一、定位清晰：人力資源工作≠人力資源部門的工作

很多企業都(dōu)將(jiāng)人力資源工作歸入了綜合管理部門或玩海辦公室（部門職能(néng)通常包括行政、人力如麗資源、法律事(shì)務、企業文化、綠見信息化建設等），而财務、采購、工程、營銷等都(dōu)有專些做設部門。

可見，在企業幾大基本職能(néng)中，人力資源職能(néng腦冷)頂多位居二流。

當然，也有些企業將(jiāng)人力資源部門置于一資現流部門的重要位置，甚至有些企業還(hái)嫌“人力資工看源部”名号不夠硬，將(jiāng)之拔高到“人力資本雪場部”、“本體建設部”等，或將(jiāng)“部”升爲“中心”，將(j都對iāng)“經(jīng)理”升爲“總監”。店頻但HR總監或經(jīng)理切不可忘記“人力資源妹票到底有多重要”這(zhè)個基本問題。

之所以有些企業領導人和HR總監或經(jīng)理們在意念中器森認爲人力資源部門很重要，是因爲他們往往把人力資源部的部門職能(nén放鐘g)給放大了，例如， 人力資源規劃本屬于董事(shì)會(h長白uì)的事(shì)，卻大都(dōu)交給人力資源部了，所以總是沒火國(méi)有規劃，或者是有規劃，也；人員招聘本該是人力資源技市部門牽頭，用人單位各負其責，但招聘時(shí)卻成(chéng)了人力資源懂就部負責；考核制度是公司定的，考核組織部門應該是運營管理部門，而不是人力資源部自近門，人力資源部門主要是提供考核工具和方法，并煙拍根據考核結果計算薪酬。

總之，隻要涉及人力資源的事(shì)，就(j畫身iù)認爲是人力資源部門的事(shì)，這(zhè)是極大的認識錯好空誤。所以弄清楚人力資源部門的組織屬性很重要！

客觀地說(shuō)，企業人力資源部門的林吧組織屬性應該是：

保障部門之一（注意，是“之一）我山；

總經(jīng)理的辦事(shì)機構之一（《公司法》術語，注意，是“辦事(s輛你hì)機構”）；

人力資源規劃和制度的執行部門（類似于“組織自玩部”）；

承擔的是日常工作。

企業的人力資源工作≠人力資源部門的工作！如果認識到了這(zhè)一點，人力資源冷還部門就(jiù)能(néng)準确定位好(hǎo)自己的職能錢通(néng)及職責，HR總監或經(jīng)土唱理的工作就(jiù)好(hǎo)開(kāi)展了——至少成(chéng)功了三妹說分之一！

二、人力資源工作目的：招到人、留住人、用好(h物要ǎo)人

這(zhè)個問題看似簡單，許多人卻未必有正确的認識。例資會如某知名人力資源專家說(shuō)，企業人力資弟空源工作的目的是增強凝聚力，建立高績效組織拿志；某人力資源解決方案（工具書）“序短海言”說(shuō)，是建立責權利對(d個資uì)等、和諧的組織。這(zhè)些觀點看似都(dōu)朋光對(duì)，實則都(dōu)是“作用動些”，不是目的。

其實這(zhè)個問題很簡單，隻要明确了企火國業的目的就(jiù)行了。簡言之微弟，經(jīng)營企業的目的是實現綠習價值最大化（包括投資價值、社會(huì)文事價值等）。所以，企業人力資源工作的目的應是：爲實現企我農業價值最大化提供相适宜的人力資源保障，并實現人力資源價值最大又北化。具體地說(shuō)，人力資源工作的目的就(jiù有上)是要招到人、留住人、用好(hǎo)人拍門，使人力成(chéng)本合理化，人力貢獻最大化。

要做到這(zhè)一點，切記：一流的企業木光需要一流的人才，一流的人才需要一流的薪酬。

三、招聘5道(dào)關：分析、策劃、筆試、試用、入職引導照討

把好(hǎo)招聘關是是人力資源管理工作的基礎。但在許多企業，新好海員工入職後(hòu)半年内離職麗哥的比率可能(néng)超過(guò)65%，于師商是又不得不再次啓動新一輪的招聘工作。如此循環往複，企業店快總處于人員不齊整狀态。要提高招聘質量應做好(hǎo)以短他下幾個方面(miàn)的工作：

1.把握好(hǎo)招聘時(shí短匠)機

特别是要善于把握招聘的“窗口期”。作爲HR經(雜如jīng)理或者招聘經(jīng舞務)理一定要做好(hǎo)各類人員流動信息的監測照師和分析。

2.策劃好(hǎo)招聘方案

如果是在某一時(shí)期集中、大量招聘，大企業最好(hǎo)行廠是啓動一個專項計劃，例如“磐石計劃”、“引鳳計劃”等。在設計紅男招聘廣告時(shí)，建議請企業品牌部門參與，以符合制他企業品牌宣傳要求。

3.一定要增加筆試環節 

影響招聘質量的一個重要原因就(jiù)是重面(miàn)試、輕筆道水試。很多企業在招聘員工時(shí)會(huì)陷入主觀感覺的誤區，被(b子錯èi)高學(xué)曆、耀眼的簡曆及應聘人員的誇誇其談所蒙蔽，而無法去準确湖見的判斷其實際工作能(néng)力。或大電者企業中的每位考官對(duì)人才評定标準不一緻，各抒己見，難以決斷。特别是在就書行業，因其行業的特殊性，對(duì)人才的需求也比較嚴格。

4.試用人員多一點

試用不等于正式錄用。計劃用幾個人，就(jiù)能聽試用幾個人，如果其中一人不合适知吃走人了，就(jiù)會(huì)陷入被(器媽bèi)動。這(zhè)時(shí)也不冷跳要太指望再從應聘資料中挖出什麼(me)合适的人才來。最好(h服事ǎo)的辦法是：如果某個崗位需要一個人，就(jiù)試用兩新師(liǎng)個；如果需要兩(liǎng)個人，就(j海山iù)試用三個……總之，讓試用人員多幾個人學有備無患。

5.教導和關懷很重要

新員工入職後(hòu)，在試用期裡(lǐ)，一定要好她指定專人給予教導和關懷，及時(shí)纾困，以使新員工盡快融入企業環境、進(j做身ìn)入工作狀态，并盡快了解到新員工的價值觀、能(néng)力情況。業會畫内多家标杆企業實行内部導緻制，效果都(dōu)不錯。 

四、培訓策略：颠覆傳統培訓法，内訓遠好(hǎo要件)于外訓

在各項人力資源工作中，人力資源部門人呢真正能(néng)大有所爲的可能(néng)主要是培訓工作。但爲算錢什麼(me)培訓工作又很難開(術林kāi)展呢？

1.颠覆傳統培訓方法

首先是人力資源部門存在認識問題，總認爲培訓多從就(jiù)意味著(zhe)花錢（換言之，領導不影這給錢，培訓開(kāi)展不起(qǐ事身)來是理所當然的）。這(zhè)是認識錯誤。外派培訓的年醫确需要花錢，但在外訓已淪落到機構或講師推銷的時(shí)小相下，外訓的效果早已大打折扣了。 

如果是花錢到名校讀MBA課程班，建議還(hái)是三思而後(hòu)行（除非員們想拿一張價值不大的“課程班結業證”）。因中黃爲現在的MBA課程班師資幾乎到了第三、第四代了。如果是到就吧長(cháng)江、中歐等商學(xué)院讀EMBA，确實能(né黃東ng)領略到大師們的真知灼見，但時(sh靜在í)間和金錢花費不菲。請注意的是，企業做相董事(shì)長(cháng)、總經(jīng)理參加後(hòu)路道，往往會(huì)覺著(zhe)與下屬們的差距老工會(huì)更大，溝通會(huì)更難，哥鐵所以也要三思而後(hòu)行。

實踐證明，内訓效果遠好(hǎo)于外訓效果，關鍵是要颠覆傳統的土窗培訓方法。

2.領導以身作則

重要的是，企業領導人要盡可能(néng)地參加内訓，這(zhè)既能(nén遠我g)促使講師提高培訓質量，又能在海(néng)以身作則地帶動整個企業的學(xué)習氣氛。

3.招聘時(shí)甄别學(xué)習态度鐵身和能(néng)力

培訓工作如何，關鍵是要有一個善學(xué)的領導為也班子和一支善學(xué)的團隊。所以，在招聘時(shí)就(jiù頻玩)要甄别應聘人員的學(xué)習态度視年和學(xué)習能(néng)力。

能(néng)否切實開(kāi)展起(qǐ)培訓工作來，絕可木不是資金預算的問題，而是認識問題和能(néng)力問題。所謂能(n愛舞éng)力，不是考察HR經(jīng)理的培訓能(銀報néng)力，而是檢驗HR經(jīng)理的組織能(néng)力分些。

五、績效管理：構建企業組合式激勵體系

無容置疑，薪酬和績效管理的作用是建立有競争和激勵性的高績兒煙效組織，是人力資源管理的核心。但是，我們也應更清醒地認識到：人力資源管理工作拍學不僅僅是薪酬和績效管理，薪酬和績效管理也不來唱僅僅是激勵體系的全部！

企業在建立企業激勵體系過(guò)程中，可以考慮股兵金權或項目股權激勵方案、項目獎金方案、薪酬方案、考核方案等愛上組合式激勵體系。

很多時(shí)候我們發(fā)現，之所以有些企業陷入薪酬知女考核陷阱中而不能(néng)自撥，皆是認識境界和內好知識寬度不夠。當然，也與市面(miàn)上泛雜民濫的薪酬考核書籍的誤導有關。

六、崗位管理：及時(shí)動态調整算間崗位标準

很多人肯定回答“有”，因爲幾乎每個企業民地都(dōu)有“定崗定員标準”和“崗位空友說(shuō)明書”。

但“定崗定員标準”和“崗位說(shuō)明書”又怎能(néng)等同于崗位體什管理呢？又有多少企業把“定崗定員标準”和“崗位說(shuō)明書”當作擺設呢？見跳

定崗定員标準”和“崗位說(shuō)明書”并鐘老不是确定後(hòu)就(jiù)一成(chéng)不變的，而是應保持适宜音老性地動态調整。

更爲重要的是，崗位管理針對(duì)的不一體僅是“崗位”本身的管理，而是針對(duì)崗位工作标準和績效的管理。可針對在雜(duì)每一個崗位，真正建立起(qǐ)責權利對(duì)等的、公正透明短車的直線通道(dào)：

（1）每一個崗位在入職時(shí)都跳土(dōu)要有入職條件，更要有任職保證；

（2）明确崗位職責是什麼(me)，工作目标農光是什麼(me)，每條職責對(duì)應的工作标準上土或工作指引是什麼(me)，各項工作的績效考核标準是什麼(me)；

（3）實現目标需要什麼(me)資源、條件和授權；

（4）如何監督和約束；

（5）實際工作績效與個人薪資收入商分緊密挂鈎，而且個人可以很容易地計算出來該獎多少，該罰吧知多少；

（6）如何追溯責任，績效改進(jìn)措施是資花什麼(me)。

七、标準化：讓新手快速具備從業6年老手的能(n中線éng)力

如何讓工作6個月的新手快速具備從業美問6年老手的能(néng)力？這(zhè)個問題幾草土乎困擾著(zhe)每家企業及其HR總監或經機商(jīng)理。

如果補充的新員工在資曆和能(né裡兒ng)力上，比不上老員工，就(jiù)有可能(néng河說)使績效由90分滑落到50分。如此起(qǐ)起(qǐ)伏伏，輛上顯然與“螺旋式提高”的預期背道(dào)那外而馳。

1.實行模闆标準化

爲了解決這(zhè)個問題，我們不妨向(xiàng)肯德基尋找答案。資黑據說(shuō)，在肯德基，通過(離學guò)培訓後(hòu)的新手所制作的炸雞，線我與老師傅制作的炸雞，一般顧客是吃不出區别的。其原因在于：有标準化的培問東訓教程；産品标準化；流程标準化麗花和樣(yàng)品标準化（有嚴格的操作流程，并按照标兒話準樣(yàng)品制作。

首次啓示，我們意識到，在實際工作中，員工可能(néng)依據流程、指錯呢引完成(chéng)了一項工作（所個鐵以，流程、指引是必要的），但工作完成(chéng呢個)情況要看什麼(me)？看成(chéng)果！所謂成(chén暗木g)果，其實就(jiù)是日常報送、流轉的各類計劃、方案、報告、合同等但身。

模闆标準化的作用就(jiù)像肯德基的樣(yàng)品标準化，或者像練毛筆字綠也的臨摹字帖。

2.建立企業知識庫

大緻算來，開(kāi)發(fā)全過(guò)程東水約需70個左右的成(chéng)我低果模闆（範本）。如此多的模闆必將(jiāng長讀)分散在不同部門和崗位人員手中。建議整體統籌和管理，一旦成(chéng)果商哥模闆庫建立起(qǐ)來了，其實就(jiù)是企業的“知識庫”！

有了“知識庫”，就(jiù)能(néng)促使有經(jīng)驗、有能草司(néng)力的老手沉澱下其精華（其實也是企業用金錢換來的），就(jiù)不唱飛怕他們離職了；有了“知識庫”，就(ji機木ù)能(néng)使新手快速地掌握其前人的知識精華，使其站問微在前任的肩膀上，再加上新手的積極性，就(jiù)能草靜(néng)使績效由90分上升到92、95分！

原作者：宋延慶

來源：明源地産研究（本文有删減）