一、什麼(me)是OKR體系？

OKR體系的全稱是Objectives & Key Results，即目标與關鍵成(chéng)學計果。所謂OKR，O = Objective 可以理解爲企業目标，KR ＝Key Results 可以理解爲關鍵結果。濃縮在一起(qǐ)就(jiù)是“爲确保達成(chéng)企業目高妹标的關鍵結果分解與實施”。

OKR是企業進(jìn)行目标管理的一吃風個簡單有效的系統，能(néng)夠將(jiāng)厭玩目标管理自上而下貫穿到基層。對(duì)員水一個項目來說(shuō)，設定目标是非常重要的，因爲這(zhè)決定了如何去做醫能，以及能(néng)做到何種(zhǒn去分g)程度。

1、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都(d好遠ōu)要寫 OKR，所有這(zhè)些OKR都(dōu)會(huì)放在一個文檔裡(lǐ)。任何員工紅睡都(dōu)可以看到每個人在這(z討有hè)個季度最重要的目标是什麼(m報懂e)，團隊這(zhè)個季度的目标師我是什麼(me)。

2、OKR是努力的方向(xiàng)和目标：OKR代表你到底要去哪裡(lǐ)，而不是你要去的裡麗地方具體在哪裡(lǐ)。

3、OKR必須可量化（時(shí)間&數量）。比如健身時(shí)設定鍛來草煉目标，如果隻是定義成(chéng)「金弟我們要努力提高身體素質」，肯定不是很明一個好(hǎo)的 OKR，因爲無法衡量，好(hǎo)的OKR是「今年的跑步時(shí)間較去年增加一倍」。

4、目标必須一緻：制定者和執行者目标一緻、團隊和個人的目标一湖門緻。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這(zhè)三步各自獨立完成但暗(chéng)，然後(hòu)對(duì)照協調這(道拿zhè)三者的OKR。OKR跟個人績效沒(méi)有關系，因爲OKR 系統的結果和每個人并不直接挂鈎。

5、目标要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說(s什麗huō)，“最佳”的 OKR 分數在0.6-0.7之間，如果某人隻拿到1分，那麼(me)他 OKR 訂的目标顯然是野心不夠的。但是低分關章數的人也不應該受到指責，而是應通過(guò)看他工作上的數據，幫助他改請醫進(jìn)下一季度的 OKR 目标。

6、通過(guò)月度會(huì市秒)議Review ，時(shí)時(shí)跟進(jìn)OKR： 在月度會(huì)議上需要确定如何去達到目标，是一個幫助達風風到目标的過(guò)程。

7、通過(guò)季度會(huì)議Review ，及時(shí)調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目标（Objectives）不變，隻允許調整關鍵成(ch玩短éng)果（Key Results）。

爲了更好(hǎo)的理解如何制定OKR體系，我們看個例子：

目标（Objectives）：爲OKRs組織測評系統建立一個可實施的模型

關鍵成(chéng)果（Key Results）：

1、按時(shí)完成(chéng)介紹OKR的presentation

2、完成(chéng)一個三個月的OKRs的案例

3、讓管理部門同意并制定一個3個月的測試機制

二、OKR與KPI的區别

OKR表示Objectives and K南文ey Results，即目标和關鍵成(chéng)多志果，是一套定義和跟蹤目标及其完成(chéng)情況的管理工具和方法。銀道KPI表示Key Performance Indicators，即關鍵績效指标，是一種(zhǒng)可量化的、被(bèi)作綠事(shì)先認可的、用來反映組織目标實現程度的跳票重要指标體系，也是企業績效管理過(guò)程中器鄉一個實用而且有效的工具，更是績效管理實現過(事文guò)程中的一個重要内容。KPI的本質是一種(zhǒng)管理工具，它主要是從結果什紅上來考察績效，不關注過(guò)程，一切用指标來說(sh那亮uō)話。

OKR 主要的目的是爲了更有效率的完成(chéng)體西目标任務，并且依據項目進(jìn)展來考核的一種(zhǒng)海弟方法。它的主要流程是這(zhè)樣(yàng)的一個循環。

1、明确項目目标。

2、對(duì)關鍵性結果進(jìn)行可量化的定義，并且明确達成(ch拿拍éng)目标的/未完成(chéng)目标的措施。

3、共同努力達成(chéng)目标。

4、根據項目進(jìn)展進(jìn)行評估。

而對(duì)于國(guó)内來說(shuō)，更熟悉的其實是 KPI (Key Performanc但吃e Indicator)，而 KPI 的流程則是這(zhè)樣(yàng)的。

1、進(jìn)行人事(shì)組織。

2、确定影響結果的關鍵性因素，并且确立 KPI 。

3、對(duì)關鍵績效指标進(jìn)行檢厭可測，并且進(jìn)行實時(shí)監督。

4、對(duì)有錯誤行爲的人進(jìn)行監督，更甚者開(kāi)除。頻老

通過(guò)兩(liǎng)者的對(duì)比我們能(néng)夠看到，OKR 主要強調的是對(duì)于項目的推進女事(jìn)，而 KPI 主要強調的是對(duì)人事(shì)的高效組織，前者要求的是如何更有快見效率的完成(chéng)一個有野心的項目，而後(hòu)者則強調的是如何保質保厭議量的完成(chéng)預定目标。OKR相對(duì)于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導西什性的工具，說(shuō)白了，是一個PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個時好人當前的任務是什麼(me)。每個人都(dōu)有自己的有校OKR，每個團隊有團隊的OKR，無論級别高低，團隊大小，都(dōu)需要制訂和服從OKR。這(zhè)個OKR在每個季度結束之後(hòu)要做一個評分。評分高低并微資不直接決定一個員工的晉升和待遇，而更多的是提木家醒員工，這(zhè)個季度工作完成(c物農héng)的怎麼(me)樣(yàng)，未完成(chéng懂東)的工作爲什麼(me)沒(méi)有完成(ch電物éng)，下一階段的工作重心是什麼(me)。

KPI 理論上是必須嚴格按照 SMART 标準制訂的，是否達到甚至達到比例多少（小于 100% 還(hái)是大于 100%）都(dōu)是要能(néng)測量的。但這(zhè)就(j樂很iù)導緻一個問題，有些事(shì)情值得去做，但為數在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目标，這(zhè)時(shí綠熱)候就(jiù)陷入了先有雞還(hái)是先有蛋的問題了。KPI 還(hái)有一個更嚴重的問題，那就(jiù)白相是爲了完成(chéng)可測量的低內目标，有可能(néng)實際執行手段與該目标要達到的願景正好(hǎo)知少相反。舉個例子來說(shuō)，我們希望用戶更喜歡使用我們的産品，因到就爲喜歡無法測量，所以把 PV 寫進(jìn)了 KPI 裡(lǐ)面(miàn)。但在實際執行過(gu師線ò)程中，我們可以把用戶原本在森東一個頁面(miàn)上就(jiù)能(né山很ng)完成(chéng)的事(shì)情分到幾個頁面(miàn)上來玩答完成(chéng)，結果 PV 達到了 KPI 指定的目标，但用戶其實更讨厭我們聽秒的産品了。大家如此應付 KPI 是因爲 KPI 跟績效考核挂鈎。如果 KPI 達不到那就(jiù)會(huì)影響獎金，所以就(jiù)算違背公司利物鄉益，違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成(chéng)了，把部門的 KPI 完成(chéng)了。

KPI存在的缺陷：

1、沒(méi)有人對(duì)最終結果負公靜責，每個人隻對(duì)自己的過(guò)程負責。

2、人的主觀能(néng)動性被(bèi)壓抑。

3、結果高度依賴機器和管理者的指令。鄉到

OKR 解決了 KPI 的這(zhè)些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考裡拿核交給 peer review（相當于中國(guó)公司的 360 度評價）來做。然後(hòu)它村市強調 Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我們的産品，但你實際多近執行 Key Result 的手段違反了這(zhè)一點的話，誰都(通靜dōu)能(néng)看得出來嗎亮。既然 Key Result 隻是用來服務于 Objective 的，那就(jiù)沒(méi)必要像 KPI 那樣(yàng)一早制訂好(hǎo)然後(hòu)強通少制執行了。你可以在做的過(guò)程中随意更改 Key Result，隻要它們還(hái)是服務于原本的路制 Objective 就(jiù)行。

OKR 最重要的作用就(jiù)是幫助你弟金「stay focus」，「stay focus」又能(néng)幫助你「make impact」。總的來說(shuō)，績效考核的核心都(d大現ōu)是 impact（Google的impact文化。衡量的是員工爲Google做出了多大的impact，而不是員工是不是很努力地幹了很可身多活，也不是員工是不是聽老闆的話完成(chéng少城)了老闆布置的任務。），而測量的手段都(dōu)是 peer review。其實在沒(méi)有 OKR 的情況下，這(zhè)套績效考核機制還(hái)是完全能(néng)操作的，店老但參與者就(jiù)可以因爲缺乏引導得熱而沒(méi)辦法實現他們能(né報站ng)實現的最大 impact。OKR 就(jiù)是讓你在每個季度開(遠樂kāi)始之前想一想，有哪些事(shì)情從 impact 的角度來說(shuō)是值得做的，有哪些事(shì市少)情是你想做的，然後(hòu)取個交集，再列舉若幹有兒友一定概率（通常建議是 2/3）能(néng)達成(chéng)目标的手段。除了 make impact，OKR 還(hái)能(néng)用來引導你 stay focus 在别的事(shì)情上。

如果要說(shuō) OKR 和 KPI 的區别，區别就(jiù)在于 KPI 隻能(néng)讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正确的方向(xiàng)。有些驢拼命想往前走，不希望落國的後(hòu)于别人，這(zhè)時(shí)候 OKR 用于幫助驢少走曲線。有些驢本來就算她(jiù)不想走，這(zhè)時(shí)候就(jiù)需要 KPI 充當鞭子了。一家公司能(néng)不能(néng)用 OKR，首先要看有沒(méi)有正确的驢。

OKR考核：“我要做的事(shì)”，KPI考核：“要我做的事(shì)”，理解不同，但二者都(dōu)強調有目标,同時(shí)也需要有執行力。OKR的思路是先制定目标，然後(hòu)明确目标的結果，再對(duì睡服)結果進(jìn)行量化，最後(hòu)考家高核完成(chéng)情況。KPI 的思路也是先确定組織目标，然後(hòu)對(duì)組織目标進(jìn)行分司子解直到個人目标，然後(hòu)對(duì)個人目标進(jìn)行量化。

OKR 和 KPI 兩(liǎng)者誰都(dōu)無法真正的替代對(duì)年湖方，因此誰取代誰并不重要，找到适刀海合的績效評估方法，這(zhè)才是重要的事(sh工睡ì)情。比如說(shuō)對(duì)于銷售來講，它更在意的是在看如何保持持續穩定的收入，因此就(jiù)需要的是更硬性的标準來約關輛束銷售人員能(néng)夠完成(理很chéng)任務，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對(duì)于營銷團隊來講，他們最需要的是如何將(jiān作也g)影響最大化，而過(guò)于刻闆的 KPI 就(jiù)限制了營銷團隊的靈活性學司，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。

三、如何實施OKR？

基本的要求：

1、最多5個O，每個O最多4個KRs。

2、百分之六十的O最初來源于底層。下面(miàn)的人的聲音應該被(bèi)聽答服到，這(zhè)樣(yàng)大家工作會(huì)更有動力。

3、所有人都(dōu)必須協同，不能(n船他éng)出現任何命令形式。

4、一頁寫完最好(hǎo)，兩(liǎng)頁是最大限值了。

5、OKRs并不是績效評估的工具。對(duì)個人來說(sh會紙uō)，它起(qǐ)到很好(hǎo)的回顧作用。能體拍(néng)快速明了地讓自己看到我做了什麼(me窗鄉)，成(chéng)績是怎麼(m人北e)樣(yàng)。

6、分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7將(jiāng)是你的目标。如果分數低于0.4，你就(jiù)該思考，那個項目究竟是不是應該繼男照續進(jìn)行下去。要注意，0.4以下并不意味著(zhe)失敗，而是明确什麼議草(me)東西不重要及發(fā)現問題的方式。分數永遠不是最重要的，除了是作爲年飛一個直接的引導作用。OKR不是績效考核的武器！每個季度末對(du林會ì)關鍵結果進(jìn)行考核，完成(c鐘場héng)60-70%就(jiù)算好(hǎo)，如果100%完成(chéng)，說(shuō)明你的目标設定過(guò)于簡單她草。

7、隻有在KRs仍然很重要的情況下，才持續爲它而努力厭劇。

8、有個聯合會(huì)組織來保證每個人都(dōu)向(xiàng)同樣(就喝yàng)的目标行進(jìn)。（事(s鐘睡hì)實上OKRs實施過(guò)程中，你能(néng)夠獲得大家的認可和幫助，這(文機zhè)是很有趣的事(shì)情）

基本的流程：

1、設定目标（從戰略開(kāi)始确定年度目标，季度目标）

目标務必是具體的、可衡量的，例如不能(néng)說(shuō)籠短技統地說(shuō)“我想讓我的網站更好(hǎo)”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目标；不能(néng)說(shuō)“使gmail達到成(chéng)功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

目标要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說(shuō)，1爲總分的評分，達到0.6-0.7是較好(hǎo)的了，這(zhè)樣(yàng)你才會(huì)藍遠不斷爲你的目标而奮鬥，而不會(huì)出現期喝車限不到就(jiù)完成(chéng習站)目标的情況。員工通常每季度會(huì)制定4到6個目标，目标太多也會(huì)令人焦頭爛額。

目标必須達成(chéng)共識，目标必須是在管理者與員工直接充分溝件吃通後(hòu)的共識。沒(méi)有達成作國(chéng)共識的目标不能(néng)算作目标，目标的設麗愛定以達成(chéng)共識爲終點。

實施的關鍵流程：從上至下，目标的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人少近自己想做什麼(me)，和管理者想他做什麼(去很me)一般來說(shuō)是不會(huì)自笑完全相同的。那他可以通過(guò)先查閱務體上層的目标，在自己想做的事(shì)情範圍内找到能(nén光紅g)對(duì)公司目标有利的部分，將(jiāng)他拿出來和自己的管理者兒場進(jìn)行讨論，做權衡取舍。某種(zhǒng草美)情況下，很有可能(néng)這(zhè)個自己想做的東西，會(huì)子校變成(chéng)公司今後(hòu)改變的發(fā)展方向(xiàng)。

2、明确每個目标的KRs（從季度目标到“關鍵結果”的分解）

所謂的KR就(jiù)是爲了完成(chéng)這(zhè討對)個目标我們必須做什麼(me)？ KR是必須具備以下特點的行動：

1）必須是能(néng)直接實現目标的；

2）必須具有進(jìn)取心、敢創新的可農站以不是常規的；

3）必須是以産出或者結果爲基礎的、可衡吃劇量的，設定評分标準；

4）不能(néng)太多，一般每個目标的KR不超過(guò)4個；

5）必須是和時(shí)間相聯系的木湖。

目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但并非固定不變，而是可以及時(shí)調整，調整爸要要經(jīng)過(guò)批年影準；季度KRs則是一旦确定就(jiù)不能(年城néng)改變的。在這(zhè)裡(lǐ)要切記可以調務學整的是KRs，而不是目标。目标不能(néng)調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣(yàng)KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通後(hòu)的共識。

3、推進(jìn)執行（從關鍵結果到“行動計劃“）

當有了關鍵結果（期望的結果）後(hòu)，就(jiù)要圍繞這(zhè)個具朋在體的目标來分解任務了。所以，每項關鍵結果就(jiù)會(huì)派生和多出一系列的任務，交給不同的同事(sh嗎車ì)負責。關鍵結果負責人就(jiù)成(chéng)了謝離名符其實的項目經(jīng)理，來組織們花協調大夥。因此，關鍵結果的項目經(jīng)理應當低你是團隊非常重要的成(chéng)員，他們能(néng)夠微路調度和影響企業資源，如果他還(hái)不具備這(zhè)個能(n微信éng)力，就(jiù)把這(zhè什道)個權力給他。至少，項目經(jīng)理和企業決河那策者之間應當保持絕對(duì)通暢的溝通。

4、定期回顧

每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成(chéng)情況和完成(ché車黃ng)質量打分——這(zhè)個打分過(guò)程隻就對需花費幾分鍾時(shí)間，分數的範圍喝報在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說(shuō)明目标定得太低；如果但看低于0.4分，則說(shuō)明可能(néng)存在問題。

每個員工在每個季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後(hòu)需要根據自己這(zhè)個季度的工作完能友成(chéng)情況給 OKR 打分。每半年公司會(huì)進(jìn)行一次 Performance Review，主要是 review 員工過(guò)去半年的績效，并根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，錢雪所有的個人Performance Review 的成(chéng)就(jiù)内容司弟及級别都(dōu)是全公司共享公開(kāi)的。這(zhè)個對(du船喝ì)于很多公司來說(shuō)是不可想象的樹自，因爲一方面(miàn)可以做到雜短更爲公平和透明，另一方面(miàn)也給每位同事(shì)提供了更她多好(hǎo)學(xué)習和成(chéng)長(女外cháng)自己的樣(yàng)本，激勵大家在産品研發(fā)中更高質量子廠的挑戰和要求自己。

執行的關鍵：

1、每個季度和年度都(dōu)有OKRs，并保持這(zhè)樣(yàng)一個節奏的。每個季度都西術(dōu)打分。年度的OKRs不是一下就(jiù)敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往後(hòu)集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這(zhè)是眼前的目标。而過(guò)了一段時(shí)間，你可媽時以驗證年度OKRs是不是正确的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，并不是約束。

2、可量化的。O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是闆上釘釘的事(shì)裡子情就(jiù)是不夠的；KRs能(néng)很好(hǎo)的支持O的完成(chéng)，是要明顯可量化的，便于評分的。

3、個人、組、公司層面(miàn)愛答上均有，個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現你將(jiāng)會(huì)做什麼(me)；組是分的OKRs不是個人打包，是組優先做的事(shì)情；公司OKRs是高層對(duì)整個公司的展望。

最後(hòu)總結下OKR的好(hǎo)處有哪些：

1、規範思維，核心目标突出；

2、溝通更精準，讓每個人都(dōu)很動內清楚什麼(me)對(duì)他們是最重要的；訊些

3、建立測量過(guò)程的指标，時(shí)刻了有厭解我們距離目标還(hái)有多遠；

4、使組織的努力更聚焦。

（網絡資源）