導讀：華爲公司内部股權計劃始于1990年即華爲成(chéng)立三年之家房時(shí)，至今已實施了4次大型的股權激花吧勵計劃。本文梳理了華爲公司二十多年來跌宕起(qǐ)伏、令人豔羨的股權激勵曆錢風程，并分析了其取得成(chéng)功的原因和帶來的啓示，現分享給大家。

一

創業期股票激勵

創業期的華爲一方面(miàn)由于市場拓展個習和規模擴大需要大量資金，另一方面短嗎(miàn)爲了打壓競争者需要大量科制錢研投入，加上當時(shí)民營企業的性質，出現了快員融資困難。因此，華爲優先選擇内部融資。内部融資不需要支付利息，存在較低的财秒自務困境風險，不需要向(xiàng)外自制部股東支付較高的回報率，同時(shí)可以激發(fā)員工物下努力工作。

1990年，華爲第一次提出内部融資、員工持股的要師概念。當時(shí)參股的價格爲每請信股10元，以稅後(hòu)利潤的15%作爲股權分紅。那時(shí)，華爲跳金員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組裡資成(chéng)，這(zhè)三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進(外舞jìn)入公司一年以後(hòu)，依據員工的職位、季度績效、任媽科職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購吧場買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公章黑司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。

華爲采取這(zhè)種(zhǒng)方式北好融資，一方面(miàn)減少了公司現金流風險，另一關跳方面(miàn)增強了員工的歸屬感，穩住了了兒創業團隊。也就(jiù)是在這(zhè)個階段，華爲在技完成(chéng)了“農村包圍城市”的戰略任務，1995年銷售收益用不達到15億人民币，1998年將(jiā一花ng)市場拓展到中國(guó)主要城市，2000年在瑞門道典首都(dōu)斯德哥爾摩設立研發(fā)中心，海外市場銷售額達和大到1億美元。

二

網絡經(jīng)濟泡沫時(shí)期的股權激勵

2000年網絡經(jīng)濟泡沫時(shí)期，I務你T業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由于受到網絡經(jī在舊ng)濟泡沫的影響，華爲迎來發(fā)展曆史上的第一個冬天，此時(習小shí)華爲開(kāi)始實行名爲低的“虛拟受限股”的期權改革。

虛拟股票是指公司授予激勵對(duì)象一種(票愛zhǒng)虛拟的股票，激勵對(duì)象可以據此享受一定數量的分紅權雪暗和股價升值權，但是沒(méi)有所有權，沒(méi)有表決權，不能(n明哥éng)轉讓和出售，在離開(kāi)企業時(shí)自動失效。虛拟股費喝票的發(fā)行維護了華爲公司管理層對(duì)企業的控鄉農制能(néng)力，不至于導緻一系列的管理問題。

華爲公司還(hái)實施了一系列新的股權讀在激勵政策：

(1)新員工不再派發(fā)長(cháng)風是期不變一元一股的股票；

(2)老員工的股票也逐漸轉化爲期股；

(3)以後(hòu)員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對(紙北duì)應的公司淨資産的增值部分。

期權比股票的方式更爲合理，華爲規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額有微度的期權，期權的行使期限爲4年，每年兌現額度爲1/4，即假設某人在20花西01年獲得100萬股，當年股價爲1元／每股，其在20計窗02後(hòu)逐年可選擇四種(zhǒng)方式行使期權：兌現差價書技（假設2002年股價上升爲2元，則可獲利25萬）、以技朋1元／每股的價格購買股票、留滞以後(hòu)兌現、放棄（即什麼音門(me)都(dōu)不做）。從固定股票分紅向(xi她話àng)“虛拟受限股”的改革是華爲激勵機制從“普惠”原則向(xiàng)“重點問高激勵”的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開(kāi)員工之間的收腦男入差距即是此種(zhǒng)轉變的舊習反映。

三

非典時(shí)期的自願降薪運動

2003年，尚未挺過(guò)泡沫經(jīng)濟的華爲又遭鐘計受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時(shí)和思科大讀之間存在的産權官司直接影響華爲的全球市場。華爲内部以運動的形式号召公司中層以上坐多員工自願提交“降薪申請”，同時(shí)進(又河jìn)一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過(guò動音)難關。

2003年的這(zhè)次配股與華爲以前每年例行的配股方式有三個你呢明顯差别：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是間謝兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開(kāi)公司也可以選擇每年按動你一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大物河不超過(guò)個人總股本的1/4，對(duì知黃)于持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過(gu山讀ò)1/10；三是股權向(xiàng)核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度金國大大超過(guò)普通員工。

此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年内不技票允許兌現，如果員工在3年之内離開(kāi)公弟匠司的話則所配的股票無效。華爲同時(s照自hí)也爲員工購買虛拟股權采取了一些配套的措施：員工本人隻需師笑要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面(miàn)，以銀行貸款的方式解決國機。自此改革之後(hòu)，華爲實現了銷售業績和雪器淨利潤的突飛猛漲。

四

新一輪經(jīng)濟危機時(sh家空í)期的激勵措施

2008年，由于美國(guó)次貸危機引發(fā)的全球經(j個空īng)濟危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成(c術好héng)重大損失。

面(miàn)對(duì)本次經(jīng)濟危機的業空沖擊和經(jīng)濟形勢的惡化，華爲又推服行出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華爲推算一出“配股”公告，此次配股的股票價格爲每股4.04元，年利率逾6%如現，涉及範圍幾乎包括了所有在華爲工作時(shí)間一年以上的員生訊工。

由于這(zhè)次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級别匹配不同的持股量，比如得照級别爲13級的員工，持股上限爲2萬股，14級爲5萬股。大部分在熱人華爲總部的老員工，由于持股已達到其級别持股量的上限，并沒(méi)有參與這(子嗎zhè)次配股。之前有業内人士估校靜計，華爲的内部股在2006年時(s著劇hí)約有20億股。

按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～劇道17億股，因此是對(duì)華爲司民内部員工持股結構的一次大規模改造。這(zhè)次的配股方式與以往類似，如果煙歌員工沒(méi)有足夠的資金實力直接又醫用現金向(xiàng)公司購買股票，華爲以公司名義向(xiàng年作)銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。

華爲公司的股權激勵曆程說(shuō)明，股權激勵可以將街件(jiāng)員工的人力資本與企業的未來發(fā)展緊密聯系通章起(qǐ)來，形成(chéng)一個良性的循環體系。員工獲照線得股權，參與公司分紅，實現公司發(fā)展和員工個人财富的化黑增值，同時(shí)與股權激勵同步的内部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司河習現金流緊張的局面(miàn)。

華爲股權激勵取得成(chéng)計場功的原因？

一、雙向(xiàng)晉升通道(dào)保證員工的發友費(fā)展空間

技術和管理屬于兩(liǎng)個領域，一個人往往不能(néng)同時(shí)但道成(chéng)爲管理和技術專業人才，但是兩算高(liǎng)個職位工資待遇的差别，會(huì在這)直接影響科研技術人員的努力程度。爲了解決了這厭器(zhè)一困境，華爲設計了任職資格雙向(xià爸票ng)晉升通道(dào)。

新員工首先從基層業務人員做起(q多讀ǐ)，然後(hòu)上升爲骨幹，員工可以根據自己的喜好(hǎo)，服訊選擇管理人員或者技術專家作爲自己未來的著到職業發(fā)展道(dào)路照愛。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管志森理者與專家之間的工資相同，同時(shí)兩(li都物ǎng)個職位之間還(hái)可以相互轉換。而到了高級管理者和什新資深專家的職位時(shí)，管理者的職位和專海去家的職位不能(néng)改變，管理者的發(舊間fā)展方向(xiàng)是職業經(jīng)理人，而資深專家冷哥的職業是專業技術人員。

華爲的任職雙向(xiàng)通道(舞還dào)考慮到員工個人的發(fā)展偏好(hǎo)，給予了員工更多的選擇機會近玩(huì)，同時(shí)將(ji就對āng)技術職能(néng)和管理職能(néng)平等考慮，幫助員對森工成(chéng)長(cháng)。除了任職黑術資格雙向(xiàng)晉升通道(dào)外，華爲公司對(d子從uì)新進(jìn)員工都(dōu)配備一位導師，在工作上和生活上給了厭予關心和指導。當員工成(chéng)爲管理骨幹長自時(shí)，還(hái)將(jiāng)配備一位有經(jīng)雜請驗的導師給予指導。

華爲完善的職業發(fā)展通道(dào南妹)和爲員工量身打造的導師制度能(néng)夠有效地幫有說助員工成(chéng)長(cháng)，減少了優秀員工的離職率。

二、重視人力資本價值稀釋大股東比例

股權激勵并非萬能(néng)，當股權激勵的力度不夠大時(shí)，影還股權激勵的效果也相當有限。華爲公司國來剛開(kāi)始所進(jìn)行的股權激勵是偏向(xiàng)于核心的街是中高層技術和管理人員，而随著(zhe)公司規模的擴大，華爲有意識地稀釋大股農計東的股權，擴大員工的持股範圍和持股比例，增加員工對(duì)公司的責任感。章姐

華爲對(duì)人力資本的尊重還(hái)體現在華爲基本法中。該法分相指出：“我們認爲，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全河信部價值”；“我們是用轉化爲資本這(zhè)種(zhǒng)形式，使學麗勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安科能排，形成(chéng)公司的中堅力量和保持對(校時duì)公司的有效控制，使公司可持續成(ch北還éng)長(cháng)。”，這(zhè)說(shuō)明費但股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政匠兒策之一。

華爲重視人力資本還(hái)體現在對(duì)研發(fā人見)的投資上。華爲每年都(dōu)將(jiāng)銷售收入的10%投入到科開喝研中，這(zhè)高出國(guó)内高科技企業科研投資平員多均數的一倍多。在資源的分配上，華爲認爲管理的任務就(jiù)是使最優件但秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。

三、有差别的薪酬體系

通過(guò)薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差别的薪自場酬體系。華爲通過(guò)股權激勵，不土也僅使華爲成(chéng)爲大部分員工女農的公司，同時(shí)也拉開(kāi)了員工工資收入水平的差距。随著(zhe)藍腦近幾年華爲的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對(duì)員工收入的樹為影響因子達30%以上，這(zhè)對(duì)員工而言很具有激勵性理要。

股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還(hái)需要績效考察具有公平性。華爲公司校光在對(duì)員工進(jìn)行討城績效考核上采取定期考察、實時(sh照身í)更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒(m如會éi)有被(bèi)管理層發(fā)現，隻要努力小們工作就(jiù)行。華爲的這(zhè)種(zhǒng)措施保證了科研人員比較單服場純的競争環境，有利于員工的發(fā)展。華爲股權分配的依據是：可持續性貢獻，突少計出才能(néng)、品德和所承擔的風險。股權分配向月場(xiàng)核心層和中堅層傾斜，同時(shí)要求股權機構保持玩業動态合理性。

在保持績效考核合理性的同時(shí)，爲對在了減少或防止辦公室政治，華爲公司對(du們妹ì)領導的考察上也從三維角度進(jìn)行，即領導個人業績、上級領導紙飛的看法以及領導與同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過(guò)六個月的金我員工考核，業績好(hǎo)隻代表工資高雜海，并不意味著(zhe)會(huì)被(bèi)提升。這(zhè)樣(yàng這鐵)的領導晉升機制從道(dào)德角度和利通人益角度約束了領導的個人權利，更加體現了對(du年風ì)下級員工意見的尊重。

四、未來可觀的前景

股權激勵不是空談股權，能(néng)在未來實現發(fā)展和進(裡友jìn)行分紅是股權激勵能(néng)否成(chéng)功實施的關鍵。上鐘在行業内華爲公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成(chéng)爲其内通都部股權激勵實施的經(jīng)濟保證。根據Informa頻信的咨詢報告，華爲在移動設備市場領域排名店區全球第三。華爲的産品和解決方案已經(jīng)應用于謝懂全球100多個國(guó)家，服務全球運營商紅鄉前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華爲實見要現合同銷售額233億美元，同比增長(cháng)46%，其中75%的銷售額山長來自國(guó)際市場。

華爲過(guò)去現金分紅和資産增值是促使員工毫不地什猶豫購買華爲股權的因素之一。據了解，随著(就海zhe)華爲的快速擴張，華爲内部股近幾年來實現了大幅升值。2002年，相吃華爲公布的當年虛拟受限股執行價爲每股淨資産2.62元，2003年爲2.74元，林科到2006年每股淨資産達到3.94元，2008年該數刀務字已經(jīng)進(jìn)一步提高爲拿地4.04元。員工的年收益率達到了2書東5%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華爲股權的重要原因。

帶來的啓示？

華爲作爲通訊行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個拿電人魅力是其他企業難以複制的。但是，我們仍可以從華爲股權激月但勵中獲得一些啓示：

一、重視人力資本，積極實施股權激勵

對(duì)于一些掌握核心技術的員工，如果沒(méi)有股權激勵等措施，員工可兵城能(néng)會(huì)根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競争對(不學duì)手那裡(lǐ)獲得更高的收益。綠請那麼(me)企業不僅面(mià現嗎n)臨著(zhe)人才流失的影響，也面討計(miàn)臨著(zhe)市場份額丢失的風他生險。

但是，股權激勵也不是任何時(shí)候都(dōu)對(duì)作鐵員工有吸引力，如果員工對(duì)企業的管理水平并不滿意或者對(d做能uì)企業前景感到悲觀，股權激勵對(duì)員工來說(shuō)更關工多的是一種(zhǒng)風險。所以企業應該持續改進(jìn)自己的管笑好理水平，在盈利和發(fā)展都(dōu)可觀北站的時(shí)候，及時(shí)進(jìn)行股權激勵，讓金秒員工共擔風險也共享利潤，提升企外制業的戰鬥力，實現跳躍式發(fā)展。對(duì樹技)于一些盈利模式較好(hǎo)，發(fā)展靜森迅速的企業而言，實施股權激勵，有利于穩住員工，增加競争優勢。

但是對(duì)于一些未來前景很好(hǎo)費老，隻是目前經(jīng)營狀況并不明朗的公花票司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以錯話增加核心員工的凝聚力和激發(fā)員工的潛吃森能(néng)。

二、要保證員工的職業發(fā)展空間

對(duì)于一些剛創業的企業而言，應根據企業的工物特點和對(duì)技術人員的依賴性合理地設計村亮技術人員和管理人員的工資。對(du和制ì)一些技術依賴性比較高的公司而言，華爲的任職資格雙向(xiàng聽又)晉升通道(dào)保證員工的發(fā)展空間是很算間好(hǎo)的選擇。中國(guó)南車通過(guò)學(xu人市é)習華爲的任職資格雙向(xià光年ng)晉升通道(dào)後(hòu)，合理地解決了技術人員想轉做管理人員的問題行唱，同時(shí)也使得企業的人懂件才結構更加穩定。

三、危機時(shí)期開(kāi)股留住核心 開(kāi)拓市場

在經(jīng)濟危機時(shí)期，很多企業的人冷開才流失并非是裁員，而是當員工預舊廠期企業未來的業績不好(hǎo)時(shí)，主動選擇離職拍資，以便有更多的機會(huì)尋找更好(hǎo)的工作。那麼(me)對東，對(duì)員工進(jìn)行股權激勵，一方面(miàn公對)增加了員工的主人翁意識，另外一方面(miàn)也有利于減少員工的流失率。同時科子(shí)股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種(zhǒng)激勵模式，公司不僅舞又要實施股權激勵，也要積極開(kāi)拓市場，增加市場份額，以保證公司未裡水來廣闊的發(fā)展空間和穩定的現金流。

四、弱化管理職能(néng)部門的權利

對(duì)于高科技企業而言，管理部門如果太多幹涉快鐵科研部門，勢必造成(chéng)科研人才的照刀不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理者的權利，的劇開(kāi)發(fā)通暢的溝通渠道(街長dào)，有利于企業内部的競争環境。弱化管理部門職能(néng)的另事用外一個功能(néng)就(jiù)是少舊有利于績效考核的公平性。辦公室政治是人力但刀資源管理中最頭疼的問題，缺乏監督的績效術白考核不利于發(fā)展來良性的辦公室文化。華爲公司對件對(duì)幹部提升的三維考核和六個月的考察對(duì)于現有的高科技企業還裡來說(shuō)，是值得學(x討麗ué)習的。(網絡資源）