1.波特五種(zhǒng)競争力分析模型

波特的五種(zhǒng)競争力分析模型被(bèi相人)廣泛應用于很多行業的戰略制定。波特認爲空雨在任何行業中，無論是國(guó)内還(hái跳城)是國(guó)際，無論是提供産品還花女(hái)是提供服務，競争的規則都(dōu)包括在五種(zhǒng爸銀)競争力量内。這(zhè)五種家裡(zhǒng)競争力就(jiù)是企業間的競争、潛在新競争者的進(jìn)入花筆、潛在替代品的開(kāi)發(fā)、供資了應商的議價能(néng)力、購買者的議價能(néng)力。這(zh快章è)五種(zhǒng)競争力量決定了企業的盈利能(néng)視唱力和水平。

競争對(duì)手

企業間的競争是五種(zhǒng請女)力量中最主要的一種(zhǒng)。隻有那民地些比競争對(duì)手的戰略更具優勢的戰略才可能(nén區水g)獲得成(chéng)功。爲此，公司必須在市場、價格、質量、産量、功能(微關néng)、服務、研發(fā)等方面(miàn)建立自己的核心競争劇跳優勢。

影響行業内企業競争的因素有：産業增加、固定（存儲）成(ché說麗ng)本/附加價值周期性生産過(guò)自喝剩、産品差異、商标專有、轉換成(chéng)本、集中與平衡、信息複雜性、競行信争者的多樣(yàng)性、公司的風險、退出壁壘等。

新進(jìn)入者

企業必須對(duì)新的市場進資技(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將(jiāng)使企業做出相應的反應爸了，而這(zhè)樣(yàng)熱討又不可避免地需要公司投入相應的資源。

影響潛在新競争者進(jìn)入的因素有：經(jīng)濟規模、專賣産品的門哥差别、商标專有、資本需求、分銷門商渠道(dào)、絕對(duì)成場為(chéng)本優勢、政府政策、行業内企業的預期反擊等。

購買者

當用戶分布集中、規模較大或大批量購貨時(sh件白í)，他們的議價能(néng)少視力將(jiāng)成(chéng)爲影響産業競争強度的一個主要跳門因素。

決定購買者力量的因素又：買方的集計去中程度相對(duì)于企業的集中程度、買方的數量、買方轉森金換成(chéng)本相對(duì)企業轉換成(chéng)本、買方信息、後(h外謝òu)向(xiàng)整合能(néng)力、替代品、克服危機的能線爸(néng)力、價格/購買總量、産品差異、品牌專有、質量/性能(néng國服)影響、買方利潤、決策者的激勵。

替代産品

在很多産業，企業會(huì)與其他産業生産替代品的公司事短開(kāi)展直接或間接的鬥争。替代品的村白存在爲産品的價格設置了上限，當産品價格超過(g機市uò)這(zhè)一上限時(shí)，用戶將(jiāng)轉向(錯快xiàng)其他替代産品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對(duì)價格音公表現、轉換成(chéng)本、客戶對(du哥短ì)替代品的使用傾向(xiàng)。

供應商

供應商的議價力量會(huì)影響産業和又的競争程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，站一或者改用其他原材料的轉換成(chéng)本比較高時(shí)更是如此。

決定供應商力量的因素有：投入的差異、産業中供方高習和企業的轉換成(chéng)本、替代品投空煙入的現狀、供方的集中程度、批量大小對(吃計duì)供方的重要性、與産業總購煙黃買量的相關成(chéng)本、投東制入對(duì)成(chéng)本和特色的影響、産業中企業前向(xiàng)整紙件合相對(duì)于後(hòu)向(xiàng)整合的威脅等。

2.SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、W線可eakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這(z草如hè)個模型主要是通過(guò)分析企業内部和外部存在的優勢和劣生科勢、機會(huì)和挑戰來概括企業内外部研究結果的一種(zhǒng路都)方法。

S－優勢：比較分析企業在外部市場環境、内部經(jī師亮ng)營方面(miàn)相對(duì)于其他競争對(計愛duì)手的優勢；

W－劣勢：比較分析企業在外部市場環境、内些員部經(jīng)營方面(miàn)相對就一(duì)于其他競争對(duì)手的劣勢；

O－機會(huì)：分析在目前的市場競争态勢下企業存在的發(月歌fā)展機會(huì)；

T－挑戰：分析在目前的市場競争銀分态勢下企業存在的威脅和挑戰。

這(zhè)種(zhǒng)方法的謝文主觀性比較強。SWOT分析所涉及的結果是人鄉頻的認識和理解。如果人們的理解和認識根植于事(shì)實，那麼(me)說場SWOT分析就(jiù)是一種(zhǒng)非常有效的算懂分析工具，它可以用來對(duì)各種(zhǒng)群體進(jì男呢n)行相應的分析，并且將(jiāng)分析進(jìn)市見行比較。但是在很多情況下，人們的認識和理解可能(néng)不完全是事(s用刀hì)實。因此在使用SWOT的模型熱樹過(guò)程中應該比較謹慎。在使用過(guò)程中可以利用多人打分和有又設立權重的辦法來全面(miàn)分析企業的内兒技外狀況。

3.戰略地位與行動評價矩陣

戰略地位與行動評價矩陣（Str快文ategic Position&nbs線熱p;and Action Evaluation&舊熱nbsp;Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業外部環境及企業也計應該采用的戰略組合。

SPACE矩陣有四個象限分别表示企業采取的進姐音(jìn)取、保守、防禦和競争四種(zhǒng)戰略模式。這她會(zhè)個矩陣的兩(liǎng)個數軸分别代我火表了企業的兩(liǎng)個内部因素——财務優勢（FS）和競争優勢（CA）；爸關兩(liǎng)個外部因素——環境穩定性（ES）和産業優勢（IS）。這(z拍又hè)四個因素對(duì)于企業的總體戰略地位秒男是最爲重要的。

建立SPACE矩陣的步驟如下：

1）選擇構成(chéng)财務優勢（FS）、競争優勢（CA飛志）、環境穩定性（ES）和産業優勢（IS）又外的一組變量；

2）對(duì)構成(chéng)FS和IS的各變量給予從+1（最差）到舞黃+6（最好(hǎo)）的評分值北很。而對(duì)構成(chén嗎拍g)ES和CA的軸的各變量從-1（最好(hǎo)）到-6（最差）的評分值；

3）將(jiāng)各數軸所有變量的評分值相加，再分别除以各數妹白軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和腦是ES各自的平均分數；

4）將(jiāng)FS、CA、IS和ES空體各自的平均分數标再各自的數軸上；

5）將(jiāng)X軸的兩(liǎng)個分數相加，將(jiā體刀ng)結果标在X軸是；將(jiāng)Y軸的兩(低化liǎng)個分數相加，將(jiāng)結果标在Y軸上；标出X、Y能空數軸的交叉點；

6）自SPACE矩陣原點到X、Y 數值的交叉鐘好點畫一條向(xiàng)量，這(zhè)一條向(xi做暗àng)量就(jiù)表示企業可以采取的戰略類型。

SPACE矩陣要按照被(bèi制但)研究企業的情況而制定，并要依據盡可能(néng)多的事(shì)實信息。姐師根據企業類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種(zhǒng)不同不鐵的變量。如，投資收益、财務杠杆比率、償債能(néng)力、流動現金、有能流動資金等。

向(xiàng)量出現在SPACE矩陣的進(jìn)取象限時(shí)，說(s那報huō)明該企業正處于一種(zhǒng)絕佳的地位，即可以利用自己的内部優勢和些唱外部機會(huì)選擇自己的戰略模式，如市場滲透、市場開(kāi)發(姐又fā)、産品開(kāi)發(f鐵章ā)、後(hòu)向(xiàng)一體化、前向(xiàng)一體化、橫向月學(xiàng)一體化、混合式多元化經(jīng)營等。物很

向(xiàng)量出現在保守象限意味著(zhe)企業視公應該固守基本競争優勢而不要過(guò)分冒理山險，保守型戰略包括市場滲透、市場制船開(kāi)發(fā)、産品開(熱了kāi)發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。

當向(xiàng)量出現在防禦象限時(shí)，意味著(zh愛我e)企業應該集中精力克服内部弱點并回避外部威脅，防禦型戰略包括緊縮、剝離、自著結業清算和集中多元化經(jīng)營等。

當向(xiàng)量出現在競争象限時(sh這笑í)，表明企業應該采取競争性戰略，包括後(錯子hòu)向(xiàng)一體化、前向(xiàng)一體化、市短分場滲透、市場開(kāi)發(fā)、産品開(見能kāi)發(fā)及組建合資企業知開等。

4.SCP分析模型

SCP（structure、conduct、performance從冷）模型，分析在行業或者企業收到表面(miàn)沖擊時(shí)，可能(nén要自g)的戰略調整及行爲變化。

SCP模型從對(duì)特定行業結構、企秒雜業行爲和經(jīng)營結果三個角度來分析外部沖擊的影響。

5.戰略鍾

“戰略鍾”是分析企業競争戰略選擇的一種(zhǒng)工具，行煙這(zhè)種(zhǒng)模型爲企業的管理人員和咨你拍詢顧問提供了思考競争戰略和取得競争優勢的方法。

戰略鍾模型假設不同企業的産品或服務的妹數适用性基本類似，那麼(me)，顧客購買時(shí)選擇其工現中一家而不是其他企業可能(néng)有以金森下原因：

1）這(zhè)家企業的産品和服務的價格比其他公司低；

2）顧客認爲這(zhè)家企業的産品和服務具有更高的附加值。

戰略鍾模型將(jiāng)産品/服務價格和産品/服務附加值綜合在一起(qǐ)考地金慮，企業實際上沿著(zhe)以下8種(員能zhǒng)途徑中的一種(zhǒng)來完成(chéng)企業經(jīn議志g)營行爲。其中一些的路線可能(néng)是成(ch作如éng)功的路線，而另外一些則可能(néng)導緻企業的失敗。

低價低值戰略：采用途徑1的企業關注的是對(duì)價格非常敏感的細分市場的情購鄉況。企業采用這(zhè)種(zhǒ民鐘ng)戰略是在降低産品或服務的附加值的同時(shí)降低産藍相品或服務的價格。

低價戰略：采用途徑2的企業是建立森什企業競争優勢的典型途徑，即在降低産品或服務的價格的同時(shí)，包裝化從産品或服務的質量。但是這(zhè)種(zhǒng術體)競争策略容易被(bèi)競争對(duì)手模仿，也降低價格。在這(zhè)種笑匠(zhǒng)情況下，如果一個企業不能場爸(néng)將(jiāng)價格筆開降低到競争對(duì)手的價格以下，或者顧客由身話于低價格難以對(duì)産品或服務的質量水平做出準确的窗空判斷，那麼(me)采用低價策略可能(néng)是得不償失的。要想通過(票子guò)這(zhè)一途徑獲得成(chéng)功，企業必得錯須取得成(chéng)本領先地位。因此，這(zhè)個途徑實質上是成(ché跳高ng)本領先戰略。

差别化戰略：采用途徑3的企業以相同和略高于競争對(duì)個花手的價格向(xiàng)顧客提供可感受的附加值，其目的是通過(議相guò)提供更好(hǎo)的産品和服務來獲得更多的市場份額，或影化者通過(guò)稍高的價格提高收入。企業可以通過(好跳guò)采取有形差異化戰略，如産品在外觀、質量、功能(né為銀ng)等方面(miàn)的獨特性；也可以采取無形差異照不化戰略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來房文獲得競争優勢。

混合戰略：采用途徑4的企業在爲顧客提供可感知的附加值光報同時(shí)保持低價格。而這(zhè)種但兒(zhǒng)高品質低價格的策略能(néng)否成(身志chéng)功，既取決于企業理解和滿足客戶需求的能(néng)力，又取決于電微是否有保持低價格策略的成(chéng)本基礎，并鄉是且難以被(bèi)模仿。

集中差别化戰略：采用途徑5的企業可以采用高品質高價格策影話略在行業中競争，即以特别高的價格爲用戶提供更高的産品和服務分民的附加值。但是采用這(zhè)樣(yàng)的競争策略意味著(zhe)企慢店業隻能(néng)在特定的細分市場中參與經(jīng)營和競争。

高價撇脂戰略： 采用途徑6、7、8的企業頻懂一般都(dōu)是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮産品的成(chéng子筆)本和産品或服務隊 附加值。企業采用這(zhè)種(志算zhǒng)經(jīng)營戰略的前提是市場中沒(méi)有競争對(duì)火東手提供類似的産品和服務。否則，競争對(duì都件)手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這(zh身都è)一策略的企業的地位。

6.波士頓分析矩陣

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這(zhè)個模型主要用來協助企業進(jì錯又n)行業務組合或投資組合。

在矩陣坐标軸是的兩(liǎng)個變量分别是業務單元煙銀所在市場的增長(cháng)程度和所占據的市場份額。每個象限中和不的企業處于根本不同的現金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這(zhè)樣票日(yàng)就(jiù)引申出公司如人自何尋求其總體業務組合。

金牛：在低增長(cháng)市場地到上具有相對(duì)高的市場份額的業務將(jiāng)産生睡到健康的現金流，它們能(néng)用于向(xiàn快靜g)其他方面(miàn)提供資金，發(fā)展業務。

瘦狗：在低增長(cháng)市場是具有相對(duì)低的市場份額的業務經從能(jīng)常是中等現金流的使用者。自友由于其虛弱的競争地位，它們將(jiāng)成(chéng東明)爲現金的陷阱。

明星：在高增長(cháng)市場上秒店具有相對(duì)高的市場份額通常需要大量的現金以維持增長(cháng)做討，但具有較強的市場地位并將(jiāng)産生較知問高的報告利潤，它們有可能(néng)處在現金平衡狀态厭器。

問題：在迅速增長(cháng)的市場上具有相對(duì)較低市場份額的司不業務需要大量的現金流入，以便爲增長(cháng)籌措資金很離。

波士頓矩陣有助于對(duì)各公司的業務組合投資組合提供一些解釋厭兒，如果同其他分析方法一起(qǐ)使用會(huì為喝)産生非常有益的效果。通過(guò)波士頓兒得矩陣可以檢查企業各個業務單元的經(jīng)營電跳情況，通過(guò)擠“現金牛”的奶來資助“企業的明星”，檢查有問題的孩子家請，并确定是否賣掉“瘦狗”。

但是這(zhè)個矩陣的假設基紙老礎是經(jīng)驗曲線在市場綠書中起(qǐ)作用，并且具有最大的市場份額的公司些匠將(jiāng)是成(chéng)本最低的生産者。土街這(zhè)個矩陣模型過(guò)于簡單，企業實際的經(jīng)營情著冷況要複雜得多。

7.GE行業吸引力矩陣

這(zhè)個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩劇車陣。這(zhè)個矩陣的兩(liǎng)個軸分别表示市場吸引力和門樂業務單位的實力或競争地位。一個特定的業務單鐘門位處于矩陣中何處是通過(guò)對(村了duì)這(zhè)個特定的業務單位和行業分析加以确定的。通過(guò)慢筆對(duì)這(zhè)兩(liǎng)個變量進關城(jìn)行打分，确定業務單位位于矩陣中的位置，并由此一林來确定對(duì)該業務單位所采取的策略。

對(duì)于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：服舊

行業：絕對(duì)市場規模、成(chéng)長(cháng)短能率、價格敏感性、進(jìn)入壁壘、替代品、市場競争、供應商自對等；

環境：政府法規、經(jīng)濟作熱氣候、通貨風險、社會(huì)趨腦店勢、技術、就(jiù)業、利率等。

對(duì)于業務單位的實力或競争地位，需要考慮的因樹暗素主要有：

目前優勢：市場份額、市場份額變化趨勢、器快盈利能(néng)力、現金流、差别化、相對(duì)價格地位等。

持久性：成(chéng)本、後(hòu)勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。她玩

在打分的時(shí)候，每個标準影雨都(dōu)有三個等級，如果标準之間的重要性有很大的不同，那麼很子(me)就(jiù)應該進(jìn)行加權也知，從而得到一個更爲平均的分數。

1——選擇性/收益

2——重組/收割

3——有風險/退出

4——再投資/領導地位

5——投資/增長(cháng)

6——目标增長(cháng)

通過(guò)确定業務單位在矩陣中的位置，其需要實施的主懂銀要戰略可能(néng)是：

1）投資建立地位；

2）通過(guò)平衡現金生成(chéng)和有選擇地使用現金以保持地位；頻資

3）放棄并退出市場。

企業通過(guò)這(zhè)樣(yàng)的矩陣可以保票信證其資源的合理配置，企業也可以嘗試按照發(fā)鐘的展中業務和已發(fā)展業務的混合，與現金産生和現金使用的内在一緻性來平衡業學書務。

8.三四矩陣

三四矩陣是由波士頓咨詢集團提出的。這(zhè)個模型用于分析一什通個成(chéng)熟市場中企業的競争地位。

在一個穩定的競争市場中，參與市場競争的參與者一般分爲三類，領先者、參樹飛與者、生存者。優勝者一般是指市場占有率在15％以上，可以對(d畫林uì)市場變化産生重大影響的企業，如在價格、産量等方面(m們東iàn)；參與者一般是指市場占有率介于5％站唱～15％之間的企業，這(zhè)些企業雖然不能(néng)對(duì身時)市場産生重大的影響，但是它們是市場家站競争的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這(zhè)些企業的市學離場份額都(dōu)非常低，通常小于個子5％。

在有影響力的領先者之中，企業的數量絕對(duì)不會(huì)超過(g科站uò)三個，而在這(zhè)三個企業之中，最有實力的競争快們者的市場份額又不會(huì)超過(g裡很uò)最小者的四倍。這(zhè)個模理遠型是由下面(miàn)兩(liǎng)個條件決定的：

1）在任何兩(liǎng)個競争者之間，2比我吧1的市場份額似乎是一個均衡點。在這(zhè)個均衡點上，無論哪個競争者要增加說雨或減少市場份額，都(dōu)顯得不切實際而且得不償失。這(zhè)是一個通過船信(guò)觀察的出動 經(jīng)驗性結論。

2）市場份額小于最大競争者的1/2，就(jiù)不可能(néng)有效參與競争飛志。這(zhè)也是經(jīng)驗性結論，但是不難從經(j那友īng)驗曲線的關系中推斷出來。

通常，上述兩(liǎng)個條件最終導緻這(zhè)樣(yàng林高)的市場份額序列：每個競争者的市場份額都(dōu)是緊随其後(h大城òu)的競争者的1.5倍，而最小的競争者的市場份額不會北問(huì)小于最大者的1/4。

“三四規則”隻是從經(jīng)驗中得出的一種(zhǒng)假設，它并沒(生紙méi)有經(jīng)過(guò)嚴格哥這的證明。但是這(zhè)個規則的意義非常重要，那就(jiù)是：在經(jī國就ng)驗曲線的效應下，成(chéng)街購本是市場份額的函數。倘若兩(liǎng)個競争者擁有幾乎相同的市照中場份額，那麼(me)，誰能(néng)提高相對(duì)市場兒員份額，誰就(jiù)能(néng)同時(shí)取得在産量和成(c亮城héng)本兩(liǎng)個方面(miàn)的增長(chán年答g)；與所付出的代價相比，得到的可能(néng)會(子體huì)更多。但是對(duì)市場日他競争的領先者而言，可能(néng)得到的好(hǎo)處場長卻反而少了。然而在任何主要競争者的激烈争奪情況志輛下，最有可能(néng)受到傷害的卻輛笑是市場中最弱下的生存者。

這(zhè)個理論正好(hǎo)可以放東解釋中國(guó)彩電業幾次降價後(hòu)，各個企業的競争态勢的變化。在長煙村(cháng)虹第一次降價後(hòu)，企業的成(chéng)本和産量都河姐(dōu)得到收益，使它迅速成(chéng)用日爲市場占有率最大的企業，康佳和TCL則緊随機費其後(hòu)。經(jīng)過(guò)答醫幾次的降價後(hòu)，企業已經(jīng)不能(néng)再靠價格購光因素來擴大市場份額了，企業必須創造新的競争優勢。

9.價值鏈模型

價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認爲企業的競會話争優勢來源于企業在設計、生産、營銷、交貨等過(guò)程及輔助過樹子(guò)程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動，那玩這(zhè)些活動中的每一種(zhǒng)都(dōu)對(duì)企業的相北人對(duì)成(chéng)本地位風嗎有所貢獻，并奠定了企業競争優勢的基礎。價值鏈模型將(jiāng)一嗎要個企業的行爲分解爲戰略性相關的許多活動。企業正是通過(g票音uò)比其競争對(duì)手更廉價或更雜畫出色地開(kāi)展這(zhè)些重要的戰略活動媽個來赢得競争優勢的。

價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事(shì)的物工去質上和技術上的界限分明的各項活動，這(zhè)些活動是企業創造對(duì)買方事能有價值的産品的基石。利潤是總價值與從事(shì)各種(z物拍hǒng)價值活動的總成(chéng)本慢化之差。

價值活動分爲兩(liǎng)大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及讀木産品的物質創造及其銷售、轉移買方和售後(h通機òu)服務的各種(zhǒng)活動。輔助活動是輔助基生身本活動，并通過(guò)提供采購投入、技開相術、人力資源以及各種(zhǒng)公司範圍的職習議能(néng)支持基本活動。

設計任何産業内競争的各種(zhǒng)基本活動有五種(zhǒng)類型：

内部後(hòu)勤：與接收、存儲和分配相關聯的高務各種(zhǒng)活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向(x那男iàng)供應商退貨。

生産作業：與將(jiāng)投入轉化爲最終産品形式相關的各種(zhǒng)活動著金，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等她她。

外部後(hòu)勤：與集中、存儲和將(jiāng)産品發(f都微ā)送給買方有關的各種(zhǒng)活動，如産事離成(chéng)品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度員動等。

市場和營銷：與提供買方購買産品的方式和引導看媽它們進(jìn)行購買相關的各種(zhǒng)活動，如廣告、促銷、銷歌坐售隊伍、渠道(dào)建設等。

服務：與提供服務以增加或保持産品價值有關的各種(z科女hǒng)活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

在任何産業内所涉及的各種(zhǒng)輔助價值活動可以被(bèi)呢視分爲四種(zhǒng)基本類型：

采購：指購買用于企業價值鏈各種(zhǒng)投子鐵入的活動，采購既包括企業生産原料的采購，制謝也包括輔助活動相關的購買行爲，如在答研發(fā)設備的購買等。

技術開(kāi)發(fā)：每項價值活動都(d月得ōu)包含著(zhe)技術充分，無論是技術訣竅、程序，還(hái)是制輛在工藝設備中所體現出來的技術。

人力資源管理：包括各種(zhǒng)涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開(但綠kāi)發(fā)和報酬等各種(zhǒng)活動。人力資源管理不僅對(d唱機uì)基本和輔助活動起(qǐ)到輔助作知日用，而且支撐著(zhe)整個價值鏈。

基礎設施：企業基礎設施支撐了企業的價值鏈條。

對(duì)于企業價值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司運行的哪個環女的節可以提高客戶價值或降低生産成(chéng)本。錯紙對(duì)于任意一個價值增加行爲，關鍵問題在于：

1）是否可以在降低成(chéng)本的同時(shí)維持厭電價值（收入）不變；

2）是否可以在提高價值的同時(shí鄉媽)保持成(chéng)本不變；

3）是否可以降低工序投入的同時(shí)有保持成(chéng)本收入錢村不變；；

4）更爲重要的是，企業能(néng)否可以同時(shí)實現冷到1、2、3條。

價值鏈的框架是將(jiāng)鏈條從基礎材料到最終用戶分解爲獨立工序裡風，以理解成(chéng)本行爲和差異來源。通過(g日數uò)分析每道(dào)工序系統的信就成(chéng)本、收入和價值，業務部門可以獲身西得成(chéng)本差異、累計優勢。下圖爲複印機生産醫爸企業的價值鏈。

價值鏈一旦建立起(qǐ)來，就(jiù)會(huì)非常有助于準确地分公呢析價值鏈各個環節所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局生一限于企業内部。随著(zhe)互聯網的應用和普及，競争的日益激烈，企樹數業之間組合價值鏈聯盟的趨勢也越來越明顯。企業大光更加關心自己核心能(néng)力的建紙習設和發(fā)展，發(fā)展整個廠放價值鏈中一個環節，如研發(fā)、哥友生産、物流等環節。

10.ROS/RMS矩陣

ROS/RMS（Return 照火Of Sales/Relat放多ive Market S行姐hare）矩陣也稱做銷售回報和相對(duì)市場份喝門額矩陣，主要是用來分析企業的不同業務單元或産品的發(fā)展戰略。這(z有男hè)個模型認爲，企業某個業務單元或産品在街飛市場上的銷售額應該與其在市場中的相對(duì)份額成月遠(chéng)正比，并且該業務單元或産品的銷售額越數紙高，該業務單元或産品爲企業所提供的銷售回報就(jiù)應該有外越高。

如下圖，企業的某種(zhǒng)業務單元或産品的銷售額在由低紙小向(xiàng)高不斷增加，其相鄉新對(duì)市場份額和銷售回報也在一個“通書家道(dào)”内由低向(xiàng)高不斷增加。如果該業務單元或産品的銷售額城明增加，而其對(duì)企業的銷也問售回報或相對(duì)市場份額降低，那麼(me上妹)企業就(jiù)不應該在這(zhè)個時(sh做年í)候進(jìn)入其他領域，應該著(zhe)重改善這(錢報zhè)個業務單元或産品的經(jīng)營狀況。

來源MBA智庫