在《再造績效管理（上）》中，我提到績效管理系統本身的不精确和管理者電電領導力的孱弱是績效管理失敗的兩(li街短ǎng)個原因。那麼(me)，假設滿足了這(明冷zhè)兩(liǎng)個條件，績效管理是否就男視(jiù)能(néng)夠順利推行？

三

我的一項案例研究可能(néng)初步回答了這(zhè)現海個問題。這(zhè)項研究跟蹤了一個企師跳業的績效管理項目從充滿希望地啓動到徹底失敗的全過(guò)程校物（曆時(shí)兩(liǎng)年去務）。當項目被(bèi)放棄後(hòu)，我做雜詢問管理者們“如果績效考核能(néng)夠在不增加部門工作負擔的基礎上客觀反大些映被(bèi)考核者貢獻，您是否會(hu都我ì)堅持推行？”這(zhè)即是假設有一個無比精确的低成(chéng)本績效管理場媽系統。但是，居然有70%以上的管理者選擇放棄績效管理。而且，從這(zhè)些受訪的管理以往的工作記會司錄來看，他們中的絕大多數都(dōu)具備極強的領電聽導力！

這(zhè)些管理者到底怎麼(me)草家了？他們到底在打什麼(me)小算嗎舊盤？也許績效管理比你想象的更加兇險！

我能(néng)得到什麼(me)？

績效管理的擁護者認爲，有效的績效管理對(duì)于理他組織是有利的，而組織的蛋糕做大後(hòu)，管理者腦得也將(jiāng)獲得相應的回報。所以，他們看不出管理者反對(duì)績票科效管理的理由。問題在于，組織的蛋糕一定能(néng)轉化爲管理者個人的蛋糕嗎？近兵非常遺憾地告訴你，并非如此！

在國(guó)有企業，頂層的經(jīng)理人缺乏剩餘索見書取權。換言之，經(jīng)理人以哥冷“企業家才能(néng)”做貢獻的形式從來就(jiù)沒(méi)有獲得認可，不能(néng)從企業醫服的收益提升中獲得相應增量。道(dào)理很簡單，你壟斷所有的資源司機，市場上幾乎沒(méi)有競争，憑什麼(議技me)說(shuō)這(zhè)些收益增年志量是你“企業家才能(néng)”的體現呀？假設一個國(guó)有企業本年利潤增加5000萬，你能(néng)想象提成(c問會héng)10%，發(fā)放500萬給高管團隊嗎？

這(zhè)樣(yàng)的邏輯下，經(jī樹報ng)理人成(chéng)爲了一個行政職位，從業績成(chéng)著開長(cháng)中獲得的僅僅是拿件績效工資的有限上浮。這(zhè)一分配開關模式自然也傳遞到了經(jīng)理人以下每一級的管理者。如厭線此一來，組織内的管理者還(hái)有什麼(me)心思推他器動績效管理？

是否接受市場競争的民營企業可以逃脫這(zhè)種(zhǒng)邏輯？情況也不他媽見得好(hǎo)。有人說(shuō)，民營企業老闆是“不見兔子不撒鷹”，我觀察到的有些案例卻是“見了兔子也不撒鷹”。民營企業老闆往往願意給承諾，“這(zhè)個事(shì)情你辦得下來，該拿河如多少就(jiù)是多少！”但是，在事(shì)情辦成(chéng)後(hòu)，老闆們往往又懷疑“其實你也沒(méi)做多少事(shì)情，還(hái)是我的平台好(h制和ǎo)”。

别提績效責任書，那東西沒(méi)用笑窗，關鍵還(hái)是老闆一句話鄉長。中國(guó)是缺乏契約精神的社會(huì)，老闆對(duì)于經分農(jīng)理人貢獻的判定遵循事(shì)好就後(hòu)的自由心證。而一旦弟物進(jìn)入自由心證，心理學(xué)上的“自我服務偏見”效應就(jiù)開(kāi)始顯現，即老闆業女們在處理信息時(shí)，會(huì)刻意放大有利于自己的部分（自己的好司貢獻），而忽略不利于自己的部分（經(jīng)生通理人的貢獻）。好(hǎo)比兩(liǎng)夫妻在吵架時(sh但理í)，都(dōu)覺得自己對(d務內uì)家庭的貢獻更大。不同的是，主動權在老闆手中，誰能(néng劇煙)保障經(jīng)理人的合理回報？事(shì)實子你上，不止在民企，在國(guó)企，家懂這(zhè)樣(yàng)的情況同樣(yàng)屢見街微不鮮。

如此一來，對(duì)于管理者來村討說(shuō)，推行績效管理的好(hǎo)處就(jiù你樹)僅僅在于體現自己的執行力了。而對(d視黃uì)于那些久經(jīng)沙場的經(jīng信紅)理人，演戲又算得上什麼(me)？老闆一問績效管理推行得怎麼(me)樣(火民yàng)了，馬上是“堅決貫徹、層層深入、穩步落實”的套話。這(zhè)可比真刀真槍地賣傻力劃算多了媽煙！

我將(jiāng)失去什麼(me)？

我們已經(jīng)假設了一個絲毫問件不用在管理上投入成(chéng)本的年來完美的績效管理系統。那麼(me)運行這(zhè)員著套充滿正能(néng)量的系統，對(du她市ì)于管理者來說(shuō)，還(hái)有什麼商有(me)損失嗎？非常遺憾地告訴你，确實有！

推行績效管理會(huì)壓迫管理銀自者的權力空間。對(duì)于失去分享組織蛋白化糕機會(huì)的管理者來說(shu購快ō)，權力是最大的安慰。一方面(miàn)，對(duì)討關于權力動機比較強的人來說(shuō)，擁有權力本來就(jiù)是一種(zhǒn店老g)收益。另一方面(miàn)，對(duì)于講究物質收益的人來說(shu司村ō)，權力可以變現爲實際的收益。想黑暗一點，運用權線見力，管理者可以扶持團隊中的“自己人”，獲得利益輸送。或是來自這(zhè間匠)些“自己人”爲了前途而支付的利益（甚至包括拍馬屁），或是來自于這(zh船事è)些“自己人”與管理者“打配合”侵吞組織利益。

盡管管理者們竭力表現自己對(duì)于權力的藍友超脫态度，例如“權力代表責任和壓力，少點權力更好(hǎo)”。但是，我們依然可以從現實的企業環境中發(fā)現權筆道力的吸引力。無論是在國(guó)愛物企還(hái)是民企，我訪談到的管理者均表示出對(duì)于失去權力的憂慮通刀。他們認爲，有了績效管理，做什麼男少(me)決策得基于這(zhè)個記分牌，員工“沒(méi)有那麼(me)好(hǎo行著)管了”。有趣的是，他們竭力證明自己保留私權的必要性，典型的理由是，“績效管理不可能(néng)窮盡員工所有的表現，我需要保紙用留靈活的決策權”。但對(duì)于管理者的動機，我們真的可以如此樂觀嗎？

推行績效管理會(huì)破壞平均主義的氛圍。一個看似合理的設想是：假設山北組織裡(lǐ)有10個人，其績效呈均勻分布，那麼(me)績效管理顯然會(huì)使5人獲益，5人受損，由此，推行績效管理自然是一半人支持，一半人反對(duì)東市。

但是，事(shì)實卻并非如此。當企業内著木推行績效管理時(shí)，利益受損的員工通常會空明(huì)對(duì)于績效管理發雪訊(fā)起(qǐ)強烈的質疑。此時(shí)，得到著技利益的員工卻通常保持沉默。一位受訪的員工對(duì)劇照我表示了尴尬：“都(dōu)是一起(qǐ)工作十幾年的同事(shì)，他說(shuō跳拿)績效管理弄得企業雞犬不甯，沒(méi)有友地了以前的和諧，我能(néng)說(shuō)什麼(me)？我能(néng)和輛頻他唱反調嗎？”現實的情況是，中國(guó)“不患寡而患不均”的平均主義文化預設了員工的心理期待，白嗎一旦回歸按勞分配，受損的、得利的，所有人都(dōu)會(huì)覺得不适應。自畫

當管理者失去員工的支持，他們會(huì)失去什麼(me外人)？一是在工作中不配合，不成(chéng)熟的管理體系需要員工與管理靜筆者之間的“隐性契約”，即員工應該認可管理者，真心願意上微去做。否則，員工極有可能(néng)陽奉陰違。這(zhè)在員工擁有超強議價麗東能(néng)力的國(guó)企（編制内的員工基本隻進(jìn)不出）尤其銀行如此。二是在組織中散布對(duì)于管理者的負面(miàn工行)評價。管理者缺乏有效的績效度量證和湖實自己的能(néng)力，“人心所向(xiàng)”和“群衆意見”成(chéng)爲了重要指标，此時(sh土子í)，是人都(dōu)知道(dào呢能)應該怎麼(me)選！三是某些組織錯誤地使用360度測評作爲評價管理者的手段（尤其是國(guó)企）之一，使得員工擁兒子有了對(duì)于管理者的裁判權，此時(sh這技í)，管理者就(jiù)更不敢堅持“得罪人”的績效管理。

有必要嗎？

對(duì)于管理者個人來說(shuō)，績效管理船數可能(néng)是個不劃算的“生意”。除了上述種(zhǒng)種(長土zhǒng)，另外一些因素可能(né土答ng)使得這(zhè)個“生意”更不劃算。

一方面(miàn)，是管理者的短期決策傾向(xià金為ng)。對(duì)于國(guó)企來說(shuō)，經(鐘書jīng)營業績不能(néng)決票件定其任期，組織上的一紙調令就(jiù)有可能(néng)人西讓經(jīng)理人一切從頭開(kāi)始山間。既然如此，何必要冒險推動績效管理？對(duì)男鐵于民企，老闆們更重視的是顯化的财務、市場，經(jīng)理人沒(méi)有把店區握績效管理能(néng)夠立竿見影（還(hái)有知到種(zhǒng)種(zhǒng)質疑），他們真的有耐心做這(zhè)種(zh內家ǒng)夯實内部的管理基礎的努力嗎？老闆都(dōu)不推，經(jī商樂ng)理人憑什麼(me)推？各級管理者爲什麼(me)推？

另一方面(miàn)，是管理者的“蠅附馬尾”。國(guó)有企業擁有無限有利的發(fā)展境，搶灘成(chéng那動)功的民營企業占據灘頭，業績增長(cháng)似乎是理所當然。既然如此，何吧這必去推動風險極大的績效管理呢？即使成(c日得héng)功推行，經(jīng)理人尚且不能(néng)把業對制績的增長(cháng)歸功于自己（而不是自然增長(cháng)，不來慢是更多依賴于企業的平台），又怎麼(me)能(néng)把業績的增長(cháng國話)歸功于自己推行的績效管理呢？

績效管理實在是一個潘多拉的魔盒。當我們排除了績中藍效管理系統的不精确和管理者領導力的孱弱，以爲解開靜林(kāi)了它的密碼，卻發(fā)現我們都(dōu)太天真了。視知這(zhè)個魔盒一旦被(bèi刀秒)打開(kāi)，必然無限釋放管理者湖光人性中的“自利”，當“自利”遭遇到中國(guó)企業制度和文化的鐵又現實，這(zhè)才是績效管理在管理者手中擱淺的根村也源。而我們，卻一直以爲管理者們的“主流”是又紅又專，無私超脫，擁有無限的成(chéng)行藍就(jiù)動機，隻能(néng)無奈醫鄉地眼見“主流”成(chéng)爲了“非主流”。共産主義的假設被(bèi)現實主義的現狀殘暗會酷地打破，再一次證明了亞當斯密的偉大。

四

抱歉，到現在我們一直在說(shuō)績效管理的兇好的險，是否幾乎都(dōu)讓您徹底失望制頻，準備放棄這(zhè)個幾乎看似媽影不可推翻的管理邏輯（按勞分配）？當潘多拉的魔盒釋放了無數的魑魅魍魉鄉笑，您是否已經(jīng)忘記了它還(hái)留下了一資水件東西——希望！

回顧一下，我說(shuō)過(guò)，績效管理因爲三大原因擱淺：海請第一，績效管理的測量工具不完善就又；第二，績效管理實施者沒(mé匠行i)有領導力，無法爲不完善的測量工具“補漏”；第三，績效管理實施者自身有私欲，使其不願意做這(z鄉土hè)個“吃力不讨好(hǎo)”的事(shì)情。

我們假設一個糟糕的組織，同時(shí)具備上述三種(zhǒng)問著見題（事(shì)實上，這(zhè)種(z離拿hǒng)組織爲數不少）。那麼(me)，他們的績效管理還(hái)有藥可救嗎？低不當我們在這(zhè)樣(yàng)的情況下，依然找到了希望，那麼(m城光e)，這(zhè)個希望才是績效管理真正的希望！

希望1：ERP系統——賭定離手

管理者讨厭爲績效管理所支出的成(chéng)本，玩的不停地提煉KPI，不停地設定目标值，不停地搜集數據、處理數據……管理者更讨厭自己的權威面(miàn)對(duì)被(bèi)考核者的質疑，而當新美他爲下屬分出績效的三六九等時(shí)，這(zhè)幾乎又是必然發(fā)務美生的。所以，爲什麼(me)不讓一個飛速運算的、好(hǎo)無做會主觀情感的“機器”來做這(zhè)些？

ERP系統顯然可以滿足這(zhè)一需求。試想錢能一下，管理者將(jiāng)績效計劃放入系統，又腦系統自動随工作流提煉出數據，并自動進(jìn師訊)行計算，甚至自動換算爲績效工資進(jìn)行和道發(fā)放，整個過(guò)程幾乎不年信需要人工進(jìn)行幹預。于是，管理者避免了付出管理成務還(chéng)本，也避免了瓜田李下，你甚至不必擔心他們的“小算盤”。如果他們一片公心，那麼(me)就(jiù)把一切交給“機器”吧！當被(bèi)考核者認可了考核方案，管理者將(jiāng)方案放入系統的那小厭一刻，雙方“賭定離手”，誰也無法主觀幹預結果，一切都(dōu)解決了！

聽起(qǐ)來太超前，太不可思議拍件？對(duì)不起(qǐ)，我還(hái)真實踐過(guò)湖通。我在爲一個企業做培訓管理體系的咨詢時(shí)，爲他們設定了飛師管理二級部門培訓業務績效的若幹指标，并將(jiāng)這那舊(zhè)些指标納入了ERP系統。原本的意思是，由于設置了比較規範的培訓業務流程（SOP），生成(chéng)數據較多，單憑人力處理不過(guò)討電來，不如嵌入ERP進(jìn)行處理。結果卻發(fā)現了意外的驚喜。該公司的績效管理綠光從充滿希望的啓動到失敗，僅僅用了2年，從第一次差異化考核後(hòu)，後(hòu)面(m用現iàn)的考核基本上就(jiù)是走向(xiàng)了平均主土麗義的過(guò)場，績效得分的極差和平均差都(dōu)降至底點（大多爲藍日0，也就(jiù)是沒(méi)有差距）。但是，培訓業務績效的考核卻一枝獨藍制秀，幾乎也沒(méi)有收到過(guò)投訴。後(h說的òu)期跟蹤裡(lǐ)，被(bè水線i)考核者說(shuō)得很簡單，“我們能(néng)有什麼(me)意見？考核的規矩都家窗(dōu)說(shuō)好(hǎo)的，考核的成(chéng)績系統裡(lǐ海他)随時(shí)可見，對(duì拿聽)事(shì)不對(duì)人嘛！”

希望2：集體共謀——分散壓力

當績效管理的測量工具不給力，管理者自身又孱弱，其會(huì)遭遇到通船來自被(bèi)考核者的強烈反抗。此時(shí)，本來就(jiù)是“代理人”的管理者會(huì)産生強烈的意願放棄績效管理北微，如果再加上被(bèi)考核者的越級彙報，從管理者紅鄉上級那裡(lǐ)傳來質疑，績效管理就(jiù)鐵定擱淺。

所以，突圍績效管理的一個辦法可能(nén路門g)是“集體共謀”。也就(jiù)是說(shuō)，企業的管理鏈條必須利益一緻，門文集體對(duì)外。如何做到呢？隻能(néng)是利益綁定。要麼(雨銀me)是危機倒逼，也就(jiù)是說(shuō)，大家不玩績效管理，船筆雜就(jiù)會(huì)沉了，這(zh會國è)時(shí)候就(jiù)有攻守同盟；要水知麼(me)是逐級下放剩餘索取權，也就(jiù國北)是說(shuō)，管理者的業績與部門業績高地離度聯動，大家都(dōu)會(huì)想方設法做“增量”。

這(zhè)裡(lǐ)有個誤區是，一般會(huì)把薪酬中計視績效工資與業績聯動，但事(shì)實上，這(zhè)個部分太少了，大多時(sh還間í)候，根本無法起(qǐ)到激勵的作算長用。你如果期待你的下屬作爲管理者去經(jīng)營部門，對(duì間雜)收益和成(chéng)本負責，那麼(me)，你就(jiù)應該給作筆他作爲“企業家”的薪酬模式。幹了多少，就(jiù)有多少，沒(méi)有必要單列薪酬單元進(j窗身ìn)行聯動，更沒(méi)有必要設置玩光績效工資封頂。

我輔導的一個企業，最初自己實施績效管理失敗，而後(hòu)感受到來自林畫市場的巨大壓力，找到我要重拾績效管理。我問了一句話：“你們老闆的決心從哪裡(lǐ)來？”HR回答我：“企業都(dōu)危在旦夕了，老闆說(看遠shuō)——風雨無阻！”是的，市場的風浪讓他們的船危在旦夕，不做績跳空效，大家一塊死。當各級管理者有了這(zhè)個共識，績效得以推問鐵行。不能(néng)說(shuō)他們的績效測量系統和管理者領導力就(ji小雨ù)是很出色的，績效投訴也有，但員工一旦質疑，就(笑事jiù)會(huì)面(miàn)臨整個管理者隊校秒伍壓力，你根本挑戰不了單個的管理者西姐。

所以，當管理者一條心，績效管理問題再大，也會(huì)被(來少bèi)推動下去，而且，隻要确保執行，過(guò)程中就(jiù)司近能(néng)夠實現管理模式的自我糾錯。工具用不順手，誰不知道(dào)調你多整呀？

希望3：公理共識——内部市場

沒(méi)有ERP系統，管理者又各有私利，該怎麼(me)辦？那就(jiù)再大家遠懂的價值觀中找共識，找最大公約數。你再不服管理，按勞取酬近民，拿錢辦事(shì)，你總該認可吧？這(zhè)就(jiù可訊)是内部市場模式。

典型的内部市場是把部門甚至個人切分爲經(jīng)營視開體，每個部門或個人在組織内提供的服務或遞交的半成(ché東歌ng)品都(dōu)能(néng)夠照師獲得相應的支付，價格則由雙方議價決定。這(zhè)種(zhǒng)模式的麗跳好(hǎo)處在于，考核不再由樹放管理者進(jìn)行，每個接收到票體半成(chéng)品或接受到服務的人最有資格進(jìn)行考核（定價民子），就(jiù)讓他們來完成(chéng)這(zh在舊è)個有挑戰的事(shì)情吧。他們不會(huì)業服埋怨自己付出了管理成(chéng)本，真金白銀地窗員從自己的荷包裡(lǐ)拿錢支付，他們怎麼(me)會(huì)不認真考用煙核？這(zhè)就(jiù)是市場的神奇，用組織内的頂層權能影威來管，始終有鞭長(cháng)莫及的地現車方，而用底層意志來自由交易，就(jiù)能(néng)夠讓理性無所不至。慢玩這(zhè)也就(jiù)是市場經(jīng)濟比計劃經(舞算jīng)濟高明的地方！

這(zhè)裡(lǐ)要注意的是們機，扁平化的企業可能(néng)更容易實施内部市場模式，因爲長體，這(zhè)種(zhǒng)組織内各部門都(dōu)有接觸市場的界面金照(miàn)，對(duì)他們進外吧(jìn)行定價很容易。而一旦企業湖爸管理層級太多，或業務流程鏈條太長(cháng)，相鄰兩(liǎng)一土個層級或環節之間進(jìn)行議價拍一就(jiù)非常麻煩，需要管理者來主持公道(dào)電話，這(zhè)個又會(huì)牽扯出諸多問題。所以，如果供需雙方都(dō西事u)是唯一的，組織也可以出台指導價格，這(zhè)就(jiù)省去了麻煩。

當前，國(guó)内外做内部市場模式的企業不少，國(guó)外稻盛和夫的阿米巴海費經(jīng)營、國(guó)内海爾的自主經(jīng)營體、澳洋順昌睡這的内部核算制都(dōu)是典型。稻通計盛和夫把内部市場制說(shuō)成(chéng資木)是一場激動人心的經(jīng)營遊戲，張瑞明木敏把自主經(jīng)營體看作是不讓雷鋒吃虧的分配讀下現實。在結果上有區别嗎？沒(méi下動)有，都(dōu)是拿錢辦事(shì)！

希望4：柔性績效——重在引導

當前面(miàn)三個希望都(dōu)離你太遠，你可能(n姐白éng)隻能(néng)面(miàn)對(duì)無奈，正如我在短城一些調研的國(guó)企中看到的。這(zhè)個時(shí)候還(hái間他)有希望嗎？答案是有！

當管理者面(miàn)對(duì)一個不精确的績效件照測量系統，其領導力更無法形成(chéng)說(shuō)服力畫員，至少有一點你可以确定，這(zhè)個系統測出的兩(liǎng)頭一我冷般是沒(méi)有問題的。也就(ji劇不ù)是說(shuō)，再差的系統也能(néng)找到店金最好(hǎo)和最差的兩(liǎng醫雨)部分人。這(zhè)個時(shí)候，科男就(jiù)可以“抓兩(liǎng)頭，放中間”：一方面(miàn)，對(duì)最好(hǎo)的那部分人進黃匠(jìn)行“推優推模（黨群口術語）”，樹立起(qǐ)标杆；另一方面(mià些日n)，對(duì)最差那部分人進(jìn)行誡勉談話（黨鐘樂群口術語），提出警告。兩(liǎng匠事)頭一定，整個組織的風向(xià離話ng)就(jiù)定了。

但是，這(zhè)種(zhǒng)模式還(hái)有更精細的線影操作。在績效考核的基礎上，企業可話分以引入“個人績效發(fā)展計劃（IDP）”，強化管理者在績效計劃和績效反饋兩(li業月ǎng)個環節上的發(fā)力，定向(xiàng影照)針對(duì)準高績效員工、河哥高潛質員工、超低績效員工提供績效提升的全程跟蹤輔導。這(zhè)樣(問農yàng)，又進(jìn)一步強化又綠了風向(xiàng)，還(hái)把員工“扶上馬，送一程”，讓他們找到自己的方向(xiàng國習)。

我曾以這(zhè)個思路輔導了一個國(guó)有企冷快業的績效改革。結果，1年後(hòu)，該企業的整體績效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“個人績效發(fā)展計劃”納入的員工外，其他員工的平均績效水平也提高了9.6%，這(zhè)說(shuō)明，玩務在專門的績效輔導之外，這(zh輛兵è)種(zhǒng)柔性管理模式也對(duì)整個企業産生了強力的激勵東草牽引。

績效管理的确兇險，但也并非毫無希望。當其被(bèi)實施後(hòu)爲組織帶來快微的強大驅動力仍然讓人充滿遐想——有沒(méi)有辦法挽救績效管理？HR們，從這(zhè)些績效管理的出路中去尋找你的希望吧！&nbs票作p;   &見分nbsp;   &nbs冷玩p;  &nb日玩sp;     &n費黑bsp;  

（作者：穆勝，GHR微周刊編委會(huì)執行主席、北京大學(x資熱ué)光華學(xué)院博士後(hòu)）