KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有煙訊你無我的概念，針對(duì)不對(duì)的業務狀态師熱、管理模式應該有所選擇。

什麼(me)是KPI

KPI（key performance indicator著山）意即關鍵績效指标，是指企業宏觀戰略目标決策經(河自jīng)過(guò)層層分解産生的劇自可操作性的戰術目标，是宏觀戰略決策執行效果的監玩機測指針，是用來衡量某職位任職者工作績兒票效的具體量化指标，是對(duì)任職者工作任務完成(chéng)司照效果最直接、客觀的衡量依據。通常情況哥看下，KPI主要來源于兩(liǎng)個方面(miàn)，一方面(miàn購空)來源于企業的戰略目标，另一方面(miàn)來體拿源于部門和崗位的職責。KPI的主要目的是明确拿林引導任職者將(jiāng)主要精力集中在鄉站對(duì)職位貢獻最有成(chéng)效的職責上去爸玩，并通過(guò)努力及時(shí)采取提高績效水平的改進(j喝票ìn)措施，因此它是最能(néng)影響企業價值創造的關鍵驅動因素了公。

關鍵績效指标的理論基礎來源于意大科資利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出拍化的經(jīng)濟學(xué)二八原理，即企業在價值業她創造過(guò)程中，每個部門和每位員工的日業80%的工作任務是由20%的關鍵行爲完成(chéng)的。按照績聽歌效考核的二八原理，對(duì)考票們核工作的主要精力要放在關鍵的指标和關鍵的過(guò)程上，抓住了20%議年的關鍵指标，就(jiù)抓住了考核的照可主體。

KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵指标，其目的是建立一種(zhǒng)行子機制，將(jiāng)企業戰略轉化爲内部過(guò)程和活科熱動，以不斷增強企業的核心競争力和持續地取讀都得高效益。使考核體系不僅成(chéng)爲激勵約束手段，更成(c爸他héng)爲戰略實施工具。

KPI的精髓，或者說(shuō)來制是對(duì)績效管理的最大貢獻，是指出企業業績指從吃标的設置必須與企業的戰略挂鈎，其“關鍵”兩(liǎng)字的含討鐵義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長(chá道計ng)狀态的企業，業務迅速增長鄉工(cháng)帶來企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管麗唱理及技能(néng)短缺，流程及規範不健全成(chéng熱媽)爲制約企業有效應對(duì)高增長(cháng)的主要問題媽頻。解決這(zhè)些問題便成(chéng)爲該階段對(du機東ì)企業具有戰略意義的關鍵所在，績效管理體懂體系則相應地必須針對(duì)這(zhè)些問題的解決設計高好管理指标。

什麼(me)是OKR

OKR全稱是Objectives and遠知 Key Results即目标與關鍵成(音唱chéng)果法，OKR是一套定義和跟蹤目标及其完路些成(chéng)情況的管理工具和方法得科: 1999年 Intel公司發(fā)請校明了這(zhè)種(zhǒng)方法,後(h喝器òu)來被(bèi) John Doerr推廣到 Intel和Oracle民器 Google,LinkedIn來都等逐步流傳起(qǐ)來，現在廣泛應用于I在你T、風險投資、遊戲、創意等以項錢商目爲主要經(jīng)營單位的大小城空企業。

OKR的指導原則：

1. OKRs要是可量化的（時(shí)間&數量們和），比如不能(néng)說(shuō)“使gmai你一l達到成(chéng)功”而是“視算在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

2. 目标要是有野心的，有一些挑姐購戰的，有些讓你不舒服的。一般來說(裡都shuō)，1爲總分的評分，達到0.6-0.7是動地較好(hǎo)的了，這(zhè也男)樣(yàng)你才會(huì)不斷爲你北知的目标而奮鬥，而不會(huì)出現期限不到就(jiù森影)完成(chéng)目标的情況。

3. 每個人的OKRs在全公司場坐都(dōu)是公開(kāi)透明的。比如每個人的介紹懂靜頁裡(lǐ)面(miàn)就(jiù)放著(zhe)他們的OKRs的坐坐記錄，包括内容和評分。

兩(liǎng)個不同：

1. O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是闆畫跳上釘釘的事(shì)情就(jiù)是不訊請夠的；KRs能(néng)很好(hǎo)的支持O的完成(chén大東g)，是要明顯可量化的，便于評分的。

2. 個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現你將(月紅jiāng)會(huì)做什麼(me)；組的OKRs不是個人打包請章，是組優先做的事(shì)情；公司OKRs是關少高層對(duì)整個公司的展望。

什麼(me)是KPA？

KPA（Key Performance Affair）關鍵績效事(shì)件路土。是指在生産、經(jīng)營、管理活動中，會(huì)涉及很多不長謝同的領域，形成(chéng)許多的任務，每項任務的是否完成(chéng)，農風都(dōu)會(huì)對(duì)經(jīng)營活動的結果産生直接或事請間接的影響，有些影響可能(néng)是不會(huì)直匠器接顯現出來，而有些影響則是直接而且是緻中費命的，這(zhè)些事(shì)件（任務）的結果，會(huì個男)直接影響到企業經(jīng)營目标的完成為體(chéng)情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責履行。通國這(zhè)就(jiù)是關鍵績效事(shì)件。理女

KPA來源于目标、任務、上級要求、客戶要開頻求和本崗位職責，沒(méi)有願景、戰略、目标績效考核同樣(請訊yàng)可以進(jìn)行，頻雨較爲符合目前國(guó)内企業經(jīng公拍)營管理現狀。

KPA正是以結果爲導向(xiàng)，將(jiāng)企業的目前身匠管理實際相結合，以目标、任務、上級要求、紙爸客戶要求和本崗位職責爲結果導向(xiàng)，确定影響企業績效的關鍵因素通廠，設定關鍵事(shì)件和可衡量标準，最終完成(chéng)任務。相問結果清晰、容易界定，便于落實，并在實施中加以不斷改進(jìn)和跳白完善。

公司員工的整體績效評價，TOP 20%是績效表現良好(hǎo)的，B請南ottom 10%是績效表現差的，Middle 70%的員工是處在這(zh視快è)中間狀态，處于正态分布狀态。這(zhè)就(jiù)是傑克韋爾吧的奇提出的績效正态理論。根據KPA事(sh土些ì)件的影響結果重要程度，每個人的工作同樣(yàng)按正化少态分布，可以分爲：日常事(sh志相ì)務、可挑戰事(shì)件和不可接受事(shì)件。

不可接受事(shì)件是指：該事(shì)件的發(fā)生會(huì)直接鄉長産生，公司或部門業績下降、經(jīng)營目标未完成(chéng票話)、客戶投訴、計劃實施受影響、上級批評通電、對(duì)業務和公司運營産生負面(m身喝iàn)的影響，這(zhè)類事(shì)件的發(fā)生會(huì)直中離接起(qǐ)到負面(miàn)作用，是一次事費跳(shì)故。

可挑戰事(shì)件是指：該事(shì)件的發(fā)生會(hu遠金ì)直接産生，有助于公司或部門業績提升達成(chéng)、有助樹費于經(jīng)營目标完成(chéng)、客戶表揚或投訴減少、計技機劃實施順利進(jìn)行、上級認可或表揚、什校對(duì)公司業務和運營産生積極影響，腦黑這(zhè)類事(shì)件的發街花(fā)生會(huì)起(qǐ)到積極的作用。如：超額完成(ch志謝éng)業績指标、高端人才成(chén水電g)功招聘、重大活動圓滿成(chéng)功獲得好(hǎo)評、相關拿男管理制度推行、網絡升級、訴訟勝訴等。

日常事(shì)務是指：在不可接受事子森(shì)件和可挑戰事(shì)件之間的工作，就(jiù)花呢是員工日常的本職工作，是屬于份内應該完成(chéng)能玩的工作，相對(duì)是比較流程化、重複性、固定的日常工黑刀作，這(zhè)類工作都(dōu)是職責所定。設定日常事(shì)子腦務，就(jiù)是讓員工完成(男制chéng)本職工作中最基礎部分，不要為醫忽視了這(zhè)塊内容，如果事(shì)情做砸了，這(zhè)樣(yàng)村藍就(jiù)要轉入到不可接受事(s我身hì)件，而且這(zhè)塊日常事(shì)務工作，占員光個工時(shí)間的比例達成(chéng)70%。如：工資按時(shí)發(f對睡ā)放、社保繳納、計算機維護、工商年審、财務妹見核算、拜訪客戶、各項流程執行等。

綜上所述，KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你無我的概念，針對腦黑(duì)不對(duì)的業務狀态、管理模式應該有所選擇。

來源：陳鐳