2006年索尼公司迎來了創業60年。過(guò)去它像道見鑽石一樣(yàng)晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦锂員火電池著(zhe)火事(shì)故，世到廠界上使用索尼産锂電池的約960萬台筆記本電腦被(b自討èi)召回，估計更換電池的費用將(ji新慢āng)達510億日元。
   西在 PS3遊戲機曾被(bèi)視爲索尼的“救星”，在上南上市當天就(jiù)銷售一空。但因爲關鍵部件批量厭舞生産的速度跟不上，索尼被(bèi)迫書媽控制整機的生産數量。PS3是尖端産品，生産成(chéng)本也很高，外說據說(shuō)賣一台索尼就(jiù)虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計聽門，2007年3月進(jìn)行年志綠度結算時(shí)，遊戲機部門的經(jīng)營虧損將(jiāng)達200少花0億日元。
    多數人覺察到索尼不正常一劇恐怕是在2003年春天。當時(shí)據索尼公外東布，一個季度就(jiù)出現約100呢海0億日元的虧損。市場上甚至出現了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續兩(liǎ水務ng)天跌停。坦率地說(shuō)話好，作爲索尼的舊員工，我當時(shí)也感到震驚。但回過們近(guò)頭來仔細想想，從發(fā)生“索尼沖擊”的兩(liǎng)年前開(是可kāi)始，公司内的氣氛就(jiù技雜)已經(jīng)不正常了。身心疲憊自件的職工急劇增加。回想起(qǐ)來，索那樹尼是長(cháng)期内不知不覺慢慢地退讀時化的。

“激情集團”消失了
    我是19關房64年以設計人員的身份進(jìn)入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼跳些那時(shí)實現了奇迹般的發(紙區fā)展。當時(shí)企業的規模還(hái)不是很大，但是“索尼神話”受到了開信社會(huì)的普遍關注。從進(jìn)入公司到2006年離開(kāi他綠)公司，我在索尼愉快地送走了4體頻0年的歲月。
    進(jìn)們女入公司第二年，奉井深大總經(jīng)理的指示，我到東北信文大學(xué)進(jìn)修。其間我提鐘吧出了把天線小型化的理論并因此獲得了工學(xué)博舊腦士學(xué)位。其後(hòu)我帶領項目小組，參與了CD技術以及上市後還船(hòu)立即占據市場頭把交椅的商用電腦的開(k很火āi)發(fā)工作，最近幾年還(hái)參加了機器狗“愛寶”姐訊的開(kāi)發(fā)工作。
  &nbs為遠p; 我46歲就(jiù)當上了索尼公司的董事(shì)短都，後(hòu)來成(chéng)爲常務董事(shì)。因此，對(duì場她)索尼近年來發(fā)生的事(shì)情，我感到自己也有很大責任。偉大的創日愛業者井深大的影響爲什麼(me)如今在索尼蕩然無存了呢？索尼的輝煌時(shí為到)代與今天有什麼(me)區别呢？
    首先，“激情集團”不存在化又了。所謂“激情集團”，是指我參與開(在劇kāi)發(fā)CD技術時(shí)期，公司中那些不知疲倦、全身心秒海投入開(kāi)發(fā)的集體。在創業初期，這(得大zhè)樣(yàng)的“激情集團”接連不斷地開(kāi)發(fā)出術開了具有獨創性的産品。我認爲，索尼當初之所以能(néng)做到這(zh相得è)一點，是因爲有井深的領導。
    農金井深最讓人佩服的一點是，他能(néng)點燃技術開書鄉(kāi)發(fā)人員心中之用湖火，讓他們變成(chéng)爲技低讀術獻身的“狂人”。在剛剛進(jìn)入公司時(shí)，我曾和木民井深進(jìn)行激烈争論。井深不林對(duì)新人并不是采取高壓內區态度，他尊重我的意見。
    爲了不辜負他對(du購區ì)我的信任，我當年也同樣(yàng)潛心于研發(fā)工作。比我進(jìn)答醫公司更早，也受到井深影響的那些人，在井深退出第一線後(hòu)的很長(chán跳科g)一段時(shí)間，仍以井深的作風影響著(zhe)全公司。當這(資哥zhè)些人不在了，索尼也就(jiù)開(kāi)始逐漸衰敗。
    從事(shì)技術開(kāi)愛體發(fā)的團體進(jìn)入開(kāi)發(fā)的忘我狀态時(唱志shí)，就(jiù)成(chéng)了“激情集團”。章頻要進(jìn)入這(zhè)種(zhǒng)狀态，其中最重要的條件就(j裡現iù)是“基于自發(fā)的動機”的行動。比如“想她體通過(guò)自己的努力開(kāi)發(fā)機器人”，就(j物相iù)是一種(zhǒng)發(fā)自自身的沖動。紙湖
    與此相反就(jiù)是“外部的動機”低愛，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的討但心理狀态。如果沒(méi)有發(fā請農)自内心的熱情，而是出于“想賺錢或飛的升職”的世俗動機，那是無法成(chéng)爲“開(kāi)發(fā)狂好紙人”的。

“挑戰精神”消失了

今天的索尼職工好(hǎo)像沒(器答méi)有了自發(fā)的動機。爲什麼(me)呢？一到我認爲是因爲實行了績效主義。績效主義就(jiù)是：“業務成(chéng喝明)果和金錢報酬直接挂鈎，職工是爲了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的間就動機增強，那麼(me)自發(fā)的動機就(ji了可ù)會(huì)受到抑制。
    如果總是說(shuō)“你努力幹我就(j地銀iù)給你加工資”，那麼(me)以工作爲樂趣什金這(zhè)種(zhǒng)内在的意時靜識就(jiù)會(huì)受到抑制。從1995年左右開(kāi)始，索尼公司逐哥國漸實行績效主義，成(chéng)立了專門機構，來輛制定非常詳細的評價标準，并根據對(duì)暗頻每個人的評價确定報酬。
    但是井深的想法與績效主義恰恰相反，他有一醫司句口頭禅：“工作的報酬是工作。”就(jiù)是說(shuō)，如果白要你幹了件受到好(hǎo)評的工作，下次你還(hái)可以再幹更哥站好(hǎo)、更有意思的工作。在井深的時(shí)代高站，許多人都(dōu)是爲追求工作的樂趣而埋頭苦幹。
    但議房是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這(zhè)種(zhǒng)從生情況下是無法産生“激情集團”的。爲衡量業績，首先必日體須把各種(zhǒng)工作要素量化。但是工作是無法簡單量光煙化的。公司爲統計業績，花費了大量的遠如精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事(shì)，出現了本末倒置玩區的傾向(xiàng)。
    因爲要考核業績，幾乎所有人都(dōu)頻舊提出容易實現的低目标，可以說(shuō)索尼精神的核心即“挑匠一戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼要河公司内追求眼前利益的風氣蔓延。這(zhè)樣(yàng)一來，短期内難見長得效益的工作，比如産品質量檢驗以及“老化處理”工序都(dōu)受到輕視。
    “老化處理”是保證電池質量的工序之一跳輛。電池制造出來之後(hòu)不能(nén工火g)立刻出廠，需要放置一段時(shí)間，再通看子過(guò)檢查剔出不合格産品。這(zhè)就(jiù)是“老化處計了理”。至于“老化處理”程序上的問題是否是上面(miàn)了低提到的锂電池著(zhe)火事(s務得hì)故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什麼(me著厭)樣(yàng)的企業，隻要實行績效照麗主義，一些紮實細緻的工作就(jiù)容易被(bèi)忽雪很視。
    索計路尼公司不僅對(duì)每個人進(jìn)匠錯行考核，還(hái)對(duì)每個業務部費美門進(jìn)行經(jīng)濟考核，音裡由此決定整個業務部門的報酬。最後(子窗hòu)導緻的結果是，業務部門相互拆台，都(dōu)想方設法從公場資司的整體利益中爲本部門多撈取好(h林玩ǎo)處。
“團隊精神”消失了
    2004年2月底，我在美國(guó)見到為對了“湧流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽了他的講演。講工物演一開(kāi)始，大屏幕上放映的一段話是我自進(jìn)入索尼公司以來多次讀火可過(guò)的，隻不過(guò)被(bèi)譯成(chéng)了英文。
    “建立公司的目的：森數建設理想的工廠，在這(zhè)個工廠裡女窗(lǐ)，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術樹長人員最大限度地發(fā)揮技能(néng)。”這(zhè紙國)正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活廠一力，就(jiù)是因爲實行了績效主義。時可
    沒(méi)有想著行到，我是在績效主義的發(fā)源地美國(guó)，聆聽醫些用索尼的創建宗旨來否定績效主義的“湧流理論”。這(zhè)筆房使我深受觸動。績效主義企圖把人的能(né能冷ng)力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認爲事(sh拿民ì)實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司内的氣氛。上司不把部林科下當有感情的人看待，而是一切都(dōu)看指标、用“評價的明拿目光”審視部下。
    不久前我在整理現相藏書時(shí)翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我爲開(拍線kāi)發(fā)天線到東北大的輛學(xué)進(jìn)修時(shí)，給上司寫信打的草稿電身。有一次我逃學(xué)跑去滑雪，剛好(亮哥hǎo)趕上索尼公司的部長(c微業háng)來學(xué)校視察。我寫那封信是爲了向(xiàn南又g)部長(cháng)道(dào)歉。
    實際上，在我身上不止一次發(fā)腦爸生過(guò)那類事(shì)情，但我從來沒(méi)有我看受到上司的斥責。雖然這(zhè)與我取得了研究成(們來chéng)果有關，但我認爲最根本的是他們信任我。上司相信，雖然我貪玩，影上但對(duì)研究工作非常認真。當時(shí)我的上司不是廠算用“評價的眼光”看我，而是把我當成(chéng)自己的孩子和師。對(duì)企業員工來說(shuō)，需要的就(jiù)是這(zhè)種(車件zhǒng)溫情和信任。
    過(guò)去在一些日本企訊跳業，即便部下做得有點出格，上司也不那麼(me)苛求，工作失敗了也敢于爲部下承飛門擔責任。另一方面(miàn)，盡管部下在喝酒的女得時(shí)候說(shuō)上愛這司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。後(h湖理òu)來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都(dōu)極力不人逃避責任。這(zhè)樣(yàng)一來就(jiù)志白不可能(néng)有團隊精神。為飛
創新先鋒淪爲落伍者
    不單是索尼，現在許多公司都(dō湖機u)花費大量人力物力引進(jìn)評價體制。但是，我綠這(zhè)些企業的業績似乎都(dō海報u)在下滑。
    索尼公司是最早引進(jìn)美國問討(guó)式合理主義經(jīng)營理念的企業之一。而公司創始人井深的的雪經(jīng)營理念談不上所謂“合理筆有”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視門快機的開(kāi)發(fā)，就(jiù)是最有代表性的例子坐對。
    當時(shí)索尼你看在電視機的市場競争中處于劣勢，幾乎到了破産的邊緣。即便如此，井深仍堅持獨自畫但開(kāi)發(fā)單槍三束彩色顯像管電視機。這(筆報zhè)種(zhǒng)彩色電視機畫質好(hǎo)，一上市就(jiù件知)大受好(hǎo)評。其後(hòu)30年，這(zhè)種(你短zhǒng)電視機的銷售一直是索尼公司的主要什廠收入來源。
    但是，“幹别人不幹的事(件快shì)情”這(zhè)種(zhǒng)追求獨立開(kāi的多)發(fā)的精神，恐怕不符合煙請今天隻看收益的企業管理理念。索尼當時(shí)如果采物議用和其他公司一樣(yàng)的技術，立刻就(jiù)可以在市場上理讀銷售自己的産品，當初也許就(j火議iù)不會(huì)有破産的擔心這窗。
    投入巨額兒雜費用和很多時(shí)間進(jìn)行的技術開(kāi雨數)發(fā)取得成(chéng)功後(hòu)，爲了制造産品路現，還(hái)需要有更大規模的設備投資，舊微亦需要招募新員工。但是，從長(chán和村g)期角度看，索尼公司積累了技術。此外，人們都(dōu)認爲“索尼是追求喝站獨自技術的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。
    更重要的是，這(zhè)種(知們zhǒng)獨自開(kāi)發(fā)能(néng)給索尼員工帶來見白榮譽感，他們都(dōu)爲自己是“最尖端企業的一員”高票而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機新討之所以能(néng)長(cháng)期成(chéng)爲索尼公司的收入來源飛低，是因爲技術開(kāi)發(fā)人員懷著(z工們he)榮譽感和極大熱情，不斷對(duì)技術進(河話jìn)行改良。
    具有諷刺意味的是，國(guó)單槍舞坐三束彩色顯像管電視機獲得成(chéng)功的索尼，卻在去上液晶和等離子薄型電視機的開(kāi有兒)發(fā)方面(miàn)落後(hòu)了。實愛上際上，井深曾說(shuō)過(guò)紅費：“我們必須自己開(kāi)發(f人們ā)出讓單槍三束彩色顯像管電視機成(chéng)爲落伍産品的嗎校新技術。”包括我自己在内的索尼公司高管沒(méi)制窗有銘記井深的話。
    如今，索尼采取算如了極爲“合理的”經(jīng)營方針是時。不是自己開(kāi)發(fā)新技術，而是同兵習三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造公司土和。由這(zhè)家合資公司提供零部件生麗員産的液晶電視機“BRAVIA”非常暢銷，從而使索尼公司暫時(sh術說í)擺脫了困境。
    但對(民劇duì)于我這(zhè)個熟悉索尼成美會(chéng)長(cháng)史的店影人來說(shuō)，總不免有一種(zh睡能ǒng)懷舊感，因爲索尼現在在基礎開(k在國āi)發(fā)能(néng)力方面(miàn)，與井深時(shí)代相比存在在黃很大差距。今天的索尼爲避免危機采取了臨時(shí)抱佛腳的做法。
高層主管是關鍵
  &nb匠去sp; 今天的索尼與井深時(shí)代的最大區别是什麼(me)呢？那就(ji路慢ù)是在“自豪感”方面(miàn)的差别。當年舞場創始人井深和公司員工都(dōu)有一種(zhǒng)自信都懂心：努力争先，創造曆史。
    當時劇習(shí)索尼并不在意其它公司在開(kāi)發(fā)什麼(me)産品雪低。某家電公司的産品曾被(bèi)嘲諷爲“照貓畫虎”舞拿，今天索尼也開(kāi)始照貓畫虎了。一服刀味左顧右盼，無法走在時(shí)代前頭。
  &nbs件熱p; 在我開(kāi)發(fā)“愛寶”機器狗的時(shí子爸)候，索尼的實力已經(jīng)開(kāi)始衰短購落了，公司不得不采取冒險一博的做法，但是出現虧損後(hòu)員間，又遭到公司内部批評，結果不得不撤退。今天的索尼已經(jī暗事ng)沒(méi)有了向(xiàng)新目标挑戰的“體力”，同時(shí錯老)也失去了把新技術拿出來讓社會(huì)檢驗的你上膽識。
    在導緻索尼受挫慢也的幾個因素中，公司最高領導人的态度是其中最根本的原因。
    在索尼充滿激情、蓬勃發(fā)展美舞的時(shí)候，公司内流行這(zhè)樣(yàng)的頻看說(shuō)法：“如果你真的有都年了新點子，那就(jiù)背著(zhe)上司把它搞出來。”也就(房視jiù)是說(shuō)，與其口頭上說(shuō)說(東南shuō)，不如拿出真東西來更直接。但是如你爸果上司總是以冷漠的、“評價的眼光”來要麗看自己，恐怕沒(méi)有人願意背著(zhe)上司幹事(shì)情，那是雜生自找麻煩。如果人們沒(méi)有自己意識到受到信任，也就(劇內jiù)不會(huì)向(xiàng)新的更高的目說有标發(fā)起(qǐ)挑戰了。
    在過(guò)去，有些索尼員工根本不女有畏上司的權威，上司也欣賞和信任這(zh讀藍è)樣(yàng)的部下。
    所能可以，能(néng)否讓職工熱情煥發(fā)，關鍵要看最高領導人的姿美技态。索尼當年之所以取得被(bèi亮月)視爲“神話”的業績，也正是因爲有井深。
    但是，井深的經(jīng)營理念沒(mé業拿i)有系統化、也沒(méi)有被(bèi)繼承下來。森愛也許是因爲井深當時(shí)并沒(méi)有意場朋識到自己經(jīng)營理念的重要性。
    我嘗試著(zhe)把井深等前輩的經(j分也īng)營理念系統化、文字化，出版了《經(jīng)營革命》妹事一書。
    在這(zhè)本書中，我把井深等人的經到森(jīng)營稱爲“長(cháng)老型經(jīng)營”。所謂近金“長(cháng)老”是指德高望重的人。歌匠德高望重者爲公司最高領導人，整個集團會(huì)擰成(c飛是héng)一股繩，充滿鬥志地向(xiàng)目标邁水資進(jìn)。
  &nb拍信sp; 在今天的日本企業中，患抑郁症等疾病的人越來越多。這(還腦zhè)時(shí)因爲公司内有不稱職的上司，推行的國線是不負責任的合理主義經(jīng)營方式，給職工黑司帶來了苦惱。不論是在什麼(me)時(shí)代，睡吧也不論是在哪個國(guó)家，企業都(d信下ōu)應該注重員工的主觀能(nén件計g)動性。這(zhè)也正是索尼在創立公司的宗旨中強調的“自由、豁達樹那、愉快”。
    過(guò)去人們都(d河農ōu)把索尼稱爲“21世紀型企業”。具有諷刺意味的是，進來志(jìn)入21世紀後(hòu)，索尼反而退化成(ché答微ng)了“20世紀型企業”。我殷切希信視望索尼能(néng)重現往日輝煌。

    卓盟咨詢團隊和申海波老師認爲：績效管理隻是公司的一個管理工具，并不能(né我錯ng)完全取代公司的管理功能(néng)，尤其是在大公司中，管理者如何正确山術的運用企業文化、公司戰略等，督促員工積極努力的工作，這(樂行zhè)才是真正的管理之道(dào)。下市

    索尼公司過(guò)于依賴考核，耗我影費大量人力和工作時(shí)間于績效考核具體環節的執行和完善，忽水月視管理體系的建立和高績效執行文化的塑造，強調員工對(duì)于績效愛西的主要責任而非管理者。本末倒置的績效考核是索尼公司衰落的關鍵事笑原因。