再也沒(méi)有如績效管理一樣(yàng)讓人看在雨不懂的人力資源管理工具。一邊是深信不疑的專家和HR們，另一邊卻鮮有成(chéng)功案例。無數企通器業雄心萬丈地啓動了績效管理，但不同的起文能(qǐ)點卻走向(xiàng)了相同影喝的終點——失敗。老闆說(shuō)，中國(gu唱近ó)企業的文化就(jiù)是搞不這為了績效管理，是HR們引錯了路；HR們卻說(shuō)，中國(guó)企購你業文化裡(lǐ)的老闆就(jiù)搞不了績效管理，是他們帶錯了隊。

一

近年來，績效管理幾乎成(chéng)爲了國(guó)内企業的雷水有區，再新的方法也被(bèi)他們避而遠之。其實，直到他們放棄績效管理，也根生我本沒(méi)有認清它。

老闆和HR們的思路很簡單，不要和形形色色的員工談事(shì)業理想、職業素養和價值他上觀，“按勞取酬”是天經(jīng)地義的共識。所以，隻花暗要建立一個能(néng)夠評價你業績的考核體對友系，無論這(zhè)個體系是否精準，總能(néng)把訊煙你往正路上引導。反之，沒(méi)有這(zhè)個東西微可，自己對(duì)于企業根本沒(méi)有控制力相明。

因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。醫放一句話，先做起(qǐ)來再說(shuō)。但是，恰恰是這(zhè)種(作讀zhǒng)心态讓他們一往無前地走入了誤區，并最終導緻績拿體效管理項目無果而終。這(zhè)裡雪校(lǐ)面(miàn)，文化的阻力并不是罪魁禍首。

誤區一：盲目迷信指标體系

第一類誤區來自老闆和HR們心中默認的一個邏輯：目标考核不如指标考核好(hǎ懂車o)，無體系的指标考核不如有體系內近的指标考核好(hǎo)。想來有道(dào)理媽飛，目标的考核盡管可以設置“标志事(shì)件”，但顯然不如指标的考核更明确（究竟做沒(農外méi)有）和更有區分度（做到什麼(me)程度術雪了）。另外，指标的體系（如平衡記分卡）基于企業創造要街價值的價值鏈，在每一個環節上提取KPI，确保了平衡，意在使得這(zhè)一鏈那作條背後(hòu)的機制能(néng)夠持續發(fā)揮作用，顯然比車算散亂的KPI更好(hǎo)。

所以，每當企業啓動績效管理項目，總是希望搭建一個相美盡可能(néng)豐富的指标庫，并在考核對拍那(duì)象的考核計劃中盡可能(néng)多地納入指标，使讀通其成(chéng)爲一個“體系”。這(zhè)些雄心勃勃的行動到後(hòu)來才被(b章金èi)發(fā)現是給自己“挖坑”。其一，一個考核指标代表一類管理成(chéng)本，沒(m湖海éi)有強大的後(hòu)台支持（如ERP系統），隻會(huì)讓考核者們疲于奔命。其二，用體系化的指标做考核，企業報就必須達到一定的标準化程度。“标準化”一方面(miàn)意味著(zhe)企業價值鏈條的邏輯商樂是穩定的，每個環節上提取的指标窗作之間具有邏輯聯系，總能(néng)相互作用，指向(xiàng)最終的戰略目讀老标；另一方面(miàn)更意味著(zhe)每個指标都(dō電見u)能(néng)反映一定環節的運行狀态。反之，企業在“内功”不足的情況下強行做指标體系，各環節之間的指标不一定具有邏輯聯系并指向(xià月知ng)戰略目标，甚至指标對(duì)于各環節也不一定愛離具有指示作用。除了增加管理成(chéng)本，還(hái)將(jiāng)間女把員工帶向(xiàng)歧途！早知如此，何不采用簡單的目标管姐理理，至少在管控上不會(huì)走偏！

誤區二：盲目推高目标值

假設HR們選擇了合适的指标，他們面(miàn)臨的第二個難題是美就如何爲這(zhè)些指标設置目标值。可以想窗知象，在國(guó)内企業沒(méi)有數據分析習慣的傳統下，這(得草zhè)個環節會(huì)是多麼(me)荒謬。考核者信奉“取其上，得其中，取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位爸什賦予的超強談判能(néng)力來盲目推高目标值。愛火以爲是占了便宜，其實是吃了大虧。面(miàn)對(d綠紙uì)不可能(néng)完成(chéng)的任務，被(b得男èi)考核者要麼(me)甩手不幹，要麼(me)根本不care，該幹嘛還(hái)幹嘛，把皮球踢回來，就(事水jiù)看你領導怎麼(me)接招！這(zhè)街她樣(yàng)一來，激勵的作用還(há新生i)能(néng)發(fā)揮嗎？苦心定下來的考核制度被(b西著èi)架空，不是對(duì)組織權威的損害嗎？

真正科學(xué)地設置目标值，一定是讓被(bè雪木i)考核者“跳起(qǐ)來，摸得著(zhe)”。所以，必須考慮被(bèi)考核者的實際能(né近通ng)力和客觀條件，目标值的設定一定有們我一個最合理的範圍，這(zhè)需要專業人士通過(guò)一系列數據分析一票方法（如趨勢外推、戰略逆推、标杆比對(duì)等）來進(jìn)行盡可能(né好哥ng)精确的估算。用談判能(n南錢éng)力去扭曲這(zhè)種(zhǒng)範圍，剝奪人劇我家的念想，隻能(néng)适得其反！

誤區三：缺乏數據收集處理系統

假設HR們選擇了合适的指标，也确定了合适的目标值，他們面(miàn)購也臨的第三個難題則是缺乏數據來支持考核。國(guó)内企業普遍缺乏數據收集處理服有系統是個大問題，漂亮的指标往往不能(néng)獲媽有得數據，即使獲得了數據，也還(hái)需要考慮如何冷員處理計算成(chéng)績效結果的問題近站。沒(méi)有一個在工作流中自動生風人成(chéng)數據記錄并進(jìn)行分析計算的系統紙和（如ERP），HR們隻能(néng)在制度中設置額外的管理措施來采集吃就數據和分析數據，例如，規定考核者進(jìn)行現場抽查統計。如此一來，必些做然增加考核者個人的成(chéng)本，帶要能來考核者不同形式的抵制。通常，明紙考核者要麼(me)代以“排排坐，吃果果”的方式，架空績效管理，大家平均得分或輪流坐莊；要麼(me)直接把數據收集處道說理的任務下放至被(bèi)考核者，這(z村體hè)好(hǎo)比“讓會(huì)計當出納”，最後(hòu)比的是誰的臉皮厚小開，敢給自己打高分，結果可想而知。

另一些考核者顯然意識到了這(zhè)些問題村畫，于是，幹脆將(jiāng)指标的評價方式改爲“考核者主觀評價”。話說(shuō)得簡單，“下級的業績好(hǎo)不好(hǎo)，上級最有發(時唱fā)言權”。但是，上級不是聖人，既不可能(néng)無所不知，也不可月物能(néng)毫不偏私。如果業績的評價隻是上級一句話，何必分幾個指标來評價？這工跳(zhè)樣(yàng)的模式，必然導緻員工讨好(hǎo)上級而非追逐業南慢績，那麼(me)，績效管理的意義又是什麼銀友(me)呢？

最可笑的，是有些HR們誤解了國(guó)外傳入的管理工具，把“360°反饋”這(zhè)種(zhǒng)主要用于員工開(工樂kāi)發(fā)的工具拿來做考核（取名爲360°考核）。這(zhè)是要選拔國(嗎做guó)企幹部還(hái)是要考核業績？北刀把所有的主觀加總在一起(qǐ)就(jiù)是客觀了嗎？

老闆和HR們應該重新思考一下自己啓動績效管理的邏道人輯了。原本以爲應該“先做起(qǐ)來再說(shuō)”，因爲考核的精準是循序漸進(jìn)的，但考核國上的方向(xiàng)沒(méi)錯。這(zhè)種(z個鐵hǒng)邏輯下，學(xué)離跳者們的擔憂隻會(huì)是杞人憂天——考慮太多的風險，追求完美而缺乏行動力。事(sh區去ì)實上，績效管理也的确有這(zhè)樣(yàng)的魅力，它無可辯駁報好的邏輯猶如漂亮的“潘多拉的盒子”，讓人忍不住打開(kāi)。但是，當你貿然打開(kāi)它去民舊尋找希望，卻會(huì)釋放出人性的魑魅魍魉，根要嗎本容不得你將(jiāng)它重新關上。績效管理“客觀”顯化員工貢獻的設想本身無懈可擊，但工具的不完善卻會(huì)將(jiān藍笑g)這(zhè)種(zhǒng)設想撕開(kāi)裂口，使人性噴湧而出，吞噬最子小初的美好(hǎo)預期。這(zhè)與文化有什麼(me)關系？

想要摘取“希望”而不想糾纏于魑魅魍魉？當你決定打開(kāi)這(zhè)個魔盒時(shí)，分請不妨問問自己，你的企業準備好(hǎo)了嗎？

二

績效管理是一台如此精密的儀器，以至于數錯任何環節的問題都(dōu)會(huì)導緻整體失效。無數企業的近學失敗已經(jīng)佐證了這(zhè)志畫一機理。這(zhè)些失敗也觸怒了原來笃信海又績效管理邏輯的實踐者們，使他們開(kāi)始質疑這(zhè)好知一邏輯。

2007年1月，索尼前常務董事(shì)天外伺郎在媒體上發(fā)表了《績效主物器義毀了索尼》一文，使得對(duì)于績效管理的質疑達到高潮。他在文中炮公到轟索尼因爲實施績效管理，使員工喪失了工作的激情，追逐眼前利益，煙河團隊橫向(xiàng)合作（部門之間）和縱向(xiàng)合作（上司和下家話屬）的氛圍遭到破壞。整篇文章伴随著(zh地藍e)對(duì)于績效主義批判，同時(shí)也近師伴随著(zhe)對(duì)于索尼創始人井深到黃大時(shí)期看似傳統卻異常實用的“長(cháng)老型經(jīng)營模式”的支持。這(zhè)種(zhǒng)模式意味著(zh還我e)，德高望重者爲公司的最高領年音導人，整個集團會(huì)擰成(chéng)一股繩，充滿鬥志新房地向(xiàng)目标邁進(jìn)。反之，采用績效主義會(huì說湖)淡化這(zhè)種(zhǒng)領導力的影響。

但是，真的是績效主義毀了索尼嗎？長(關兵cháng)老型經(jīng)頻行營模式又是什麼(me)原理？老綠綠闆和HR真的明白了績效管理的邏輯嗎？

另一個極端

諸多的案例似乎都(dōu)在佐證，績效管理看似完美的邏輯暗藏殺機。在績效管理子很中飽嘗苦果的老闆和HR們終于找到了一瓶安慰劑。當績效管煙知理開(kāi)始被(bèi)與萬惡的實用主義傾一錢向(xiàng)聯系起(qǐ)來，自土喝然成(chéng)爲了價值觀崩潰門少的罪魁禍首。

更進(jìn)一步，有人更質疑怎麼(me)見醫能(néng)用管西方人的辦法來管東方人媽船？西方人崇尚個人主義，自然可以實施考核；而東方人崇尚集體主義，考吧白核顯然會(huì)分離這(zhè)種(zh西大ǒng)集體氛圍，造成(chéng)被(bèi)考核者的鄉金不适。

想通了這(zhè)個道(dào)理，實藍拍踐者趕緊調頭找尋出路。比較一緻的是，實踐者們不約而同地開(kāi)始“重拾國(guó)學(xué)”，拾起(qǐ)老祖宗的金科玉律，《論語》、《道(dà飛劇o)德經(jīng)》、《弟子規》等國(guó)學(xu店雪é)經(jīng)典被(bèi)請回神壇。他們堅信兵子，統一員工的價值觀，塑造企業文化才是正月國途，老祖宗的東西還(hái)是有用。遺憾的現實是，老闆們滿口的“之乎者也”沒(méi)能(néng)解決問題，員工們可以“之乎者也”，但卻不一定同心同德。

更嚴重的是，在價值觀的統合并未實現的情況下，完全放棄對(duì)于員工去來績效的度量而代之以“絕對(duì)的信任”，自然把企業徹底引上了歧途。人性使然，沒(méi)有章農那麼(me)多的雷鋒、賴甯，在缺乏考核度量的情況下，搭便車、大鍋制有飯成(chéng)爲了必然。企業似乎由一個極端走向(xiàng人答)了另一個極端，再次上演人民公社的悲劇。

“兌現什麼(me)”還(hái)是“如何考核”？

從本質上講，績效管理與利益相關聯成(chéng)爲了其備受诟病的原因。似乎一個南旦工作的目的是爲了錢，員工就(jiù姐化)將(jiāng)失去内在的熱情，也姐變成(chéng)了實用主義的動物。所以，有的老闆更是大肆宣稱山資“工作最好(hǎo)的回報就(jiù)是工作”。

但是，金錢有錯，績效管理卻不一定有錯。相對(duì)于場話通過(guò)績效考核得到的利益變現，績效考核本紅樂身的計量結果也許更加重要。績效計量結果是一個“風向(xiàng)标”，隻要這(zhè)個結果存在，不管有沒(méi)們媽有與經(jīng)濟收益直接聯動，必然能(néng)夠指示企科家業“主張什麼(me)行爲，不主張什麼(me)行爲”的價值觀。努力工作的員工即使并不是去完全追求利益，也不願意自己的辛苦混同在“大鍋飯”裡(lǐ)。逃避責任的員工即使子地不擔憂績效利益受損，卻也不願意暴露年的在大家質疑的目光之下。所以，企業可以淡化績效結果與經(jīng公問)濟利益的聯系，但卻一定不能(n雜紅éng)因噎廢食，放棄績效管理。

正如，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營笑輛模式作爲一種(zhǒng)新型的績效管理形水麗式，并未將(jiāng)相對(duì)精密的考核結果與利益子資聯系，而是將(jiāng)其作爲“經(jīng)營遊戲”中的計分，也取得了良好(hǎo)的效果。覺得稻盛和夫的費厭管理太前沿而無法模仿？再看那些被(bèi)認爲暮氣沉沉的廠喝國(guó)有企業，他們因爲害怕觸犯個體利益而大多拒絕將(jiāng)一了績效結果與經(jīng)濟利益大範圍聯動。技睡但是，在一些領域他們推行一種(zhǒng)“晾曬制度”（源自黨群系統的管理傳統），搞工作公示、排名公布舊章，卻也取得了不錯的效果。人不要錢行為，也要臉，東方組織的環境中更是如此。

那麼(me)，績效結果與經(jīng)濟利益的高度聯動是不是索尼崩潰行去的原因呢？我看也未必！最典型的一體器個反例就(jiù)是海爾，海爾的曆史沉澱絕對(duì)沒(méi)有索尼厚重，討坐但其精确量化員工績效産出并轉化爲經(jīng)濟收入的模靜生式也沒(méi)有將(jiāng)其“毀掉”，反而是越來越好(hǎo)。

看來，索尼“被(bèi)毀”的原因恐怕不是錢，而是考核的方式。

績效管理的邏輯

實用主義也并非罪無可恕，更像是等待塑造的“野蠻力量”。“經(jīng)濟人”的假設告訴我們，員工都(dōu)是趨利避害的，是邊際成(ché我城ng)本和收益決定行爲的函數。所以，實用主義如果時慢具備一個剛性的制度導向(xiàng)，自然會(huì)被(bèi嗎話)牽引激勵爲企業奉獻。這(zhè)一條路正如海爾將(jiā報間ng)市場機制引入企業。

老闆們先塑造價值觀的想法也沒(méi)有錯玩暗。當員工有了恒定統一的正确價值觀，就(j近路iù)會(huì)對(duì)自己行爲形成(chéng)持續的約束訊唱。此時(shí)，價值觀柔性地滲入了員工的每一個決策領域，确保廠答企業的制度能(néng)夠得到執行，甚至确作一保在制度的不及之處，員工能(néng)夠憑借對(duì)外數于企業的“良心”行事(shì)。這(zhè)一條路正船為如某些宗教式的企業。

現實中，絕大多數的企業不能(néng)做到絕對(duì)姐事市場化，也不能(néng)做到絕對(duì)宗教化。它們做吃更多采用的是一種(zhǒng)剛性的制度業議和柔性的價值觀混合的管理模式。當制度存在缺陷，讓員工的人性有機和窗可乘時(shí)，就(jiù)慢在需要價值觀來進(jìn)行彌補；當價值觀并未統話離一時(shí)，員工人人都(dōu)有小算盤時(shí)，就(jiù)需要剛性拍用的制度進(jìn)行規範。

那麼(me)，這(zhè)種(zhǒng)看似清晰明了的報器關系在實踐中又是如何落地的呢？一方面(mi光呢àn)，績效管理形成(chéng)了剛性制度；另一方面(miàn)跳也，管理者的領導力傳遞了價值觀。通北鐵常，績效管理制度不能(néng)在每個環節做到盡善盡美。此時(shí)，領導力雜風發(fā)揮的作用就(jiù)至關重要。

其一，領導力形成(chéng)了一種(zhǒng)“信托機制”，員工基于對(duì)領導的道(dào)德信任，确信自己的付出即使在績效計腦飛量中不能(néng)被(bèi)“顯化”，但總會(huì)獲得合理回報。其二，領導力形成(chéng)了一聽綠些“隐性的考核機制”，管理者用自己作爲标準設定了績效管身遠理制度之外的績效标準，其“考核”的實現内化于與員工的一切交流中。一個眼神、一個表情、一句贊歎都(dōu秒家)是考核和反饋（而且這(zhè)種(zhǒng)考核的成(chéng)本極低河嗎），員工則時(shí)時(shí)刻刻受到約束，對(duì)自己的行爲進(jì妹聽n)行修正。毫無疑問，兩(liǎng)種(zhǒng)機制都(dōu)彌補不喝了績效管理制度的先天缺陷，但強靜照大領導力的存在卻是前提。

天外伺郎對(duì)于績效管理的判唱月斷有錯，但他對(duì)于井深大領導力的懷念卻沒做作(méi)有錯。索尼的問題除了績效管理系統先天孱弱帶來的考核影訊方式缺陷，還(hái)要加上管理筆筆者的領導力不足！

績效管理無疑是一個潘多拉的魔盒，它要麼(me)從都讓老闆和HR以爲，憑借績效管理這(zhè)一筆業強大工具可以大包大攬，可以控制、擺脫那些低能(n離業éng)的下屬，要麼(me)讓他們對小愛(duì)績效管理徹底失望，開(kāi)始走向(xiàng)白章管理上的反智主義與神秘主義。他們沒(méi上紙)有明白的是，不完美的績效管理的工具往往做高需要領導力的補充，倘若企業不能(n時人éng)建立足夠強大的剛性績效管理制度，員工的恩怨得失、愛恨情仇必須交答亮由管理者來調和，他們的領導力才是激活績效管理的關鍵！

（作者：穆勝，GHR微周刊編委會(huì)執行主席又廠、北京大學(xué)光華學(xué)院博士後(hòu)）