如何設計可以量化、可以衡量的職能(néng)部門看市目标，一直是許多人力資源管理者孜孜不行志倦的追求。在這(zhè)裡(lǐ)，聽美通過(guò)分解職能(néng)部門目标的4321法則，將(jiāng)會(huì)使許多職能票愛(néng)部門的目标量化變得比較容易。

績效管理是人力資源工作的重心，而目标數但又是績效管理的重中之重，但職能(néng)部門的目标量化又是績效購計管理中的難點和盲點。如何設計可以量化、可以衡量店聽的職能(néng)部門目标，一直是許多人力資源管理章間者孜孜不倦的追求。在這(zhè)裡(lǐ)，通過(門短guò)分解職能(néng)部門目标的4321法則，將(jiāng)會(huì)使許多職能(néng村日)部門的目标量化變得比較容易。

4、4個标尺：數量、質量、成(chéng)本、時(shí)間

設計目标、評價目标必須有标準，有衡量尺度，衡量标準主要有四種(zhǒn森花g)類型：數量、質量、成(chéng)本和時(醫如shí)間。職能(néng)部門的目标同樣(yàng)也可以從這(zhè)好聽四個維度來衡量。我們可以通過(guò)深入挖掘四個維度的内涵子從，從而設計出多種(zhǒng)多樣(yàng)的評價尺度。但人

數量類标準：産量、次數、頻率、銷國在售額、利潤率、客戶保持率等；

質量類标準：準确性、滿意度、通過(師畫guò)率、達标率、創新性、投訴率等；

成(chéng)本類标準：成(chéng)本節約率、投資回報率、鐘玩折舊率、費用控制率等；

時(shí)間類标準：期限、天數、及時(shí)性、推出老朋新産品周期、服務時(shí)間等。

對(duì)定量的目标，我們可鄉雪以多從數量、成(chéng)本等角度來衡量，如招聘人員的數量、檢查次數等。對鐵可(duì)于定性的目标，從質量、時(shí)間的角度考慮要子就(jiù)會(huì)多一些，如人員從醫對(duì)職能(néng)部門服務的滿意程度，可以通過(guò)人員投訴房低率、服務及時(shí)性來表示；文件起(qǐ)草的來民好(hǎo)壞可以運用通過(guò)率來表示，你快文件是一次通過(guò)還(hái)是數次被(bèi)通過老學(guò)等等。

3、3個步驟：量化、細化、流程化

能(néng)量化的盡量量化；不能(néng)量化盡量細化；生厭不能(néng)細化盡量流程化。

能(néng)量化的盡量量化：首先要爸化檢查職能(néng)部門工作，哪些工作可以量化，很兵銀多職能(néng)部門的工作目标都(dōu)可以量化習窗，這(zhè)時(shí)直接量化就(jiù)可以了。如培訓工作窗票，可以用培訓時(shí)間、培訓次數來衡量；制度工作，可以懂電用制度制定的數量、違反次數來表示。難動新的是那些比較籠統，很難直觀的工文報作，如提高質量水平、抓安全促生産等，針對(duì)這(zhè)些工作，可器科以通過(guò)目标轉化的方式來實現量化，轉化的工具就(jiù)是數量、質量、分街成(chéng)本、時(shí)間等元素。通過(guò)目我聽标的轉化，許多模糊的目标就(jiù)可以豁然開(風購kāi)朗了。

不能(néng)量化的盡量細化：作爲一些職能(néng)部門崗位來多訊說(shuō)，工作繁雜瑣碎，無法确定其工作核心是什麼(me)，不好(hǎo)舊上量化，而且量化了也不一定做到全面(miàn)、客觀。此類典型職位包括辦公室我技主任、行政人員、内勤等。碰到這(zhè)種(zhǒng)情況，我們可以采取件紅目标細化的方式：首先對(duì)該職位工作進(jìn)行工煙盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然自頻後(hòu)運用合适的指标進(jìn)行量化。刀東這(zhè)樣(yàng)，經(jīng)過輛員(guò)細化的指标就(jiù)基本上能(néng訊你)夠涵蓋其主要工作。

不能(néng)細化的盡量流程化：職能(néng)部門有很多崗位，工作比較單一近體，往往一項工作做到底，這(zhè)種間通(zhǒng)工作用量化、細化好(中暗hǎo)象都(dōu)無法準确衡量其價值，如打字員：其工作就(jiù)是綠開天天打字，忙得不可開(kāi)交，類似的工作還(河雪hái)有會(huì)計、培訓專員、監察員等。針對(du廠外ì)這(zhè)種(zhǒng)工作，可以低請采用流程化的方式，把其工作按照流程玩不分類，從中尋找出可以考核的指标。如打字員工作流程：接低頻稿——打字——排版——交稿，針對(duì)每個流程土章，我們都(dōu)可以從多個維度來衡量，對(duì)評價标內從準我們還(hái)可以列出相應為中等級。如果考核的話，就(jiù)由其主管按照這(zhè)些标媽著準征詢其服務客戶意見進(jìn)行打分評估技音。

2、2個答案：結果和行動

結果：實現這(zhè)樣(yàng)要子的目标，最終期望的結果會(huì)是要大什麼(me)？

行動：完成(chéng)這(zhè)樣(yàng)低什的結果，需要采取哪些行動才能(néng)行？

企業職能(néng)部門人員，往往承擔了很多比較含混的、又往往是服讀老總們希望大力加強的目标，如以人爲本、創新求實、加大管理力度等國窗等，這(zhè)些目标由于沒(méi)有清晰站話的表述，往往會(huì)使人員一頭霧水，不知從內議何下手。對(duì)這(zhè)樣(yàng)的指标，直接量化也存在一定難度人下，如果采取以上兩(liǎng)個答案來分析，結果就(jiù)比較清晰了。當然，校她針對(duì)具體情況，可以采取隻分析結果，或者隻分析行動的方式，尋求答案，或用章者兩(liǎng)者一起(qǐ)分析，這(zhè)主要是看企業的視司導向(xiàng)，是重行爲還(hái)是重問窗結果，還(hái)是兩(liǎng)者并重。

例如：“加大管理力度”，我們可以采取分析行動的方式來解決。數離“加大管理力度”，人員需要做什麼(me)？通常來匠外說(shuō)采取的行動有很多，如可以加強溝通，确定主管與下屬的溝通面(文錢miàn)談次數；可以加強培訓師現，确定企業管理培訓的次數、質量；可以加強交流，企業要有定期的溝通交流會(放資huì)；可以實現企業的管理升級，引進近子(jìn)新的人力資源管理考核激勵黑窗體系等。這(zhè)樣(yàng)，“加大管理力度”就(jiù)可以拆分出很山醫多的考核指标，企業可以按照輕重緩急進(jìn)行安排。當然，這(zhè)些為微指标并不僅僅是職能(néng)部門自己的，有很多指标也是直線主管必須負責的。

提高“人員對(duì)企業文化認同度”，是很多企業人美生力資源部或者是辦公室的一個重要指标，這(zhè)項指标做東無法直接考評，我們就(jiù)可以兩(liǎng)管齊什工下的方式來确定。首先要看結果：“員能匠工對(duì)企業文化認同度”此項考評指标最終引發(fā不路)的結果是什麼(me)。我們分析，如果城喝員工對(duì)企業文化非常認同，則員工就問計(jiù)不會(huì)輕易跳槽，會(見外huì)長(cháng)期留在該企業并校拿積極主動工作，而且工作效率也很高，因此“員工流失率”、“人均吃票勞效”等指标就(jiù)可以很好(hǎo)的體現“員森作工對(duì)企業文化認同度”，而這(zhè)樣(yàng)的指标就(ji分刀ù)可以比較容易的來衡量考評了。當然，讓這(zhè)兩(liǎ東現ng)個指标真正能(néng)算姐夠衡量，還(hái)需要在确定公司總體數值後(h林綠òu)，再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承新不擔一部分。

其次是看行動：要分析爲了達到“人員對(d校行uì)企業文化的認同度”，我們作聽應做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過(g東雨uò)分析，我們可以采取培訓人員方式，也可以采風市取發(fā)行企業内刊、宣傳企業文化等方式，實現人員對(duì)企業文化頻樹的認同。因此，“企業文化培訓時(shí)間、企業内刊質量、企站金業内刊發(fā)行及時(shí)性”等指标，就(jiù)能(n煙金éng)很好(hǎo)的實現我們的目的，而且這(zhè)在妹樣(yàng)的指标也比較容易衡量了。

1：1個原則：SMART原則

SMART原則是目标設置的最根本原則，也是檢查目标的原則。SMART是由五個英文字母的縮寫構成(chéng)，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可達到的；R：（Relevant）關聯的；T：（TimeBound）、有時(shí)間表的。當目标設置後(hòu)，就(jiù)要用計影SMART來檢查一下，看是否是真正的目标。

明确的：目标不能(néng)是抽問內象的、籠統模糊的，而要明确清晰，讓所有的人看到此目标都(dōu)會什可(huì)有同一認識、得出同樣(yàng)的結論。要達到目标明确可以房快用5W2H來對(duì)照檢查：WHAT（做什麼(me)）；WHY（爲什麼(me)做）；WHEN（何時(shí)完成(chéng)）；WHO（誰負責）；WHERE（在哪裡(lǐ)做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。當然，檢查時(shí)5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其中的一條。

可衡量的：指标盡可能(néng)量化，對(duì)于比較難以量化的慢制指标也要盡可能(néng)通過(gu近藍ò)量化或轉化，變得可以衡量，前面(miàn)所講的四個标尺、三個步驟、兩(事長liǎng)個答案是實現目标轉化的有效方法。行但目标确定後(hòu)，需要檢查看看，能(néng)否明顯的區多短分出高低優劣來。

可達到的：是指目标在員工付出努力的情況下可以達到，“跳一跳夠得著(zhe)”，快歌不可過(guò)高或過(guò)低。內笑過(guò)高就(jiù)會(hu黃輛ì)給員工造成(chéng)挫折感，感覺高不可攀，過(g鄉離uò)低員工就(jiù)會(huì)感覺不到成(c河麗héng)就(jiù)感。目标要依照件討人員自身能(néng)力、内外部資章家源、市場情況進(jìn)行設計，不能(néng)盲目拍腦袋定目标。如管理薄弱計員企業，短時(shí)間内迅速提升人均勞效就(jiù)不現實。

相互關連的：目标必須是關聯的，相互之間不沖突打架的。這(zhè)綠司包括公司、部門、個人目标相關聯；左右橫向(xiàng)部門相關聯。如财街那務部門壓縮帳期，就(jiù)可能(néng)影響銷售部門的大客戶關街司系。強調創新，就(jiù)不能(néng)把人員失誤次數作爲考核指标離年，這(zhè)會(huì)導緻人員止步不前。因此，采取自上而下、由外而自慢内、由大而小的方法設計職能(néng)部門目标。這術裡(zhè)樣(yàng)目标才更加上視符合企業總目标，也能(néng)更好(hǎo)的爲業務部門提供服務。

有時(shí)限的：目标必須在一定期限内完成(很知chéng)，不能(néng)遙遙無期、說河拖延時(shí)日，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)增加人放作員完成(chéng)目标的緊迫感。如“必須在3個月内完成(chéng)企業績效考核制度”。“辦公個近設備出現故障必須在X小時(shí)内予以排除”等。

因此，通過(guò)4321法設定職能(néng)部門目标，就(jiù)可以比較容易的做到量化和可衡量銀筆，這(zhè)樣(yàng)，困擾績效管理的大難題就(jiù)可以迎刃而解，而匠都績效管理就(jiù)會(huì)真正成(ch亮姐éng)爲人力資源管理的利器，極大的提升企業的少裡競争優勢。