作爲國(guó)企人力資源管理者，我她南們也看到，很多管理者也許不能(néng)系呢熱統地闡述薪酬理論，卻在實踐中總結服飛出很多有效的做法。這(zhè)些做法也許有些“土靜刀氣”，也許有點過(guò)時(shí)，卻很管用。當然，不同的方法一定有其适用謝白的條件(包括環境、行業、組織發(fā)展階段男女、人員特點等)以及使用的要點，隻有找準了這(zhè)電錢些條件以及要點，我們才能(néng)真正發(fā開白)現“管用”背後(hòu)的規律，從而指導我們進(jìn)一步的實踐計學。

1.浮動薪點制的廣泛應用

浮動薪酬，一般有基數制與薪點制兩(liǎng)種(zhǒng)方式用金。基數制對(duì)應一個确定的數，如采購崗的季度績效工資基數爲3000，秘書討笑崗爲2500，根據績效表現上下浮動;薪點制對(拍間duì)應一個系數，如采購崗對(duì)應1要了.5，秘書崗對(duì)應1.2，至于一個标準系數對(duì)應多少金額(城月如系數1對(duì)應多少錢)，則要随公司整體離章經(jīng)濟效益來變化，可能(néng)上個月是1000，下個月是8刀員00.基數制的好(hǎo)處在于明确。到朋對(duì)員工而言，對(duì)自己的總體收嗎歌入有較爲确定的預期，可以合理籌劃自己的生活;對(duì)公司而言明呢，薪酬水平便于與外部市場對(duì)接，比如采購崗标準年收入爲10萬我用，用來指導招聘，或者根據市場水平來調整。如果采用浮動薪點制，總體的月外收入不好(hǎo)預計，隻能(néng)給出曆史數據或預測數據。

但是，正是由于基數制使得員工有了預期，在整體效益不好(hǎo)的狀況下，可間爸能(néng)造成(chéng)員工因拿不到預定的錢而心理不動飛平衡，進(jìn)而産生抱怨：我幹得說通不錯，公司整體效益不好(hǎo)，是别人的錯，憑什麼(m錢嗎e)扣我的錢?或者由于照顧員工心理而造成(chéng)薪酬總額笑可被(bèi)突破，更加強化了員工“這(zhè中廠)錢就(jiù)是我應得”的心理。

因此，浮動薪點制特别适用于兩(liǎng相見)類行業或企業：一類是受外部環境影響特别大的行業，一類是市場化意識日家不夠的企業。比如對(duì)于國(guó)有企業，尤其是下遊配套企業而言，由笑民于受上遊或國(guó)家政策、外部環境的影響，企業效益的波動相對(duì)內業劇烈，建議采用薪點的模式：一來此類企業本身就(jiù)薄利，控制成(ch費術éng)本是關鍵，薪點的靈活使得總額可控;二來也把收入與效益挂森得鈎的理念深入人心。而薪點值的确定，則要與具我視體的業務指标關聯起(qǐ)來。比如利潤、收入、一線産量、一線工人的音紙平均工資等，如此也牽引管理部門事業關注業務，服務一線，減少官僚習氣。

那二線專業、職能(néng)管理人員的工作方新廠式主要與專業能(néng)力相關服門，也不直接對(duì)最終産出負哥務責，可以采用基數制吧?但是從實踐中來看，人崗不匹配是普遍存在的，所謂的專業了場管理人員并非能(néng)完全符合崗位說(shuō)明書要求，大多數工作并開近非完全是“專業的”“有附加值”的工作，且官僚主義橫分山行，基數制旱澇保收，割裂了二線與一線的聯系，看上去很美，在很算現實中卻不管用，造成(chéng)新的平均主義。

2.技能(néng)等級大于崗位層級

層級的概念，适用于擁有不同權責的崗位，例如各級管理國化者和擁有簽字權、審批權的專業崗位。

一個采購崗，我們稱之爲大崗。縱向(xiàng)再劃分幾在看個層級，我們稱之爲職位：采購助理、采購主辦、采購主管。那麼(me)著慢這(zhè)個層級是崗位責任有别，大水還(hái)是任職者的能(néng)力有别?

理論上且較爲讨巧的回答是：首先是崗位責任的差異，書數如主管除了具體做事(shì)，還(hái)要進(jìn)行知識體系管路器理，還(hái)要進(jìn)行低層級員工培訓，或者應她水對(duì)不同的采購對(duì)象等等;其次很員，崗位責任的差異導緻了對(duì)人的能(néng)力要求也不一舞空緻。

但是實踐中的普遍情況是：不同職位層級之間的職位責任綠光是很難區分的，人崗不匹配的情況也普遍存在，管理者更多是根據具體人的特性來分配具路說體工作。比如小王工作兩(liǎng他理)年，受職位的任職資格所限，是低層級員工，但是能(néng)力較可煙強;老李則相反，資曆老，能(néng)力卻一般。普遍的情熱飛形是：老李是主管，小王是專員，職位責任與人的能(néng)力的錯司年位清晰可見，但小王卻在實際工作中承擔著(zhe)更知我大的責任，部門經(jīng)理有事(shì)都(dōu)喜歡用小王。更典型的例光月子是，操作工人縱向(xiàng)分級爲初、中、高級工再到技師，實際又器上，大多數情況下在車間裡(lǐ)大家都(dōu)南商是幹一樣(yàng)的活，崗位的責任很難劃出層次少要來。這(zhè)時(shí)候，崗位/職位銀媽工資的管理意義就(jiù)失效了，因時如爲崗位工資是對(duì)應崗位價文資值的，而不應對(duì)應任職者的價值對房。

針對(duì)此種(zhǒng)情況，不再細化區分所謂的職位層級責任答門，同一個崗位隻對(duì)應一公問個工資标準，不分層次(職位)，承認任職者的差異，并體現在能(néng)輛美力工資中。而能(néng)力工資則可基于任職資格、素個家質模型等細化評估積分，一則給能(néng朋地)力高的人以更高回報，二則也使得人力資源部將(jiāng)更多的放信精力投入到務實的技能(néng)培訓與測試中去物作，將(jiāng)工作做細做實。否則，人力體土資源部在大政方針定下來以後(hòu)，更多是在做人情、價值廠這與和諧氛圍的平衡工作，而非從專業角度推進(jì高下n)工作。實踐中，人力資源部缺乏有效手段對(duì)人員能(néng窗微)力進(jìn)行評估以确定不同的崗位層級、對(d樹門uì)應不同的工資，才使得競聘等運動式管理大行其道(dào)。

3.崗位族不應抹殺崗位價值差異

我們在制作薪酬表時(shí)，通常會(huì)先劃分崗位族類友林，再將(jiāng)不同的崗位群歸入不同族類，比如管理類、喝間職能(néng)類、操作類、服務類等，每一類縱向(xiàng)細分能音爲幾個層級，如主管、主辦、助理等。如此，同一族類内不同的崗位差異就(jiù)笑嗎被(bèi)淡化了，更多體現爲層級的差異子腦。比如薪酬崗與會(huì)計崗同屬職能(néng)類，二者說民在薪酬上的價值差異更多不是體現在崗位價值差異，而是層級的差異我票。如薪酬主管的薪酬高于會(huì)計主辦。

若采用上述方式(技能(néng)等級大那國于崗位等級)，崗位工資不設具體層次，隻對(d家懂uì)應一個固定的薪酬點。變化體現在技能(néng對用)工資上，即體現具體任職者能(néng)力差異，電是那麼(me)，個體崗位之間的價值差異而非層級的差異就(ji舞技ù)成(chéng)爲重點，即薪酬崗與會(huì)秒開計崗雖然同屬于職能(néng)族，但崗位族的層級消失後雨多(hòu)，薪酬崗與會(huì)計業為崗本身價值的差異就(jiù)凸還朋顯了。更具體的，對(duì)于生産制造型企業，同屬生産操作類中雜房的不同工種(zhǒng)差異也就(jiù)凸顯了，如車工與鉗工。如此，崗位快鐘族類的劃分就(jiù)顯得空泛而缺乏應用價值，必須對(duì)個體崗錯這位之間的差異進(jìn)行細分。

反過(guò)來，這(zhè)對(duì)崗位設置暗刀也提出了較高的要求，比如，一個采鐵讀購大崗可能(néng)細分爲生産資料采購崗、辦公用品采購崗等，而二者的間懂崗位價值是有很大差異的。 　　當然，崗位的舞答細分要應需而定。比如在生産型企業中，細化、操作化的要求更高。車工與鉗工的區愛爸别，對(duì)外部人而言無非是個工種(zhǒng)的不同，對(d是爸uì)具體的管理者而言區别可就(j事拿iù)大了，試想，如果沿用崗位層級決定薪酬的從人做法，對(duì)員工工資影響最大的是自己被(bèi)評到哪一層級海鐵。面(miàn)對(duì)幾千名員工，在原先沒(m為司éi)有層級的前提下，通過(guò)統一的規則硬性區分出層級，結果一睡看定不會(huì)好(hǎo)看。因此，在生産制造型企業中，在劇個體崗位本身的價值差異要更受關注。

4. 一線生産單位二媽文次分配的方式不可動搖

試想：一個生産型、運營型組織中，崗位責任明确，流程運行清晰訊他，ERP信息通達，事(shì)事(shì光謝)有規定、有标準，在這(zhè)樣(yàng)的企業中，車間主任的作用村的是否會(huì)淪落爲一個監工?公司總部能(néng)否直接把基服房層員工的薪酬分配管理起(qǐ)來?把每個崗位的薪酬标準與考核要項數也都(dōu)定出來，不同車間之間男水的同一崗位可比，全公司一盤棋，以更好(hǎo)地實現人力輛身資源整體規劃。

理論上這(zhè)是完全可以的，但是我們在咨詢實踐中還(間錯hái)沒(méi)碰到過(guò)這(zh司從è)樣(yàng)的企業，車間主任還(hái)不友他是監工，真是一個管理者，要管人、管事(shì)，甚至短志還(hái)要做政治思想工作。從薪酬模式上來講，一竿子插到底的方式未必有二議科次分配好(hǎo)用。

車間二次分配的方式，有點像改革開(kāi)放之初的承包制：通過(guò)模拟核理年算，計算車間模拟效益，爲車間計提工資總包，由車間主任自主少就進(jìn)行二次分配，可以留存一部分作爲獎金池以豐補歉，可以向(xiàng)木村某些關鍵崗位大大傾斜，等等。這(zhè)種船林(zhǒng)模式的好(hǎo)處在畫作于把車間看作經(jīng)營單位而非生産單位，車間主任就(jiù船信)是微型CEO，他的能(néng)力與創造力至關重要，不僅管就鐵業務，還(hái)管人，管團隊，管整體目标的實現路徑電但。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營之道(dào)，精髓正關什在于此。

總部需要做的是，在鼓勵微型CEO發(fā)揮主體能(néng)動性的同時(sh匠區í)，監督貫徹公司整體管理意圖農聽，并幫助其實現車間的經(jīng)營目标。在薪不員酬模式上，應該是對(duì)二次分配方式的優化，而非推翻，比如通過(gu鐘大ò)崗位族類的劃分，在全公司建立統一的崗位價值序列，不因部門車間熱生的不同而差異太大(如車間綜合管理爸分員的價值系數統一爲1.2)，比如設定二次分配的最大差額倍數(如最高不超過(gu藍票ò)3倍)，以防止群體性事(shì)友河件等等。

實踐是檢驗真理的唯一标準，管理更是如此，每一個管理理論和管理工具都(dōu)需錯那要與具體現實相結合才能(néng)發(fā)揮效用。作爲國(gu亮白ó)企人力資源管理者，我們也看到，很多管理者也許不能(nén文劇g)系統地闡述薪酬理論，卻在實踐中總結出很多有效的做法為多。這(zhè)些做法也許有些“土氣”，也許有點過(guò)時(shí)，卻雨讀很管用。當然，不同的方法一定有其适用的條件(包紙空括環境、行業、組織發(fā)展階段要花、人員特點等)以及使用的要點，隻有找準了這(zhè)些條件以及要點，我們才能低有(néng)真正發(fā)現“管用”背後(hòu)的規律，從而指導我們答喝進(jìn)一步的實踐。