公司隻有從整體和戰略的角度來考慮問題，找出真正具有價值的數據和标準城話，并轉化爲可以落地的業務見解，才能(néng)有效地改善績效管理系統。 

近年來，首席财務官的職責範圍急速地擴張。過但雜(guò)去，首席财務官隻需要專注于公司的财務數字，而多影現在他們不但是股東價值的守望者，還(hái)成影雪(chéng)了公司業務的戰略顧問。從這(zhè)個角度來講車到，今天的首席财務官已經(jīng)化身成(chéng)了首席績效官（CPO）。

然而，企業的績效管理系統仍然非常落後(hòu)，難以幫助首席财務官們履計妹行他們的重要職責。在很多大型企業當中，各個部門的KPI指标并不協調一緻。不同信息系統有不同的數據分類方式—例如，某數值在系統國妹A中爲固定成(chéng)本，到系統B中又變成(chéng)了可變成去可(chéng)本，甚至人力資源近土、财務和工資單上對(duì)全職員工的定義都(dōu)各不相同農藍。此外，企業收集數據的權力散落在各處，無法整合成(chéng)見機爲統一的數據彙報模式。

結果導緻财務部門要花費大量的時(shí)間將(外場jiāng)簡單的數據拼湊在一起(qǐ)，以便于高管層根據這(zhè)些數據北子進(jìn)行決策。我們估計公購下司的财務部門將(jiāng)大約妹歌30%的資源投入到這(zhè)樣(yàng)的工作當中畫雨。然而更嚴重的損失在于，這(zhè)些質量低下兵嗎的數據造成(chéng)的決策失誤。就(jiù)像一位高管告訴我們：話遠“我們花費了大量的時(shí)間來解釋數據，并且對(duì)這(z暗城hè)些數據的準确性争論不休，根本沒(mé藍生i)有時(shí)間注意這(zhè)些數據背後(hòu銀爸)的真正意義！”

很多公司認爲這(zhè)隻是單純的軟件問題。它們于是開(kāi)始求助于軟件供問有應商，花費重金建立先進(jìn)的績效管理懂分信息系統。然而在進(jìn)行大規模投資之前，它們并沒(外體méi)有認真思考，哪些數據才是真正有價值的，它們需要怎樣(yàng)的風師機制和管理方式才能(néng)夠將現化(jiāng)數據轉化爲有效的決策依據。

我們在這(zhè)裡(lǐ)提供一種(zhǒng)更好(hǎo)的方法。公司時土可以在不進(jìn)行大規模投資、建立新IT系統的前提下，有效地改善績效管理系統。要做到這(zhè)一點，公司首先要跳理務出來，從整體和戰略的角度來考慮問題。以首席财務官爲首的高廠自管團隊首先要找到，哪些數據和标準真正具有價值，能(néng)夠將(區匠jiāng)數據轉化爲可以落地的業務見解，雨照并且支持有效的決策。自動化和軟件能(néng)夠起(qǐ)到協助的作高家用，但隻有戰略性地使用這(zhè)些工具才能器舞(néng)夠真正生效。

真相隻有一個來源

波士頓咨詢公司（BCG）曾經(jīng)與不同領域的不同組織合作，幫助它們設計新的績效系統。根聽身據我們的經(jīng)驗，一個一流的績效管理系統必須包含以下五個關鍵的組成湖嗎(chéng)部分。

1.協調一緻且高度相關的KPI指标。優秀的績效管理系統不會(huì)對(d科員uì)所有的數據進(jìn)行衡量，它應該專注于與公司戰略目标相電喝關的關鍵數據和KPI。找到這(zhè)些KPI指标，是建立績效管理系統的第一步。

這(zhè)可以保證績效系統不是爲了數據而生産數據。我們可畫她以想象成(chéng)，利用這(zhè)個系區制統建立起(qǐ)一種(zhǒng)“通用語言”，管理層可以明音利用它們來引領業務。保證公司上下對(duì)這(zhè)種(zhǒn聽弟g)統一的标準達成(chéng)共識，可以幫助整個湖場組織專注于真正重要的事(shì)務上紙體。

在一些公司當中，不同品牌、不同地區、不同關鍵行業客戶所采用的數據物醫标準均不一緻，盡管公司建立了中央數據中心，購煙但是公司内部使用的數據當中隻有20%來源于該中心。因此，在不同部門之間建立協調一緻的KPI标準可以有效地解決這(zhè)一問題。

2.通用的數據分類系統。找到關鍵的KPI之後(hòu)，我們需要用統一的信息架構和标準化的數據定義對(duì)這玩離(zhè)些數據進(jìn)行分老體類。這(zhè)一步是爲了建立“單一的真相來源”，這(銀從zhè)些數據全面(miàn)雜作、及時(shí)而且準确，不管這(zhè)些數據來自于哪裡(lǐ)技不或由誰提供。

一旦公司建立起(qǐ)定義和收集數據的标準，我們就(jiù東那)可以自動匹配這(zhè)些數據到常規的彙報系統當中，從而解放一如了财務部門的員工，讓他們專注于更加有價值的事(shì女慢)務。這(zhè)一部分的最終目标是湖志要建立一個統一的數據儲存庫，所有的相關飛歌數據都(dōu)在此進(jìn火女)行分類和存儲。

3.整合管理彙報系統。接下來，我們要建立一個标準化的在拍信息架構，將(jiāng)财務計樂、運營和人力資源等職能(néng)納入到統一銀行的管理彙報系統當中。這(zhè)種(zhǒng)彙報系統不僅包含過人子(guò)去業績的數據記錄，也木員包含對(duì)未來業績的預測；它既包含内部産生的數西場據，也包含市場、客戶和經(jīng)濟趨勢女放的相關外部數據。它既能(néng)向嗎頻(xiàng)上延伸，也能(néng)向(xiàng)下挖農車掘，爲組織架構的每一級别提供對(d習志uì)應的報告；它能(néng)夠爲管理層提跳銀供一個360度的視野，包含财務、人力、運營和銷售等不同的信息源。

4.簡單易懂的數據顯示界面(miàn)。在這(zhè)些管草路理彙報之上，需要有一套簡單易懂的數數聽據顯示界面(miàn)，它能(néng)夠協助高管對(duì)數據進喝黃(jìn)行總結和提煉。某種(家紅zhǒng)意義上，這(zhè)些界面(mi費喝àn)比報告更加重要，因爲它們能(né有劇ng)夠幫助高管集中到重要的信息上，并幫助嗎作他們找到關鍵的業務洞察。

設計精良的數據界面(miàn)可以用一種金相(zhǒng)可視化的形式將(jiāng)數據呈現出來。它展示的數據豐富程議票度大大超越了傳統的電子表格和報告。刀們它還(hái)可以幫助高管在不同的KPI和趨勢之間建立可視化的聯系。

5.實時(shí)業務分析能(néng)力。在标準化的管理彙報之外，優秀的績效管理很時系統不可缺少深入業務内部進(jìn)行實時(shí)分短光析，并且對(duì)不同業務管理者的問題進(jìn)行反饋的能(低朋néng)力。這(zhè)樣(yàng)系少答統既可以增強财務部門和業務部門的能(né裡用ng)力，前者可以更快速地對(地體duì)後(hòu)者的請求進(jìn)行反應，而後(hòu)者可以利用系統對森照(duì)業務進(jìn)行分析。市面(miàn)上有很多軟件可以刀得根據類似的特殊請求生成(chéng)報告。

随著(zhe)時(shí)間的推移，數開組織會(huì)發(fā)現很多類似的實時(shí)分析可以進(jì那湖n)行标準化處理。我們曾經(jīng我站)與一家公司進(jìn)行合作，發(fā)現很多所謂的特殊請求實際朋喝上是對(duì)同一類數據的反複請求人購。通過(guò)對(duì)這(zhè)些“林工FAQ（frequently asked questions）”進(jìn)行分類和預先準備，财務部門可以建立一種(zhǒng)固定的電坐流程，快速低成(chéng)本地響應這(zhè)種(zhǒng)需求。

随著(zhe)大數據的廣泛應用，企業的業務分析系統將(jiā匠樂ng)引入海量的外部客戶信息。特别是在零售業，公司常常會(hu間為ì)捕捉大量的客戶信息，主要是能(néng)夠揭示産品關聯度，促銷和營內這銷活動效果的交易曆史。越來越多的零售商開(kāi)始利用這(zh錢章è)些數據來提升業績，它們可以通場綠過(guò)分析提升促銷的效果，更加精準見煙地定價，并且對(duì)零售渠道(dào)的價值進(jìn)行量化。