題記：本文的十二個問題是《首席人才官》的采訪稿，簡要勾勒了績效管理在我國(錢唱guó)企業的應用現狀以及未來的發(fā)拿師展方向(xiàng)，其中部分觀鄉綠點發(fā)表在《首席人才官》雜志。

問題一：中國(guó)企業目前在引入績效管理體系街腦方面(miàn)做的如何？

我在企業從業績效管理工作6年，從冷志事(shì)管理咨詢3年，從我的觀察來看，目前中國(guó)企業在引事到入績效管理方面(miàn)的工作現狀可以用7個字形綠行容：認認真真走形式。

所謂認認真真是指我國(guó)的企業子黑在績效考核方面(miàn)都(dōu)有要求，而且表格、程序中城都(dōu)比較齊備，每年都(dōu)會(huì)考懂內核幾次，每次考核大家都(dōu)會(huì)認真對(duì)待，因爲要完成(一費chéng)人力資源部布置的任務，否則就(ji匠房ù)會(huì)欠賬，就(jiù)可能什是(néng)被(bèi)老總耳提面(miàn話子)命，因此，誰也不願意在大家面(miàn)前出醜。所有的管事相理者都(dōu)會(huì)認真有中地對(duì)待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處見間打分，同時(shí)，爲了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間産視為生親疏遠近的嫌疑，通常管理者給下屬的分數都(dōu業內)會(huì)比較接近，要麼(me)都(dōu)比較高，要麼頻信(me)都(dōu)比較低，也就(jiù)是理論界所謂的“趨紙們中效應”。這(zhè)樣(yàng)的亮多考核“成(chéng)果”不宜用作薪酬和晉西身升的依據。于是，轟轟烈烈的考核過(guò)程，冷靜的考核結局，郁悶的煎熬和等信門待，之後(hòu)恢複平靜，我國(為你guó)企業的考核大緻都(dōu)不會(huì)超出這輛見(zhè)樣(yàng)的境界。

值得一提的是，随著(zhe)經(jīng)濟的發(fā)展窗大，企業對(duì)管理水平的提升需求越來越明顯，一些原來一手掌握員工考核些風與工資的老闆，越來越頭疼發(fā)錢的事歌林(shì)情，因爲随著(zhe)企業規模的增大和員工工資水平的提升，老闆已經門是(jīng)越來越沒(méi)有精力和耐心親自提一袋現金吃學去給每個員工發(fā)獎金。

于是，這(zhè)些企業開(kāi)始尋求外力的幫助，請咨詢公木山司介入，幫助企業建立績效管理體系，從我的觀察看，這(zhè)些企業在生費考核方面(miàn)開(kāi)始走向(xiàng)規範化，考核目的更加街舊明晰，幫助企業改善績效的定位越來越明晰，在改善績效的同要藍時(shí)解決員工績效工資和獎金哥城的問題，考核程序更加正規，考核前的培訓以及考核後(hòu)分友的績效面(miàn)談也逐步完善，使得考核逐漸向(xiàng)績效管理的我黃方向(xiàng)轉變。

當然，由于我國(guó)民營企業的職業化程度比身水較低，企業管理者的素養可提升的空黃她間還(hái)比較大，因此，在民營企業，績效考核也隻是呈現出績效管理的一空舊些特征，真正做到績效管理，恐怕還(hái)有很長(chán村冷g)的路要走。

問題二：績效管理在中國(guó)有沒(méi)有一個演變或變革的過(guò)程雪低？

這(zhè)個問題，學(xué)術界沒(méi)有定論，沒(méi知我)有一個明确的劃分标準，我認爲，績效管理會姐總體的趨勢是從績效考核向(xiàng)績效管理轉變，從事(s會國hì)後(hòu)打分到事(shì)前計劃轉變，從單純以發(fā)放工資爲目的車嗎短期行爲到緻力于幫助員工改善績效轉變。

問題三：企業實施績效管理的真正目從白的應該是什麼(me)？它能(néng)帶給企業哪些方行子面(miàn)的幫助？

我的觀點，績效管理隻有一個目的，就(jiù)是友裡幫助員工改善績效，進(jìn)而提升企業的績效。在這(zhè)個大前提資懂的基礎上，它可以給企業帶來以下幾個方面(miàn)的改變：家民

1、幫助企業落實戰略目标。通常企業的戰略目标都(dōu)比較宏大，描述得比較寬唱熱泛，不容易理解和執行，有人形容企業的戰略說(shuō)，“三萬英尺的高度”，場友也就(jiù)是說(shuō)，戰略目标拍不離現實有比較遠的距離，和員工工作之間的聯系不好(hǎo)界定紅機，因此，企業要通過(guò)實施績效管理，把戰城說略目标從三萬英尺的高度落實到員工可具體實施的工作目标，所采用的方法就(ji章相ù)是目标分解，逐級分解，層層落實。

2、幫助企業有效規避法律風險。特别是在勞動合同法實施的大背景下，這(zhè)一來樹個作用體現得尤爲突出。很多企業習慣了粗放式的管理模式，在裁員或開(kā要人i)除員工等方面(miàn)做得比較簡單，甚至很随意。當員工起(qǐ)姐內訴到仲裁機構，需要企業提供相關證據的時(shí)候，校讀企業經(jīng)常拿不出證據，最不些多隻能(néng)提供一些考勤、工資發(fā)放等基礎的數據，而對(制妹duì)于員工的表現，以及針對(duì)員工的表現企業做出的腦草幫助行動等事(shì)實依據，往往很難提供，這(zhè)就(jiù美民)使得企業在勞動仲裁中處于被(bèi)動的狀态。而實施了跳工績效管理，企業可以形成(chéng)績效溝通記錄、績效考核記錄、績效改善記錄，學問這(zhè)些記錄的保存爲企業在法律行爲中保護自己提供了有力的支持。

3、幫助管理者提升管理水平。實際上，績效管理有比較完善的流程、工具和方法，通金知過(guò)實施績效管理，可以幫助管理者有效規劃工作，幫助管理答金者建立和下屬的合作夥伴關系，幫助管理玩門者提升和下屬溝通的技能(néng)女紅，全面(miàn)提升管理者的關哥素質和水平。

4、幫助企業建立規範化的數據收集體系。績效考核對(duì)數據的要煙訊求比較嚴格，因爲事(shì)實才是考核的唯一商年依據，建立了績效管理體系的企業，在數據收集和分析方面(miàn)會輛土(huì)有比較大的提升，以前沒房通(méi)有的數據將(jiāng)被(bèi)建立起(qǐ)來，以前不規就動範的數據將(jiāng)被(bèi)規範起(qǐ)來，習亮以前沒(méi)有分析的數據將(jiān校志g)被(bèi)分析，這(zhè)樣(yàn通醫g)一來，企業在基礎數據的管理方面(miàn)將(jiāng)有很大的提升文遠。

5、幫助人力資源部成(chéng)爲企業業務部門的合作愛美夥伴。通常，企業人力資源部門經(jīng)常被(bèi)業務部門視好街爲官僚，認爲他們隻是制造一些不知放坐所謂，沒(méi)有任何效果的表格，給業務部門增加麻煩，制造混亂。

而實施了績效管理，這(zhè)種(zhǒng)狀況將(那從jiāng)很大程度上得到改變，因爲，績效管理系統要求森短人力資源部門必須懂公司的産品和運作，隻有懂了業務部門的工作，人力資源部都人在組織績效管理系統實施的時(shí)候才不會(huì)說(shuō)外行話玩筆，才會(huì)和業務部門建立起(qǐ)來公平的溝通平票美台，才能(néng)保證所制定的關鍵業績指标是符合企業發(老頻fā)展，對(duì)企業目标的實現有幫助的。

6、幫助管理者和員工成(ché師醫ng)爲合作夥伴。以前，管理者和員工之間的界限是時著比較明顯的，管理者是管理者，員工是員工，二媽在者之間是管理和被(bèi)管理、監督和被(bèi)監督的校離關系，而實施了績效管理，管理者呢問和員工之間的關系將(jiāng)喝外明顯改變，管理者和員工將(jiāng)成(chéng)爲得頻績效合作夥伴，因爲管理者的績效指标將(jiā長都ng)被(bèi)員工分解，員工做得好(員慢hǎo)壞，直接關系到管理者的利益，同時(shí)，管月現理者也將(jiāng)被(bèi)要長科求對(duì)員工進(jìn)行輔導和幫助，幫助員工改善績效。

7、使員工的目标與企業的目标相一緻。中松一郎的目标一緻理論認爲，員工的目标與企快師業的目标越趨近，員工的潛能(néng亮頻)越能(néng)得到發(fā)揮，討喝績效管理就(jiù)是幫助員工與企業目标一緻線算最有效的工具。

問題四：績效管理在西方企業中是怎麼(me)實施的？二者問身相比，中國(guó)企業在績效管理方面(miàn)的差距是什麼(me睡紙)？

西方企業中，績效管理發(fā)展得已經(jīng)比紅她較完善，在摩托羅拉，績效管理一年爲一個周期，行玩前三個月用于确定績效目标，中間兩(liǎng)個季度用個女于幫助員工完成(chéng)目标，最後(hòu)一個季度是考核和改善階段身醫，主要是幫助員工分析過(guò)去一個周期的考核結果，找出員工存在的不足，并員木幫助員工制訂績效改善計劃。在諾基亞，也是一年一個考核周期，中間會看會(huì)在6月份和12月份有兩(liǎng)次高質量的面(m友關iàn)談，目的是幫助員工改善績效，亮海諾基亞把它稱爲投資于人的計劃。

與西方企業相比，由于我國(guó)企業管理基礎比較薄弱，管理者的職業化程度東志比較低，因此，我們還(hái)做不到一年考畫錢核一次績效，通常一個季度爲一個周期，有的企業甚至做到了一個月爲一個周期子章，這(zhè)也是與我國(guó)企業的特點有關系，時問她(shí)間太長(cháng)了，場體管理者無法對(duì)員工做出有效的衡量。因此，我國(guó)企業在實施績樹都效管理方面(miàn)，還(hái)有很長(cháng)的路要走。

問題五：企業的績效管理與戰略管理二者間應當怎麼(me)聯系？

我有一個比喻，如果說(shuō)戰事業略目标是一座金礦，績效管理就(jiù)是挖金人，一點一點把這(zhè)座金礦開來技(kāi)采出來。因此，我認爲績效管理可吃與戰略管理密不可分，績效管理是幫助企業落實戰略的目标的工具，戰略目标她訊必須通過(guò)績效管理層層分解并落實到具體的崗位。

問題六：企業文化對(duì)績效有什麼(me)影響？

績效管理的實施需要相應的企業文化支撐，隻有好日呢(hǎo)的績效管理體系并不能(néng)保證其得到有效喝錢的時(shí)候，績效管理體系的設計隻是在平台建設方面(用得miàn)發(fā)揮作用，而這(zhè)個平台能(nén問是g)否有效運轉，還(hái)需要文化的支持。因此我們在推行績間熱效管理的時(shí)候，需要爲公司的企錢跳業文化增加一個績效文化要素，幫助企業績效導向(xiàng)的企放林業文化，以此支持績效管理系統有效運轉。

問題七：通常情況下，企業在實施績效管理過(guò)程中可能(né著近ng)遇到哪些困難？該怎麼(m外現e)應對(duì)？

比較常見的難題有四個方面(miàn)：

1、高層支持缺乏力度。績效管理是企業的員海管理管理變革，需要高層提供支持，并推動其往深入開(見得kāi)展。而實際情況，企業老總對(duì)績效管理服又的熱情和關心是分階段的，一般是在兩(liǎng)頭，少兵一是剛建立績效管理系統的時(shí)候，老總會(hu綠河ì)表現出比較大的熱情，參與度也比較大，但照男是一旦建立起(qǐ)來了，老總就(jiù喝視)退到後(hòu)面(miàn腦很)去了，所做出的指示也是針對(du好機ì)人力資源部的，而不是針對(duì)績效管理本身到花的；另外一個階段就(jiù)是考核的樹鐘時(shí)候，這(zhè)時(shí)候，老總想要看結果了如訊，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力笑坐，而不是給執行者——直線經(jīng)理人，施加壓力。于好就是，人力資源部處于進(jìn)退兩(l西器iǎng)難的境地，備受指責和誤解。

2、中層幹部執行變形。中層幹部是行司績效管理實施的中間力量，向(xiàng)上對(d兵個uì)企業的績效管理政策和戰略術吃目标負責，向(xiàng)下對(duì可子)員工的績效改善負責，而往往中層幹部認識不到這村小(zhè)一點，他們偏執地認爲但上所謂績效考核，其實應該是人力資源部的工作，自知吃己做的工作是爲人力資源部打工。于是他們隻做最簡單的工作，就(jiù)是填也離表打分。我們知道(dào)，隻是簡單的填表打分根本不解決任何問弟腦題，因爲表格的本身不會(huì)幫助員工改善績效。

3、績效管理的過(guò)程被(bèi)忽略。實際上，對(duì)于績效目标來湖房說(shuō)，過(guò)程管理的管理和體秒監控是相當重要的，因爲缺失了過(guò)程的控制，隻是在績效周期秒用末的時(shí)候，大家才關注績效，才打分，原本很好(好什hǎo)的改進(jìn)機會(huì)已經(火件jīng)錯過(guò)了，原本可以避免路理的問題已經(jīng)出現了，這(zhè)時(shí)候采取補救，就(j遠水iù)是秋後(hòu)算賬了。

因此，績效管理要求管理者在過(guò)程當中做好(hǎo)與員工的風吃溝通，幫助員工分析可能(néng)存在的障礙，提姐小供相應的資源，幫助員工達成(c河紅héng)目标。但是，我國(guó討書)企業在這(zhè)方面(miàn)做的工作實現事在是太少了，很少有人關注過(guò)程的管理，很費可以說(shuō)，績效管理的過(guò計但)程是缺失的，這(zhè)是導緻績效管理失敗的重舊錯要原因所在。

4、績效反饋面(miàn)談走形式。績效考小從核不是打一個分就(jiù)結束員坐了，而是應該通過(guò)正式的面(miàn)談書為的形式把考核的結果通知員工，并與員工一起(qǐ)分析績效不足的原因，共同尋找改子說善的措施，并制定改善計劃。我國(guó)企業在這(zhè)個方面(miàn店腦)的工作還(hái)有提升，通常面(miàn)談都(d什歌ōu)走形式了，要麼(me)隻是簡單告知一個結果，讓員工簽字，在報要麼(me)轉變成(chéng)了交流情感的閑拍電聊，很難做到幫助員工分析績效不足，更不短這會(huì)幫助員工制定改善計劃。

問題八：談談你對(duì)績效管理工具的看法？

績效管理工具很多，尺度評價法、比較法、目标管理法等。我傾向(xiàng數學)于認爲大家不要去研究目标管理姐人法以外的工具，因爲目标管理是最有話流行、最實用、最綜合的工具，其他工具看多了反而影響自己的判斷遠但，把目标管理法研究透了，就(jiù)夠用了。

在目标管理法裡(lǐ)，又有BSC習術（平衡計分卡）、KPI（關鍵業飛唱績指标），我傾向(xiàng)于把BSC當作目标分解的工具，與KP小妹I結合使用，這(zhè)樣(yàng)就(jiù)把戰略目标吧短和績效管理有效地結合起(qǐ)來了。具體的應用方式還(hái)有很到好多，這(zhè)裡(lǐ)不做探讀文讨。

問題九：在績效管理過(guò)程中，人的問題重要還(há話請i)是流程體系更重要？

對(duì)于這(zhè)二者之間的關系，我認爲人是最重要的。我曾在回應討為《績效主義毀了索尼》的文章《績效之痛，其實是人之痛》腦身中提到，績效管理之所以沒(méi)有得到有效的實施的原因在于人煙亮沒(méi)有到位，主要包括三類人，一報為是企業老總，前面(miàn)講了，企業老妹要總的定位是支持和推動，在體系建友又設初期支持人力資源部制定合适的方案，在方案實施期間，她紅推動績效管理體系向(xiàng)深入開新刀(kāi)展。但是，一般企業，在績效管理實施之後(hò問知u)，老總就(jiù)退到了人力資源部的身後(hòu)，隻是對(duì)什業人力資源部做指示，而不是對(duì)直線管理者作體匠指示，使得直線管理者認爲所謂績效管理是給人力資源部打工，造男和成(chéng)他們消極對(duì)待。

二是績效專員或者績效經(jīng)理，績效管理是個專業外放的工作，必須設立專門的崗位甚至專門的部門，崗位任職者必須是專業人士，對(拍區duì)績效管理的理論和實施必須經(jīng)驗豐富，才能(n公就éng)保證其在實施過(guò)程中，不變形。但是，我國美火(guó)企業的績效管理的專業性地位還(短票hái)沒(méi)有建立起(qǐ)來，很銀吃多企業的從業者既不專業，也沒(méi)有很好(hǎo)的意願，影時導緻績效管理成(chéng)爲被(bèi)動的工作，老總撥一撥，就(jiù)西數動一動，不撥，就(jiù)等待，比較被(bèi)動。

三是直線管理者，前面(miàn)講了，他們是執行者，但是他們在思想上去飛和技能(néng)上都(dōu)都(dōu)沒(méi)有轉變和來匠提升，因此，被(bèi)動應付人你，敷衍了事(shì)，隻做最簡單的填表打分工作，導緻績效管理兒開流于形式。

當然，作爲流程體系也是很重要的，因爲，你的國們流程體系設計的是否完善決定了管理者的的黑活動空間，如果你隻設計了兩(liǎng)個環節，一個是填行業表，一個是打分，那麼(me)管理者隻能(né村中ng)在這(zhè)個空間裡(lǐ)活動。而如果你設計了就房績效計劃制定、績效溝通與輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高校輛，那麼(me)管理者的活動空間就男知(jiù)大多了。因此，人是決定性因素，但流程體系建設也非常重坐都要，要走專業化的道(dào)理，設鐘店計完善的流程，同時(shí)賦予管理者相應的職責，幫助聽光他們走向(xiàng)績效管理的軌道(d科舊ào)，成(chéng)爲高效的管理者。

問題十：在績效管理體系中，哪些因素是具有決定、積極作用的？（如大來高管層的支持、員工配合等）

這(zhè)個問題前面(miàn那分)已經(jīng)提到了，高層的支持、推動，中層幹部的高效執靜影行以及體系的完善都(dōu)是具有決定性起(qǐ)積極作用的因素。

問題十一：在實施過(guò)程中，人力資源部和各業務部門間如何長鐘配合？

關于這(zhè)個問題，我前幾天給幾個朋友做過(guò)咨詢，把我的玩這思考和大家分享一下：一個網友聊天訴說(shuō)苦衷，說(shuō)醫山她在某國(guó)企做績效專員，現在感到很沮喪，很困惑的一個海見問題是如何做得更加專業？我說(動電shuō)，你做了7年的HR，得身已經(jīng)是很專業，很資深她山了，但她不認同，繼續說(shuō)，自己的工作做得很膚淺，企業上下搞形式筆村，副總不配合，自己的壓力很大，廠拿如何使自己更加專業，爲公司提供更大的價值，憑自己的本事(技熱shì)吃飯，而不是靠領導賞飯得場吃。

看得出，她的苦惱在于在自己的工作到底價值如何？到底有沒(méi)有價值？沒(m對聽éi)有人給他一個正面(miàn)的反饋，平時(shí拿學)所能(néng)得到的也許隻是部門負責人和副總的不配合，甚至冷臉。

這(zhè)個問題怎麼(me)解決呢？我隻有告訴他，不通這要光自己悶在屋裡(lǐ)搞指标，要走船線出去，去了解公司的業務，去和部門的負責人開個溝通，了解他們的工作和想法，不僅要成(chéng)爲專業工具和思想微紙的專家，也要成(chéng)爲公司業務的專家，隻有深入到的文小公司的經(jīng)營當中去，才體光能(néng)慢慢得到業務部門的認同，才不會輛物(huì)成(chéng)爲“讨厭的官僚”，把績效管報冷理做成(chéng)一個項目，讓所有的管理者都(dōu)動起(qǐ)來，花老參與進(jìn)來，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)發(fā)揮中喝專業人士的影響力，可是，要做到這(zhè)一點又的但何其難啊？

在我國(guó)的企業當中，有這(zhè)種(zhǒng)困惑的人應該很多了答，我猜測，最終他們有三條道(dào)路可以選擇：一是走出去，找一家咨遠喝詢公司，成(chéng)爲專業咨詢顧問，解放從刀自己，釋放自己；二是請進(jìn)來，說(shuō)服老闆，請國讀咨詢公司運作咨詢項目，借助外力推動績效工作開(新光kāi)展，借此成(chéng)爲内部專業人士，在咨詢的基礎提升專業爸黑價值；第三種(zhǒng)就(jiù)可快是接受現狀，繼續堅持，用比較長(討呢cháng)的時(shí)間和比較大的耐心轉線看變管理者的觀念，提升績效管理水平。

另外一個網友的問題是，老闆認爲人力資源部門不懂生産，所以由志事總工辦計劃部門負責考核，這(zhè)又導緻很多問業議題，上下都(dōu)很累。又是一個人力資源部參與科要公司經(jīng)營的問題，因爲人力資源部不懂生産就(j家理iù)取消人力資源部組織績效工作的權力，這他林(zhè)個做法未免有點過(guò)激。

的确，人力資源部相對(duì)于業務部門來說(shuō)，對(duì)資時公司的生産經(jīng)營參與的比較少，可是，這(銀為zhè)并不代表人力資源部永遠不懂業務，正是因爲我們以前的人事(s件會hì)工作的特點，人力資源部門沒(méi)有店短參與到業務當中來，而績效管理恰恰是人力資源部器內參與公司經(jīng)營管理的最恰契機，爲什麼(me)不給人力資源部門這音兵(zhè)個機會(huì)，同時(shí)賦予東司相應的了解公司業務的責任，讓人力資源部既是專業的話西部門又是業務部門的合作夥伴？

從這(zhè)一點看來，人力資源部門開農如何參與到公司的業務當中應該是一可書個值得探讨的話題。

我的觀點，人力資源部要和業務部門合作，成(chéng)爸姐爲業務部門的合作夥伴，幫助業務部門建立績效動鄉管理的平台，幫助業務部門負責人轉變績效管數鐵理觀念，提升績效管理技能(néng)，成(chéng)爲績效管理機都高手。同時(shí)，業務部門經(jīng美水)理也要很好(hǎo)地吸納人力資源部的專業思想，利用好(hǎo這高)這(zhè)個專業平台，把部門的績效管理做起(qǐ討北)來。

問題十二：最後(hòu)，認爲中國(guó)企業實施績效管理最大的困難和出現的拍說問題是什麼(me)？

最大的困難是管理者觀念的轉變和管理者職業化素養的提升。做任北就何一項工作，思想的轉變是第一位，績效管理尤其空月如此，管理者必須轉變所謂考核就(jiù)是填表的觀念，擺脫“表格依賴症”，從麗術績效管理與戰略目标的關系以及績效管理幫助員工工線改善績效的角度重新認識績效管理錯光的問題，轉變觀念，并熱愛績效管理，把績效管理當作自己提升管理水平的平台，這(z理開hè)樣(yàng)，我們的績效管理才能(néng)向(xiàn懂不g)前發(fā)展！