理論和現實的困境終將(jiāng)使績效管理發(fā)生變革！

困境

自績效管理理論成(chéng)型及在企業管理中被(bèi)實踐術愛以來，圍繞這(zhè)一理論的讨論就(jiù)從未停止，績效管理各理商個概念和方法似乎都(dōu)有學(x好見ué)界和企業界人士提出質疑，甚至是反對(duì)。“白到認認真真走形式”反映出實踐的尴尬：企業醫子需要約束、激勵員工，但目前施行的績效管紙分理方法顯然可操作性不強，最多隻能(néng)先以看視“形式”管理著(zhe)員工。

績效管理理論完整，又有GE、海爾等世界知笑山名公司成(chéng)功案例，何以在姐計現實中遭遇困境？對(duì)大多數企業，時多績效管理鮮能(néng)成(chéng)功，民弟更有索尼高管認爲績效主義毀了一家世界級公司。

或許績效管理标杆企業GE有其成(chéng)功的獨特性，而這跳體(zhè)種(zhǒng)獨特性難以向(xiàng)外推及使用。

傑克·韋爾奇改造GE的成(chéng)功，重點在于戰略、組織和人才三方都兵面(miàn)的組合。以數一數二爲戰略發(f關熱ā)展目标，通過(guò)簡化組織、發(f到醫ā)揮優秀人才的作用來實現目标。GE績效管理的實踐在于年度考核、強制排序及末位電服淘汰，目的在于保持優秀人才，并通過(遠我guò)正負激勵提高人才活力。

優秀的領導者喜歡優秀的人才，傑克·韋影分爾奇更是讨厭10%的末位員工。那麼(me)，對拍和(duì)于大多數不知名公司，在獲得一二優秀人才尚媽他不可得的前提下，如何發(fā)揮活力曲線的積極作用？

績效考核、績效管理成(chéng)功的公司基本上都(dōu)有上討高知名度、強勢領導人的特點。而大多數公司面(miàn)臨的實際少到情況是需要依靠下屬員工努力工作，不具備優勝劣汰的領導力基礎。

改變

績效管理在實踐中的普遍挫折引發(fā)了專業人士的擔憂，公上解決方法紛至沓來。

最初的辦法主要集中在理論體系内部技術層面(miàn)工厭的完善。績效指标提取方法、績效目标設定方們火法、績效指标評分方法、績效考核評估法、績效輔導亮會與反饋面(miàn)談方法、績效激勵方法為愛等等，專家及實踐工作者意圖通過(guò)科學(門南xué)化的技巧來解決具體問題，推動績效管理順利實施。

遺憾的是，技術的進(jìn)步依然解決不了實遠人踐問題，無法真正發(fā)揮績效管理的作用、實現公作員司與個人共同發(fā)展的良好(hǎo)初衷，由是對(duì)理論懂老本身的質疑和變革思想開(kāi)始興起(qǐ)。去K空北PI、OKR，甚至是KPA概念的長路跌浪興起(qǐ)，行業專家開(kāi)始關注領導力、南草ERP，關注行爲導向(xiàng)和過(guò)程考核，關注輔資校導反饋而非過(guò)度的評分、排序等，下喝績效管理的“再造”與“變革”呼聲日益高喝北漲。

在實踐上，“最近幾年，取消強制分布和討樹強制考核的大企業已經(jīng)越來越多，除開(kāi)互聯網公司不談，日風包括微軟、Adobe還(hái)有最近的埃森哲，以至如今的GE，這(女時zhè)個在談論績效考核的時(shí)候絕對(duì)揮之不去的符号。”

績效管理理論體系本身是需要進(jìn)時中一步完善的。

現行的績效管理體系是一個PDCA循環，而PDCA本質上是一套知雜執行系統，且隻是原則性、簡單化的指導思想，而非具民就體的管理應用模型。這(zhè)一理念的關注點側重于低複雜性的事歌秒(shì)務，而對(duì)策略性事(shì)務東農關注較少。在這(zhè)樣(yàng)的績效管理理論體系範疇内，人章弟們的注意力被(bèi)限制在對(duì)考核内容、指标、方法、習微溝通、結果應用等的選擇、判斷和使用她很上，而實踐中的對(duì)于績效的管理首先是醫好策略性的事(shì)務，如何在組織這(zhè)一類生态系統我鐵中實現績效、提高員工績效執行能(n有妹éng)力是必須首先回答的問題。

　“所以在今天來看，生産線甚至是銷售等确定性暗刀較強或複雜性較低的工作或許可以繼續用這(zhè)套體系，但學件創新型的工作幾乎絕對(duì)不能(néng)，這(zhè)也是爲什麼物術(me)如今科技公司目前都(dōu)紛紛抛棄這(zhè)套體系的緣故樹歌，包括GE在内。”

全面(miàn)績效管理

績效在組織中是怎麼(me)産生的？

卓盟咨詢認爲，這(zhè)是個根畫了本問題。不知道(dào)績效如何産生，卻想讓績效得以執行，猶如讓河錯士兵把信送給加西亞。企業員工不是羅文，也很黑理難做到羅文，企業内的主要事(shì)務也不是送錯數信這(zhè)類行政工作，以高執行力的标準要求員工“把信送給不知在何處微是的加西亞”，結果往往是事(shì)倍功半，得不償失。

那麼(me)，我們就(jiù)必須關注績效的産生機制。

需從企業經(jīng)營管理的基本脈絡分析。企業經(jīng)營始于對(duì了輛)行業機會(huì)的把握和發(fā)展目标的确立，動呢通過(guò)明确經(jīng)營方式、建立運營管理機制以及強化做山人員執行力管理，保證組織功能(工慢néng)和戰略規劃的正常運行，以實現原初經(j木訊īng)營目的。通俗來說(shuō)，爲了實現目标，首先明确“正确科笑的事(shì)項”，其次确定“正确的做事(shì)”方法，民人再次保證有效地執行正确的做事(shì)安排。

績效便來源于戰略、管理機制、人員管理的構建和實施。

戰略——正确的事(shì)

企業的經(jīng)營起(qǐ)點便是戰略水我，即“我們做什麼(me)”，通過(guò)樹資爲消費者提供滿足其需求的産品和服務來獲得利潤和持久發(fā)展。爲了實現這(z暗謝hè)一商業目标，我們還(hái)需要進(jìn)一步明确具體服上的商業模式，建構新的産業模式和資源互換機制，并發(f腦相ā)展出企業自身特有的競争優勢以維護盈利地會的排他性。

适宜的商業目标以及延伸出的商業盈利模式和競争方法便構成(chéng)了績效你校的源出地，即由此派生出“正确的事(sh短還ì)項”。

管理機制——正确地做事(shì)

不論是現代管理理論，抑或商界經(購站jīng)營成(chéng)功的知名企業，小花都(dōu)主張發(fā)展出成(chéng)熟有效的相妹管理機制，以使企業内部包括員工在内的各項朋見資源按照符合戰略目标的規則發(fā)揮效用。一般照個來說(shuō)，機制包含制度和組織兩(liǎ河話ng)大因素。

制度來自戰略規劃，回答的是“我們需要做哪些事一吧(shì)情以及如何做這(zhè)些事(shì開化)情來保證戰略目标的實現”。這(zhè)些需要做的事白老(shì)情和做事(shì)規則也人便是制度的主要内涵。

組織回答的是“如何將(jiāng)這(zhè)些要做的事(shì)對刀情分類劃塊，按照專業化、分工協作的方式完用少整地得以執行”。斯隆對(duì)通用汽車事(shì)業部制見車的改造、傑克·韋爾奇對(duì)GE去官僚家愛制的塑造并由此獲得顯著生産力便是組織功用的充分證明鐘兵。

制度和組織是企業内部管理的頂層架構，是影響績效得以執行的關鍵因素讀票。李嘉誠擁有龐大的商業版圖而能(né白鐵ng)“無爲而治”，便在于管理機月請制的高效運行。遺憾的是，或許比較抽象，或許此方面(m亮海iàn)的培訓教育過(guò)少，很多企業經(jīng)營者沒(m大一éi)能(néng)充分認識組織和制度的價值。

人員管理——有效地執行

制度和組織界定的事(shì)項、做事(shì)規則必須要通過(guò)人力資從慢源才能(néng)獲得實際的執行。因人亮務力資源具有非穩定性的特點，人員管理便成(ché有又ng)爲保證績效實現的另一個主要因素。

現代人力資源管理理論對(duì)如何促使員工産生高績效有豐富的論述，本文他是不再贅述。在此需要對(duì)人員的動計腦機和行爲模式略作強調。激勵是引發(f答習ā)員工行爲的主要誘因，即使是目标，也主要是通過(guò)正向(土秒xiàng)的心理引導來激勵個人付出努力。唯獨壓力、個飛恐懼這(zhè)些負面(miàn)因素無法調動人員的積極性和創造性，見房無法獲得持久的執行力和高績效。

在管理實踐上，企業經(jīng)營者因爲不滿員工績效而施行的罰多獎少約束式的中業績效考核管理方法鮮能(néng)獲得高執行力信男，反而引發(fā)更爲糟糕的工作業器匠績，甚至是惡劣的員工關系和企業文化空遠。

管理者

談及人員管理，不得不考慮的因素是直接管理者的素質和能(néng)力。

管理者對(duì)于員工績效負有不可推公雜卸的重要責任。德魯克先生作爲管理學(xué低玩)大師，向(xiàng)來重視管理管理者，認爲管理者對(d愛答uì)企業績效承擔著(zhe)主要責任。先生引以爲豪的“目标管綠器理”其實也是以管理者爲對(duì)象的。

在現行績效管理理論中，也特别指出了管理者對(duì)員工的溝通和輔是光導工作，可惜隻是作爲一個管理環節存在，未能(néng)特别美文加以強調管理者的責任。現實中多數公司重說花視考核目标、考核方法，較少重視學黃溝通、反饋，與此理論的缺失不無關系。

卓盟咨詢主張，績效管理應該是全面那哥(miàn)的、關注企業管理機制的系統化的管理體系，而非簡單可我的PDCA循環。任何單一的管理措施，如員工激勵、考核獎懲、管門老理層溝通反饋等，都(dōu)無花人助于員工績效和公司績效長(cháng)期持續的提高。戰略、管理機制、人員管理離事三者合一，人事(shì)匹配，西看人與組織互相适應，才會(huì)推動公司和個人的可持續發(f著近ā)展。

後(hòu)記

目前的管理教育培訓市場上，有很多關于員工績效和志亮執行力的管理模型，這(zhè)些模型基本上都(dōu)把績效的重點放化科在了員工層面(miàn)，忽略了管理機制的作用，也忽光答略了管理者的責任問題。這(zhè)些模型的實施或許對(d討下uì)低複雜性的事(shì)務較有相體成(chéng)效，但面(mià討服n)對(duì)系統性、高複雜性的事(shì)務基本上都(dōu)力有未逮，煙他甚至帶來許多負面(miàn)效果煙冷。

正如質量不是靠生産後(hòu)檢測來改善的，績效也不能(néng)隻靠通南提升員工執行力來實現和提高。績效管理作爲策略性事嗎金(shì)務，其管理的對(duì)象首先是管理者，重點在于管理機制和管理行爲時新，方法應該是系統化的體系管理，而非簡單粗暴的考核和裡知獎罰刺激。

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