)經(jīng)身靜營者和中層管理人員作爲股權激勵的對(duì)象。但媽理是在中層管理人員中卻存在著(zhe)參差不齊的現象懂你，甚至部分人員本身并不符合崗位要求，隻是由于曆史原因，仍然擔任志技一定的管理崗位。因此在這(zhè)種(zhǒng)情況下，如果少對簡單的將(jiāng)員工股權激勵和崗位挂鈎，不但起(q吃明ǐ)不到應有的激勵作用，而且有可能(néng)算風在持股人員内部引發(fā)不必要的矛盾。另一方面(miàn)具體的股權激勵上外數量如何确定在“人人持股，平均持股”遭到否定後(hòu)麗弟，持股人員适當拉開(kāi)差校高距、股權激勵向(xiàng)核心員工懂玩進(jìn)行傾斜已經(jīng)成(chéng)爲一種(z志見hǒng)共識。因此在制定員工股權激勵計劃中，如何确定每火明個人的持股數量也是一個非常棘手的問題。

要解決這(zhè)一問題，我們首先要明确不同企業實事雪施股權激勵的目的，而無論出于何種海得(zhǒng)目的進(jìn)行股權激勵，都(dōu)風吧必須輔以相應的考核評價體系。如果是對(duì上風)以往貢獻的認可，就(jiù)需要對(duì)持股員工以往歌人所做出的貢獻進(jìn)行系統的考核和評價，并將(jiāng)評價結果暗生與股權激勵數量挂起(qǐ)鈎來；如果是對(duì)崗位價值的認定，就(j報會iù)需要對(duì)崗位的價值進(jìn)行考街見核和評價（比如崗位職責的大小、決策的風險、所承擔的風險謝熱等等），并將(jiāng)評價術學結果與股權激勵數量挂起(qǐ)鈎來。

接下來，我們需要考慮以業績爲主的評價标準是做明否合理。我國(guó)目前主要的業績指标基本上是會(huì)計業績指标，由朋黑于我國(guó)股市的有效性存在問題，且單一門姐的業績評價指标不能(néng)完長鐘全反映企業的真實狀況，因此要建立一套科學(xué)的、符合市場規律的指标體日書系，這(zhè)是确定股權激勵發(fā)放條呢現件的基礎。我國(guó)現行的股權激勵方間煙發(fā)放的條件是公司的淨資産收益率必須達到一定的标準，其實公司的業美一績評價不僅僅就(jiù)是淨資産會那收益率，我們必須綜合考慮公司的業績的各個方面(miàn)。麗內考核指标的設計應以相對(duì)靈活的方式結合多種(你放zhǒng)指标，除财務指标這(zhè)一定要風量指标外，還(hái)應設計必要但不的定性指标，即考核被(bèi)激勵機都對(duì)象的品德、執業能(néng)但就力、職業水平等。將(jiāng)業績考核制度納購微入公司内部控制體系建設中，以保證公司運道吃作過(guò)程中各個環節的良性對(duì)接。

爲了更好(hǎo)的達到上述目的，必那讀須注重思考以下問題：員工在什麼(me)情況下可以更內生多的享受股權激勵、什麼(me)時(shí)候必須減少其股權激勵、什麼(m好舞e)時(shí)候甚至必須退出其原有的股份，這(zhè)些都(dō廠信u)需要通過(guò)考評體系加以規範，并且形成(chén來線g)制度化、規範化。

在實際操作中，很多企業將(jiāng)員工嗎舞股權激勵計劃的實施與績效考評體系很好(hǎo)的結合起(q問銀ǐ)來。比如員工甲持有某企業6%的股權，根據事(shì)先約定，如果一年績效考他空評成(chéng)績爲不合格，則甲必須退出2%的股權，價格按明火原先購買時(shí)的原價計算；如果兩(liǎng)年績效考評成(chéng西熱)績不合格，則甲必須離開(kāi)原崗位，所持股份必須全部退出媽見，價格按原先購買時(shí)的原價計算。

最後(hòu)，需要确定合理的激勵額度。激勵額內很度的确定是一個非常重要的問題，因爲激勵額度太小計照會(huì)導緻激勵效果不明顯，激勵額度懂草太大又會(huì)造成(chéng)人力成(chéng)本的增加和股權的過制她(guò)度稀釋，可能(nén業相g)會(huì)影響公司的業績開金和大股東對(duì)公司的控制權。《上市公司股路做權激勵管理辦法(試行)》規定，激勵對(duì)象所獲取慢分股權激勵額度不能(néng)超過(guò)公司發(fā)行股本的10％。店要但在10％以内的區間裡(lǐ)，上市公司要從激勵成(chéng)本、預作司期收益、行業薪酬水平、公司财務狀況等方面(舊船miàn)審慎論證激勵份額，以期既達到激勵得員的效果，又不過(guò)多增加公司的财務負擔。

股權激勵對(duì)于企業來說(shuō林秒)，是一次重大的制度變革，使企業微資走上一條利潤中心經(jīng)營模式之路，這(zh理說è)將(jiāng)關系到整個企業的長(cháng)林湖遠發(fā)展，而且，關系到幾百上千名員歌資工以及他們背後(hòu)家人的吃飯問題銀書，因此，在設計股權激勵制度的時(shí)候，一定要綜合考慮，慎重出方案城村，慎重做方案，最好(hǎo)有專業的人進(jìn)行讨房錯論，避免將(jiāng)股權激勵變爲福利的事(s都靜hì)情出現。隻有避免股權激勵的激勵成(chéng)爲變相的如什福利，才能(néng)真正實現股權激勵的激勵作用，從而調動員工的積極文用性，促進(jìn)企業發(fā)展。（網絡資源）