過(guò)去，中國(guó)企業在績效考核上關注的是以事(shì)爲中心，認畫跳爲員工和其設備、廠房一樣(yàng)，僅僅是一種(zhǒng物科)創造利潤的工具，忽視人會(huì)主動思考，有自己追好醫求的特點。企業對(duì)于員工的管理就城方式僅僅是爲了最大限度的節約成(chéng)本，會(刀媽huì)設置種(zhǒng)種(zhǒ懂用ng)條條框框來控制員工的行爲。既不鼓勵那有員工創新，也不允許員工犯錯誤。在這(zhè)樣(yàng煙喝)的績效考核下，員工往往抱著(zhe信東)“不求有功，但求無過(guò)”的心态工作，認爲老闆搞績效考核就(jiù)是爲林答了扣工資，少發(fā)獎金。這(zhè)種(zhǒng)化爸考核思想，在當下的許多中國(guó)企業中依然存在，在筆者接觸的和件許多企業的老闆中，很多老闆常常因爲員工沒(méi)有完成(ch務有éng)工作任務，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎金。

但随著(zhe)經(jīng)濟的發(fā)展，歐美地區的許多從作企業管理者和學(xué)者都(dōu)認識到人的因對開素的重要性，也因此産生了現代的績效管理的工具方法，其就業中最知名的莫過(guò)于MBO（目标管理）、KPI（關鍵績效指标）、BSC（平衡計分卡）。

MBO（目标管理）、KPI（關鍵績效指标）、BSC（平衡計分卡）這(zhè)三種(zhǒng)少亮工具其實是最常用的績效體系設計工具。要想切實地多新在企業中做好(hǎo)績效管理，首先生媽就(jiù)是要依據企業的具體情況做好(hǎo)績效管理體系設計。然而電熱，就(jiù)是選擇哪一種(zhǒng長西)績效工具呢？其實許多企業在設計績效體女街系時(shí)，是沒(méi)有詳細考慮這(zhè文喝)些績效工具是否适應該企業的實際情況的醫哥。那麼(me)這(zhè)幾種(z煙票hǒng)績效設計工具到底有什麼(me)關計大系？我們在運用它們設計績效體系時(shí)應該如何選擇呢？

目标管理（MBO）

MBO被(bèi)管理學(xué)界喻爲像哥白尼日心說(shu拍知ō)一樣(yàng)具有劃時(朋算shí)代意義的管理工具，與學(xué)習來老型組織和企業流程再造（BPR）并稱爲20世紀最偉大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司（GE）實行，取得了巨大成(chéng友問)功。MBO的特點在于以人爲本，強調員工參與管理，能(néng)有效調動員河到工的積極性。它基于員工的所完成(chéng)工作來評價員工的工作就謝表現。

我國(guó)很多企業在運用MBO時(shí)都(dōu)陷入了一個誤區：把目标管理用成(chén機湖g)了計劃管理。一般都(dōu)是企業老闆制定年度姐北目标，然後(hòu)將(jiāng)工作任務強行分攤給各部門，部門再分攤到每南樂個員工。在這(zhè)個過(guò)程中，始終沒(méi嗎紙)有員工的參與。因而，目标難以得到認同，執行起(qǐ)來自然大打折扣不資。

在實施MBO上，我們在長(cháng)期的管理咨詢實踐慢員中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔、共享和共赢。

共識就(jiù)是上級和下屬通過(guò)共同協商，就(jiù)去裡制定工作的目标達成(chéng)共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現目标。

共擔是指爲達成(chéng)目标或者出現失誤時(s村說hí)，一起(qǐ)承擔責任，并相互檢讨。

共享是指團隊成(chéng)員間的信息、知識、技能(néng)和資源嗎學等完全共享，各自發(fā)揮自己所長(cháng)，共同向(xiàng)著化他(zhe)既定的目标前進(jìn)。

通過(guò)共識、共擔和共享，最終實現目标，形成(ché們化ng)個人與團隊、團隊與公司共赢的局面(下到miàn)。

MBO有許多優點：

（1）目标管理對(duì)組織内易于度些錯量和分解的目标會(huì)帶來良好(hǎo)的績效如志。對(duì)于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務說玩明确目标管理常常會(huì)起(qǐ)到立竿見影的效果，錯看而對(duì)于技術不可分的團隊工作科很則難以實施目标管理。

（2）目标管理有助于改進(jìn)組織結構的職責分工。由于組織目話理标的成(chéng)果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現授權不足睡木與職責不清等缺陷。

（3）目标管理啓發(fā)了自覺，調動了職工的主動性、積極性頻城、創造性。由于強調自我控制，自我調節，將(jiāng)個計吃人利益和組織利益緊密聯系起(qǐ)來，因而提高了士氣。多議

（4）目标管理促進(jìn)了意見交流和音外相互了解，改善了人際關系。

然而，雖然MBO對(duì)于管理學(xué)界具有劃時(shí)代的意義，在到了實際操作中，目标管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：

（1）目标難以制定。随著(zhe)經(jīng)濟的發(fā)身文展，企業内外環境變化越來越快，導緻企業面(mi樹要àn)臨的外部可變因素越來越多，企業的内部活動日益複雜，企業活動的不确定人見性也越來越大。這(zhè)使得企業原來的許多目标難以定量化、具體化；很藍長多團隊工作在技術上聯系非常緊密，甚至可以說(shuō)是不可分解的；這(水報zhè)些都(dōu)使得企業的許多活動機開制訂數量化目标是非常困難的。

（2）目标管理的理論前提不一定在所有組織中都(dōu)存在。目标管理得思想視明是基于人性假設Y理論，而Y理論對(duì)于人的動機作了過(guò)分樂觀的假設，在現實中，許多懂爸企業對(duì)員工行爲都(dōu)存在監督不力的現象，而同時(shí照城)很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目标管理所要計微求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成黃算(chéng)。

（3）目标之間的權重難以确定。由于市場環境的複雜性和多變性，企業往往畫朋難以确定目标之間的權重。常常出現顧此失彼不多的現象。

（4）目标管理的協調成(chéng好道)本比較高。目标管理要求上下級之間充分文西溝通，達成(chéng)共識，而這(zhè)個過(guò)費短程很浪費時(shí)間的。另外，每個部門、個人都(dōu)關注自身目做車标的完成(chéng)，很可能(néng)忽略了相互協作和組織目标的實現，滋長分服(cháng)本位主義、臨時(s女又hí)觀點和急功近利傾向(xiàng)。

（5）目标管理對(duì)管理者的素報物質要求比較高。在許多企業中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，新船專斷獨行，自大的現象非常普遍。

關鍵績效指标（KPI）

關鍵績效指标（KPI）被(bèi)稱爲第二代目标管理，它是用來衡量某崗位任職業技者工作績效表現的具體量化指标，是對(duì)目标完成(chéng作錢)效果最直接的衡量依據。關鍵績能道效指标的制定是在公司高層領導對(duì)企業戰略達成國小(chéng)共識之後(hòu)，通過(guò)價值樹或者湖刀任務樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來分解成(chéng)關鍵成(音民chéng)功因素（KSC），再分解爲關鍵業績指标（KPI），再把KPI按部門和崗位向(xiàng)下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引導經(jīng體鄉)營管理者將(jiāng)精力集中在能費購(néng)對(duì)績效産生最大驅動力的經(jīng)營行爲上，及裡女時(shí)了解判斷企業營運過(guò)程中産生的問題，及時(銀時shí)采取提高績效水平的改進(jìn)措施。

确定關鍵績效指标，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現、現實性以及時(sh鄉理í)限性。

具體來看KPI有助于：

（1）根據組織的發(fā)展規劃/目标計劃來确定部門/個人的業績指标

（2）監測與業績目标有關的運作過(guò)程

（3）及時(shí)發(fā)現潛在的問題，發(f喝為ā)現需要改進(jìn)的領域，并反饋給相應部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

當公司、部門乃至職位确定了明晰的KPI體系後(hòu)，可以：

（1）把個人和部門的目标與公司整體的目标聯系起(qǐ)來；去輛

（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導正确的目木舞标發(fā)展；

（3）集中測量公司所需要的行爲；

（4）定量和定性地對(duì)直接創造利潤和間接路也創造利潤的貢獻作出評估。

但是，在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指标設計應用過(guò)程中，由于對(服相duì)SMART原則的理解偏差可能(néng)導緻指标過睡少(guò)分細化、關鍵指标遺漏與“中庸”以及考核目标偏離和考核周期過(gu喝腦ò)短等問題。同時(shí)，KPI雖然能(néng)夠良好(hǎo)的突出公司發(南影fā)展的要點，并且實施成(ché街紅ng)果導向(xiàng)的考核。但是在部門你音之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系與權重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒(méi)作秒有體現彼此的聯系，在時(shí)間的維度上也沒場水(méi)有超前與滞後(hòu)之分。它的分解與落年外實都(dōu)是以既定目标爲核心的，因而不能(néng)突出部門或個人的特對鐵色及職能(néng)。

平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅時商伯特。卡普蘭和大衛。諾頓，在總結多家績效測評處于領先地位和輛公司經(jīng)驗的基礎上，于1992年發(fā)明并推廣的一種(zh到跳ǒng)戰略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰略爲核心，分層次、分部門不同設置的，習子更具有戰略管理意義。

平衡記分卡包括以下六種(zhǒng)要素：維度、戰略目标、績效指标、說子目标值、行動方案和具體任務，并且把對(duì)企業業績鄉嗎的評價劃分爲四個部分：财務角度、客戶、小冷經(jīng)營過(guò)程、學(xué)習與場朋成(chéng)長(cháng)。它反映了财務與非财務衡量方外訊法之間的平衡，長(cháng)期目标與短期目标之間的平衡，外部個科和内部的平衡，結果和過(guò)程的平衡，管理業績和經(jīng)營業績的平衡樂商等多個方面(miàn)。所以能(néng)反映得上組織綜合經(jīng)營狀況，使業績評價趨于平衡樂木和完善，利于組織長(cháng)期發(fā)展。

BSC在理論研究上具有如下的優缺點。優點： （1）克服财務評估方法的短期行爲；（2）使整個組織行動一緻，服務于戰略目标；（3）能(néng)有效地將(jiāng)組織的戰略轉化爲組織各層的績效指标謝愛和行動；（4）有助于各級員工對(duì)組織目标和戰略的溝通和也議理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習司廠成(chéng)長(cháng)和核心能(néng)紅我力的培養；（6）實現組織長(cháng)遠發(fā)展；（7）通過(guò)實施BSC，提高組織整體管理水平。缺點：（1）克服财務評估方法的短期行爲；（2）使整個組織行動一緻，服務于戰略目标；（3）能(néng)有效地將(jiāng)組織的戰略來務轉化爲組織各層的績效指标和行動；（4）有助于各級員工對(duì)組織目标和戰略的溝通和理解；（吃錢5）利于組織和員工的學(xué)習制船成(chéng)長(cháng)和核心能(néng)力的培養；（6）實現組織長(cháng)遠發(fā)展；（7）通過(guò)實施BSC，提高組織整體管理水平。

具體而言，BSC在中國(guó)的實施有著(zhe)以下的困人外難和局限性：

首先，BSC的實施難度大。要求企業有明确的組織戰略，高層管理者具備分解和溝通麗不戰略的能(néng)力和意願，中高層年友管理者具有指标創新的能(néng)力和意願；

其次，BSC的工作量極大。除了對(duì)戰略的深刻理解外，需要低日消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并門跳找出恰當的指标；

再次，BSC不适用于個人。相比較于成(chéng)本和收益，沒(m計生éi)有必要把平衡記分卡分解到個人層面(花藍miàn)。對(duì)于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管美呢理，而BSC并不具備這(zhè)些特點。

企業在使用BSC時(shí)要注意，其隻适用于特定行現的組織：

（1）高層管理者有短期行爲，或換了幾任總經(jīng)理仍然業房章績不良

（2）缺乏有效的員工績效管理系統

（3）對(duì)分公司業績管理存在諸多問題：虛大制假利潤、短期行爲等

（4）希望實現突破性業績

（5）需要轉型或變革的國(guó)營企業

（6）希望實現長(cháng)期發(fā)展，打造百年品牌

（7）規範化管理，提高整體管理水平

（8）提高組織戰略管理能(néng)力

（9）二次創業的民營企業

（10）希望對(duì)市場有更快的反應速度

 綜上所述。平衡記分卡作爲企業的一種(zhǒng)戰略和績效管理科短模式，它是歐美最先進(jìn)企業的玩鐘管理經(jīng)驗的高度概括和總結，但它卻不可能(néng)解決我妹行國(guó)企業在現代企業績效管理中遇到的所有問著雪題。

分析與總結

在實踐中，目标管理（MBO）、關鍵績效指标（KPI）、平衡積分卡（BSC）實際上代表了不同的管理水平，這(zhè)三者之間實際存在一個些件層層遞進(jìn)的發(fā)展關系。例如，企業要成(chéng)功實施平請廠衡計分卡，必須首先引入目标管理，將(ji光房āng)員工的工作方向(xiàng)統一到爲達成(chéng)公司總目标而展開呢哥(kāi)，并且控制關鍵點。因爲目标管理和關鍵績效指标是很民實施平衡計分卡的兩(liǎng)大基石。

但是，無論是目标管理（MBO）、關鍵績效指标（KPI）還(hái)是平衡積分卡（BSC）都(dōu)有其本身的缺點和局限性，它們所适用的公紙冷司類型和規模也是不同的。另外，不同的文化背景下對(du喝資ì)其有效性也有所影響。比如，某家企業，提到績效照快考核，首先就(jiù)想到必須給每個崗位設置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何設置得科學(xué)合理上，可是，問題就(jiù廠車)來了，人力資源部門不可能(néng)比各個部門的直線經(jīn算兒g)理更了解如何設置各個崗位的話信KPI指标，直線經(jīng)理如果以“應付”的态度來設置KPI，多數人力資源管理者是不容易辨别的。又如，某器說一家企業，80%以上的管理者都(dōu)還(hái)沒(méi)有使用KPI、BSC、MBO等工具的實踐經(jīng)驗，企業卻堅持要推行KPI考核系統，甚至隻是在給管理者安排了一個KPI的培訓課程後(hòu)就(jiù)馬上計地開(kāi)始實施。

其實，對(duì)于企業而言，沒(méi)有必要刻意去追求外機或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業的績效明器工具，關鍵是吃透企業自身的管理實際，選擇最适合自己的績效管理工具通訊。适合的才是最有效的。比如一家大型港資商貿零東紅售企業，在外界看來是一個比較好(hǎo北煙)設定KPI的行業，但是該企業并沒(méi)有實施KPI考核系統，而是實施比較傳統的工作彙報制度。該企業采用每周召開好樹(kāi)一次總結會(huì)的方式，會(huì)上每個人彙國又報上周的工作完成(chéng)情況并制定下周的工作計劃，周而複街唱始，年複一年。該企業的人力資源總監比較深的體會(huì)是，他們的這房長(zhè)種(zhǒng)“周報”方式，比那些實施KPI的企業，員工的壓力感明顯要大很多，在整費很個公司的運營中起(qǐ)到了非常大的作用。所以，對(du拍農ì)于績效管理體系的設計，對(duì)于企業的績效考核，不要盲目追風和刻意模仿在南，一定要深入分析每一種(zhǒng)績效考核方法，選擇最适合企業的。（網絡資源如快）