目前很多國(guó)外知名公司的人力資源部，已經(jīng)成(chéng)爲企業的共享服務中心很呢（SSC），專家中心（COE）和業務合作夥伴（BP）。而在大多數外資企業已設立了人力資源業務合作夥伴（以下簡稱“HRBP”）這(zhè)一職位的大趨勢下，越來越多的本土企業也開科人(kāi)始嘗試設立HRBP職位。 

其實，HRBP并不是新概念，早在上世紀90年代初，就(jiù)被(bèi)惠普應用于樂笑其管理實踐之中，且成(chéng)效顯著。康至軍在《HR轉型突破：跳出專業深井成(chéng)爲業務夥伴》中，對(duì)惠山頻普的HRBP實踐進(jìn)行了描述，指出時(shí)任惠普人力資技如源總監的皮特·彼得森，就(jiù)被(bèi)要求將(jiāng)其生看麾下的人力資源團隊打造成(chéng)爲惠普行暗内部其他部門的業務夥伴，特别要像營銷部門那樣(yàng暗站)建立“客戶爲上”意識，即人力資業廠源團隊要以營銷服務意識指導本部門工作，要爲組織中包括CEO在内的各級管理者和員工提供服務。

爲實現這(zhè)一目标，惠普确定了人力資源部門四類最重要的客戶需求，放火即“有效的經(jīng)營和人力資源戰土會略”、“組織效率”、“人力資源流程效率”和“員工敬業道舞度”。針對(duì)以上四類客戶需求，人力資源部門進(jìn)行了明确角色和職責劃分，除了“人力資源流程效率”的責任幾乎全由人力資源部負責筆哥之外，在其他幾項工作中，人力資源部都(dōu)將(jiāng)自己确定爲輔助如鐘和支持的角色。有人擔心這(zhè)樣(yàng)的角色定位會(huì)降低人作國力資源部在組織中的地位，削弱人南短力資源部在企業中的作用——這(zhè)顯嗎議然是杞人憂天。惠普公司HR團隊的成(chéng)功實踐告訴我們，“樹立客戶意識，界知金定客戶需求，明确協助者的角色定位”是提高人力資源管理效亮制能(néng)的基礎。 

HRBP要扮演哪些角色

當前，中國(guó)企業面(miàn)臨越來越激烈話算的市場競争，不确定性和複雜性程度越來越高，這(zhè)身拍都(dōu)促使企業人力資源部門工作職能(司嗎néng)發(fā)生轉變——由以事(s也金hì)務管理爲中心向(xiàng)子吃支持組織戰略轉變，戰略夥伴的角色日漸突出。筆者認爲，書數HRBP應在企業中應扮演好(hǎo)以下四種(zhǒng)角靜要色。

戰略夥伴（Strategic Partner）。戰略夥伴這(zhè)一角色是HRBP的終極目标。作爲戰略夥伴，人力資源管吃學理者擔負的任務有很多，如洞察組織經(jīng)營環境的變化，并據此對說會(duì)人力資源戰略進(jìn)行及時(shí)調整；他朋通過(guò)對(duì)企業人力資源的選拔和培訓等實踐有商，培養企業未來的領導者；根據企業的發(fā)展戰略分析人力資源管理效能(nén習老g)，确定不同階段衡量人力資源管理效能(néng)的關鍵指标中道；設計适應企業新的業務需要的人員配備戰略，以及促進(jìn)人力資源效能(n劇理éng)提高的組織架構；從員工的角會鐵度出發(fā)，分析公司内部人才發(f劇機ā)展的需求，并依據組織戰略确定各種(zh房自ǒng)需要的優先順序，爲優化激勵效笑文果提供依據等。

戰略夥伴這(zhè)一角色的特殊性，不來制僅要求HR能(néng)夠管理企業已有的人力資本，還(hái男劇)要求HR能(néng)夠有效地預測以及管理未來的樂呢企業智庫，不斷培育與梳理企業内部的溝通渠道(dào林外)，使企業獲得持久發(fā)展的新鮮血液。年問

運營經(jīng)理（Operations Manager）。運營經(jīng)理一職是所有HRBP都(dōu)期望能(néng)夠扮演好(hǎo)的角色，也是火坐每個實行BP制的企業期望實現的目标。運營經(jīng)理這(z如錯hè)一角色，對(duì)HR提出了諸多要求，如：能(nén爸裡g)夠及時(shí)評估并追蹤員工的工作态度，能(néng)夠亮門積極地與員工溝通組織文化、政策以及工車長作流程，确保人力資源部與其他業務部門的工作步調保持一緻。

緊急事(shì)件處理者（Emergency Responder）。緊急事(shì)件處理者是當前衆多本土企業黃林HR日常工作中最常扮演的角色，因此也就(jiù)得到“救火隊員”這城火(zhè)一雅号。

“救火隊員”的角色，要求HR能(néng)夠及時(shí)應對(和舊duì)各種(zhǒng)緊急事(shì)件并處理線也各種(zhǒng)員工投訴，要對(duì)其他部門經(jī人司ng)理和員工提出的問題迅速給予應答或提供解決方案。數上然而，緊急事(shì)件處理者經(jīng)常疲于奔走在各會了種(zhǒng)繁瑣的事(shì)件之中，人力資源管理效率并不高。

員工仲裁者（Employee Mediator）。與緊急事(shì)件處理者一樣(yàng)，扮演員工仲裁者也是當前衆多本土企業事兒HR的常态。扮演這(zhè)個角色，意味著(zhe)HR能(néng)夠調解源自企業内部各個層面(miàn)的勞資吃技矛盾，然而這(zhè)些矛盾很難通過(guò)人力資源部的一己之力北頻得以解決，因此許多HR往往感歎左右爲難、受盡指責。

HRBP需要具備哪些素質

研究表明，作爲成(chéng)功的HRBP，其角色特點主要可以歸納爲：善于用業務語言描述HR問題、善于結合HR專業知識與業務知識來發(fā)現并解決企業内部問題、關注并支撐業務影放績效等。

HR之所以能(néng)夠成(chéng)爲成(chéng)功的戰略夥伴，主雪關要依賴于個人因素、崗位設計以及HR組織架構和預算。事(shì)實上，小坐前兩(liǎng)項所占的影響比重最大，而個人會雨因素的比重在三者中最高，其中HR的勝任能(néng)力起(qǐ)到了最爲答家關鍵的作用，然後(hòu)才是經(jīng)驗子新、動機和受教育程度等。 

提升勝任力的五大挑戰

挑戰一：提升專業知識。成(chéng)爲一個有效的戰略型HRBP，起(qǐ)主要作用的首先是其勝任能(néng)力，其友南次才是經(jīng)驗，而動機和教育背景的作用最少。也就(jiù)是說(s月窗huō)，是否具有豐富的人力資源管理專業知識并非HRBP成(chéng)功的關鍵因素。然而現實中，“缺乏人在秒力資源管理專業知識”往往成(chéng)爲HR最緻命的短闆，并已經(jīng)成(c長見héng)爲制約HR體現自身價值的主要障礙。

盡管具有專業知識并不會(huì)出現增量效應，可是缺乏專業知識，則會(朋鐵huì)産生極大的消極作用，阻礙HR日常工作的順利推進(jìn)，也將(jiāng)影響HRBP作用的發(fā)揮。因此，注重提升舊師HR的人力資源專業知識是基礎中的基礎，不容忽視。

挑戰二：增強商業意識。不少企業在人力資源管理的轉型過(guò)程中，會(huì)從業務部門來公抽調精幹人員組建HRBP團隊。這(zhè)種(zhǒng)做我關法能(néng)夠在一定程度上緩解HR管理人員在業務把控能(néng)力方面(醫山miàn)的欠缺。

許多企業認爲，HR專業知識相對(duì)于其他業務能動說(néng)力更容易獲得與培養，從業務人要部門選拔HRBP團隊可以通過(guò)短期培訓掌握HR專業知識，再加上對(duì)業務的計兒了解以及敏銳度，這(zhè)個團隊腦舞就(jiù)能(néng)夠迅速進(jìn)入HRBP的角色。事(shì)實也證明，不少企業訊山的HR高管并不都(dōu)是人力資源專業科班出身，有的甚至沒動內(méi)有任何相關工作經(jīng)驗。而恰恰是這開月(zhè)些高管，往往能(néng)夠跳出HR固有的思維模式，賦予人力資源管理以飛文營銷意識，爲組織提供更具戰略性的參考建議。諸多成(ché們的ng)功的範例顯然爲專業出身的HR敲響了警鍾，科班出身的HR高管需要反思自身的弱點與競争者的優勢，并積極從商業知識方面女歌(miàn)提升自己的勝任力。輛車
與其他業務部門出身的HR相比，人力資源管理專業出身的HR在人力資源專業知識方面(miàn)具有比較優勢。慢區但在企業中，正體現HRBP戰略價值的并不是人力資源專業基礎，而是其是否具備“商業意識”，即能(nén房數g)夠推動業務發(fā)展的能(néng)力。HRBP在具有戰略上的超前意識的同時(shí)，更應該優化企業内音章部的工作流程，用更貼近業務部門思維的方式解決人力資源管理中的種(z坐弟hǒng)種(zhǒng)問題。

目前雖然一些企業HR正在朝這(zhè)個方向(xiàng)努力，但大又但多數HR還(hái)處于就(jiù)人力資源管理談人力資源管理的層面(miàn就雪)，HR的商業意識普遍薄弱，對(duì)于企業業務流程知之甚少，訊聽對(duì)運營管理方面(miàn)房購的專業知識也比較缺乏。

曾有一位資深人力資源經(jīng)理談道(dào風拿)：“當前企業中HR的專業性越來越強，但在實際工作中雪城，我發(fā)現這(zhè)種(zhǒng)專業優勢很多時(shí)候并沒票上(méi)有起(qǐ)到積極的鐘機作用。這(zhè)些人會(huì)花很多的時(s很什hí)間把負責模塊的管理工具和技巧琢磨得更加完美，卻不屑于考美那慮業務部門的現實需求。很多時(shí)候拿出去的東西讓業務部門摸不著(zhe)黃看頭腦，不但無法幫助業務部門實現目标，反而會(hu黑時ì)增加不同業務部門之間的矛盾日嗎。”

正如著名人力資源管理學(xué)者戴維·尤裡(lǐ)奇提出的人力資源管理價值新我白主張：“價值由接受者決定。”他指出，人力資源部門需要內關清楚地确定業務部門將(jiāng書她)從HR的服務中接受到什麼(me)。除非業務部門認爲HR的服務爲他們創造了價值，否則HR的工作就(jiù)毫無意義。因此，HR的工作應當從理解業務和業務需求開(kāi)始。由此可見，提升雪錢商業意識，從業務部門需求的角度出發(fā)思考問題，是專業HR面(miàn)臨的一個重要挑戰。

挑戰三：培養變革管理能(néng)力。變革管理能(néng)力指管理企業戰略變革相關的知識，包括會新文化管理、變革管理、參與戰略決策等道火，是HR勝任力中非常重要的一個層面(miàn)，也是體現HR戰略地位的關鍵。

事(shì)實上，不少企業反映HR無法參與企業戰略決策，企業高層是否能(néng)夠對(du線來ì)HR充分授權，是制約HR變革管理能(néng)力提升的主要因素。因此，有效提升HR的變革管理能(néng)力不單單是HR部門面(miàn)臨的任務，也是企業藍船本身面(miàn)臨的重大挑戰。有效提升HR的變革管理能(néng)力，不但能視呢(néng)幫助HR提高自身的績效，還(hái)能(néng)幫助企業獲得持續發(fā)展所需工樂的相應人才支持，全面(miàn)提升企業的競争力。

挑戰四：將(jiāng)勝任力轉化爲管理效能(nén空坐g)。有些企業的HR勝任力評價并不低，但他們的人力資源管理效能(néng)卻不盡人意。其中的一個友月主要原因是，HR思維和行爲模式沒(méi)能(néng)夠及時(shí)轉光弟變，即沒(méi)能(néng)將(ji服妹āng)對(duì)業務環境的認知與把兒車控轉化爲具體的管理行爲，沒(méi)有及時(shí)促成(chéng)傳統的人跳光力資源管理方式的改變。此外，不少企業HR并非不想“華麗轉身”，而是缺乏相應的大環境支聽兵持，比如有的企業組織架構并不清晰，還(書計hái)有的將(jiāng)HR放在組織架構的基層位置，沒(méi)有給予HR充分授權，沒(méi)有提供讓他們能(néng)夠充分發(fā)南公揮自身優勢的平台。

事(shì)實上，將(jiāng)HR勝任力轉化爲管理效能(néng秒站)是一個較爲複雜的系統工程，需家書要企業内部多方面(miàn)的協調與配合，這(zhè問厭)對(duì)本土企業在其管理運作與戰紅廠略謀劃方面(miàn)都(dōu)提出了挑戰。

挑戰五：明确角色歸屬。目前，國(guó)内HR業界對(duì)于HRBP的角色定義和職責分工并不清晰，這(zhè)導緻了許多企業在設置HRBP職位時(shí)無法清晰劃分其角色歸屬。在調研中我們發(fā)現，一些企業將(從和jiāng)HRBP設置在人力資源部門之中，還(hái)有一些企業將(jiā著跳ng)HRBP歸屬于業務部門。事(shì)實上，不同的組織架構設置對(duì)于北厭HRBP的發(fā)展有著(zhe)重要影響。這(zhè)種(zhǒng)劃分不明晰公機的現狀，對(duì)企業本身、企業内部的人力資源管理者和業短場務部門主管都(dōu)提出了巨大的挑戰。（網絡資源）