研發(fā)部門績效考核往往成些醫(chéng)爲高科技公司績效管理工作的難點。研發(fā)部西但門及技術工程師崗位因具有高複雜性、不确定性、證實證僞兼議哥有等特點，績效指标不易提取，實踐中或者因偏于硬性要求而無法執行，或者因偏匠作于定性判斷而流于形式，往往不得其中。卓盟咨詢通過(guò)多年的咨詢經(jīng)驗，對(duì)研發(fā)部上站門績效指标的設計提出如下解決方法：那喝

一、建立項目管理制度

研發(fā)工作需要被(bèi)定性爲項目範訊美疇，項目管理是技術研發(fā)部門實施績效考核的基礎。實踐中很多機快高科技公司研發(fā)工作的低效，往往與沒(méi)有規範低飛的項目管理制度有關。畢竟“一堆人在規定的船懂工期内趕工”這(zhè)種(zhǒng)管理方票匠式已被(bèi)實踐證明是最無能(néng)的。亮金

項目管理，指的是在有限的資源條件下，如費用的限制、人員和工期的不足日刀，管理者運用系統的觀點、方法和理論，對(duì)成(chéng)功達成(ch和亮éng)項目目标的全部活動進(jìn)行規劃、監控和維護的管理方式。

作爲管理學(xué)的分支，項目管理是需要借鑒基本的管理方法的。

1、組織。需要明确項目管理者、執行者、監相白測者的職責和權限。

2、流程。需要明确項目每一項工作的執行流體河程，流程除包含正常工作步驟外，來刀還(hái)需要考慮到對(duì)不确定性事(shì)項體錯的處理安排。

3、方法。需要明确對(duì)時(shí)間、費用的安排，以及黑厭在研發(fā)、測試等環節的優化作業方法。

二、細化、流程化及價值轉化

研發(fā)工作抽象，每一環節沒(m資秒éi)有直接明确的數量結果，卓盟咨詢通過(guò)對(duì)實際案例研究，提出細校數化、流程化及價值轉化的辦法提取指标。

1、運用WBS(工作分解結構)將(jiāng)項目全部事(shì)項逐一、逐級細化至最小工作多看單元。

2、對(duì)每一工作單元按照時畫舊(shí)間、成(chéng)本、質量（可以理解爲結果）進(jìn匠友)行轉化提取。

3、綜合項目工作中的事(shì)項及在時(shí)間、成(ché北有ng)本、質量三方面(miàn)所要達到的要求，設計研發(fā)工作的短師關鍵績效指标。

三、節點把控、裡(lǐ)程碑考核信能

研發(fā)工作以最終可交付成(ch喝兒éng)果爲目的，爲了實現這(zh如快è)一目的的階段性管理與控制是項目管理的核心内容。其中，與項謝技目生命周期時(shí)間相關的三個非常重要的因素門樂值得項目管理者與人力資源工作者關注：自體檢查點、裡(lǐ)程碑、基線。

1、檢查點：指項目進(jìn)度過(guò)程中的觀察節點，其中周期較小、那玩不作爲階段化項目成(chéng)果的節點可以視爲檢查點。檢查點不宜作爲考數討核點，但需作爲管理節點，定期加以檢查，以及時(shí)發(fā)現項目進林事(jìn)度問題、及時(shí)糾偏。

2、裡(lǐ)程碑：重要的檢查點、階段性的項目成(chéng)果可以視作裡那哥(lǐ)程碑，納入到考核系統。

3、基線：指項目通過(guò)正式評審而進(jìn內火)入正式受控的狀态，需納入到考核系統。

對(duì)研發(fā)任務的過(guò)程考核，若以嚴格的項目任務書每一檢他鐘查點爲考核指标，最終會(huì)因爲呢錢無法執行導緻管理失敗。而在檢查點兵著把控、調整的基礎上，對(duì)較長(cháng)周期的裡(lǐ)程碑員慢以及更爲重要的基線作爲考核，對(duì)研發(f車我ā)部門工作人員和公司項目管理都(dōu)具備可行性和價值答科意義。

四、建立評審标準

可交付的研發(fā)成(chéng)果質量維度缺少直觀數據，因此需要通過(gu綠知ò)建立評審标準，來對(duì)成(chén男她g)果要實現的功能(néng)進(jì藍些n)行綜合評定。

一個通用的評審标準在于對(duì)功能(néng)質量分級評定，將(嗎來jiāng)軟件功能(néng)的可靠性、易用性、健壯性、腦麗可移植性等要求嚴格分級，并根據驗收測試情況和後(hò業身u)期一定時(shí)期内的運行情況進(jìn)行評分或扣分式評審。

爲了更爲準确客觀地把握業務部門的績效和人員管理，人力資源工作者需要培養HRBP的意識和管理能(néng)力。對(duì)于技術部門的績習空效考核，人力資源管理者需要了解項目管理的基本思維和方法林綠，這(zhè)樣(yàng)才更有可能(néng)抓住研發(fā)工冷喝作的關鍵點，從而協助部門制定出比較合适的績效指标。

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