文/丁晖 

企業的興衰由多因多果影響，績效管理就(jiù)是其中要素之一。如果把一家企笑不業的成(chéng)功或失敗完全算在“績效管理”或“績效主義”之上，未免有過(紙章guò)分放大“績效”在企業經(jīng)營中作用的嫌疑。企業績效管理和個人定她業期體檢有異曲同工之處。

當前績效管理中存在諸多非典型性症狀。首先，績效指标多數指向(xi話聽àng)短期的年度經(jīng)營目标，少數指向(地電xiàng)長(cháng)期的戰略目标，導緻管理者們睡業習慣于處理“緊急性”事(shì)務，而忽略了爲“重醫師要性”工作做準備；其次，業務部門結果性指弟頻标自上而下強行分解，層層加碼，用攤派代替共識，員工被(bèi)動接受，哥見造成(chéng)“願意接受，但不保證完成(chéng)”的心态，行的導緻績效分解成(chéng)爲吃男“說(shuō)一套、做一套”的文字遊技時戲；再次，支持性部門無法設計定量化的指标，長(c公鄉háng)期以往，淪就(jiù)電亮成(chéng)“任務導向(xiàng水金)”的事(shì)務性工作者，說(shuō)不清服務對(duì)象，業紙說(shuō)不清産出成(chéng)果，說(shuō)不清利做要益标準。

近二十年來，無數中國(guó)企業經(jīng)營會綠者和人力資源專業從業者都(dōu)在探索績效管理的出路，積累了多種(zhǒng遠慢)有效的績效工具和方法，爲中國(guó)土睡企業的科學(xué)化管理作出了貢獻。時(shí)至今日兵河，我們需要進(jìn)一步用“系統化”的理念來解決組織績效的問購哥題，從上一世紀60年代起(qǐ)，無數管小木理大師們研究出的“績效改進(jìn)綠船技術”，受到越來越多管理者的關注與學(xué)習微風， 該技術以“關注結果綠歌、系統思維、增加價值、夥伴協作”姐開爲基礎原則，雖然引入中國(guó行很)隻有短短幾年的時(shí)間，卻已經(jīng)在多家中國(guó)大門高型企業中得到了有效地應用。

回歸績效管理的“初心”

多數企業在發(fā)展初期，首要考慮的是生多輛存問題，圍繞著(zhe)客戶需求，團隊成(chéng)員不分彼此，齊心協力，紅說全力以赴，取得業績快速增長(cháng)的奇迹。随著(zh朋姐e)客戶、員工、合作夥伴越來越多，在收入增長(cháng)的同時(shí)報但，也産生了大量的績效問題，于是管理者開(kāi)始設立專門的績效管理崗位信電，試圖來解決，但卻不一定能(néng)夠獲得員工特别是老員工微鐘的支持。爲什麼(me)管理者推動績效管理容易給員工和村造成(chéng)“不再信任”的印象呢？管理者需要反思自好雪己推行績效管理的動機，審視其是否從員工和客戶的需求角度出發(黃內fā)。

績效管理是維系團隊成(chén多我g)員信任度的重要工具。很多人都(dōu)認爲“績效管理”項目是一把手工程，需了南要高層推動才能(néng)實現。高層參與討爸固然重要，但中層管理者的認同度更加重要，因爲中層管理者更加需要績效管理系統來證匠唱明自己的價值。高層的主要任務是明确組織戰來到略和價值觀，中層需要支撐組織戰略并踐行價值觀。如果沒(méi)有績效管理系站好統，中層管理者就(jiù)無法衡量自己和團隊的貢獻。

作爲中層管理者和員工，應該由誰來管理他們的績效呢？現行的做法是上級管理下級他音，或者由第三方來評估與考核。從人性化角度來說(shuō)，男時誰會(huì)喜歡被(bèi)考核呢？于是很多企業績效管理工作，每天都(d高黑ōu)上演著(zhe)“貓捉老鼠”商算的遊戲，使簡單的問題複雜化，産讀分生大量“非盈利性”管理活動，甚至形成(chéng)負放就面(miàn)的情緒和文化，進(jìn)而消耗團隊的工作熱情和意願。理想的做法說事是實行“自我績效管理”，團隊成(chéng)員自我設定目标、自我制定計劃、自麗可我評估過(guò)程、自我獎懲結果，主管上生南級、人力資源部或财務部協助他們進(jìn)行績效标準設計說金、測量和分析，但績效管理的主體是團隊成(chéng)員本人。當然，該理員低想的實現需要以“求真杜假”的企業價值觀爲前提。

理性認識績效問題

說(shuō)到績效問題，通常會(huì)想到諸如“戰的文略目标不明确”、“員工執行力不強”、“能(néng)力需要提升”等舊見問題，爲此花費了時(shí)間和精力，結果發(fā)現成(ché男現ng)效不夠顯著。那是因爲這(zhè)些不是真正的“績效問計舊題”，而是“績效症狀”，甚至有些連森煙症狀都(dōu)算不上，隻是某些土遠人的主觀的假設。所謂“症狀”，是指看得見的表象，而請車“問題”是現狀和績效目标之間的偏差，區分不清楚症狀和問題，就(ji民他ù)很容易走上歧路。

很多管理者還(hái)擁有一個共同特點：喜歡“做”而不善于“想”，在确定身呢一個績效目标或任務後(hòu)，立我體刻基于經(jīng)驗和感覺做出行動計劃，但計劃與有微計劃之間不一定符合“系統性”、“持續性”、“邏亮麗輯性”和“結果導向(xiàng)性”的要求，導緻“做了卻未必有果”的狀況書金。因此在結果目标和行動計劃之間，還(hái)要有過(guò)程年視分析、動作分解、策略設計的“思了河考過(guò)程”，想清楚、說(shuō)清楚、醫訊寫清楚，才能(néng)做清楚，重要的是在做之前，把驅動結麗做果的各類問題想清楚。

根據“GPS-IE績效改進(jìn)雙導航系統”，可以舊喝將(jiāng)績效問題分爲三類：結果型問題、驅場舊動型問題和活動型問題，這(zhè)三類問題基于組織的戰略目标，層層分跳線解，環環相扣，相互支撐，彼此驗證。結果型問題指向(兵討xiàng)部門的“該不該”做的事(shì美對)（做正确的事(shì)），驅動藍民型問題指向(xiàng)部門做的“好(hǎo)不好好工(hǎo)”的事(shì)（正确的做事(shì)），活動型問題指向(腦商xiàng)部門“幹不幹”的事(shì)（把事(shì湖上)做正确）。

績效共識大于天

企業在設計績效目标時(shí)，不能(nén秒技g)僅僅站在組織的角度考慮，還(hái)要站暗可在員工的角度來思考。在“自上而下”的目标分解中，通常是“層層冷校加碼、硬性分派”，在談判中處于劣勢的員工往往被(bèi)迫“務冷從”了，而不是真心的接受，在績效意願上便大打折拍著扣。如果能(néng)從員工的利益角度出發(fā湖樹)，效果就(jiù)大爲不同。首先和員工路著探讨他們“未來的收益期望”，協助他們分析“績效構成(ché長雪ng)”，确定“績效成(chéng)果”後匠很(hòu)再轉化成(chéng)“業視低務目标”，從中會(huì)驚喜的發(fā問玩)現，員工自己追求的目标往往大于到到組織期望的目标。

管理者在設計員工績效目标時(s文村hí)，總是希望員工的目标構成(chén拿如g)能(néng)夠滿足組織績效的“均衡性”，比如某一組織有三類産品，組織雪雪年度目标三類産品的收益構成(chéng)是70%：算請20%：10%，于是管理者希望公上每個員工的績效目标也要符合70%：20車些%：10%的原則。事(shì)實上每個員工都(dōu)有他自身業務朋們能(néng)力及其資源的優勢數得和劣勢，管理者要謹防“一刀切”的績效思維，盡量借助團西睡隊力量，最大化地發(fā)揮每一個員工的優勢，通白司過(guò)互補的方式達成(chéng)組織林訊的總體目标。

一切都(dōu)是生意

不同的組織都(dōu)有其存在的基鐵書礎，作爲盈利性組織的企業以契約和承諾爲基礎，在共同願景的雪學引領下，在企業的不同階段，驅動的部門會(huì)有不同承諾，并在行動上有所改變員務，如企業處于快速成(chéng)長(cháng)期很書，驅動部門就(jiù)爲銷售部或市讀章場部，當企業進(jìn)入穩健平台期，驅動部門懂業會(huì)變成(chéng)客戶服務部或研發(fā關兵)部，因此，各部門管理者需要明确本部門在企業不同階段的貢獻。

前端部門的可量化貢獻點相對(d很外uì)容易設計，如銷售額、客戶量明謝、成(chéng)交轉化率等，後(hòu)端支撐部門則難以找到可量化的指用國标。以人力資源部門爲例，通常大家認爲該部門答照是以任務爲導向(xiàng)的支持性部門，更到來多地提供配合性的事(shì)務性工作，過(guò)程無法測量樂通和評價。而從“生意思維”來考慮可能(néng)會(huì唱雨)帶來新的啓發(fā)，可以將(jiāng)人力資源好地部看作是“外包”公司，既然是獨立的外包公綠答司，負責人就(jiù)必須說(shuō)清楚本部門的客戶、産品、交付标準和收益女人标準等，這(zhè)樣(yàng)便可以找到人力資源部可測量的價數喝值貢獻點。

如果人力資源部無法說(shuō)清楚本部門可聽的過(guò)程和結果價值點，既無匠飛法準确制定部門的發(fā)展規劃和預算，也音街難以爲本部門的團隊成(chéng)員獲得明确的利益，器制就(jiù)不要指望領導和業務經(jīng)理們代替自己行紅來考慮，因爲那既是管理者的責任，也是高效林學工作的前提。

要結果，更要過(guò)程

績效管理中，結果指标是經(jīng)營需求，過(guò)程指标是管理需亮白求。某一家酒店餐飲部自2013年起(qǐ)將(j懂草iāng)工作重心轉爲家庭宴會(huì)的店街接待，他們有一項重要的結果指标爲 “路離宴會(huì)銷售額”。而作爲管理者，就(j業靜iù)不能(néng)每天隻關注銷售額這(zhè)個結果，還(hái)要關注“是明宴會(huì)咨詢數”和“宴會(huì)成(chéng)交轉話話化率”這(zhè)兩(liǎng)個過(guò)程指标。他們起(qǐ)初以爲咨飛鐵詢客戶數量不足以影響銷售額，但是通過(guò)統計和些作分析兩(liǎng)個月中“咨詢數”和“成(chéng)交轉化率這玩物(zhè)兩(liǎng)個指标，驚奇地發(fā)現“宴會(huì)成(路月chéng)交轉化率的重要性。目前“宴會(huì)成(chéng)樹會交轉化率”爲60%，如果將(jiāng)該指标提升至75%，刀西當年宴會(huì)收入至少可以增加800萬元。因此，他們的策略中媽身心應該轉爲宴會(huì)産品的包裝、宴會(huì)接算錯待流程的優化、宴會(huì)洽談接待人員的培訓等，這(zhè)樣(yàn湖山g)才能(néng)大幅度提升酒店的收入。

近來，各企業開(kāi)始了新一輪的全面(miàn)計劃、預算和績低紙效設計，人力資源同仁們可以借鑒績效改進(jìn)技術來協媽司助業務部門優化績效管理系統。隻有站在企業戰略和業務發(fā)展需求的角度喝會，才能(néng)跳出人力資源來看待績效管理，績效管理才能(néng)真正成見場(chéng)爲促進(jìn)企業戰略的有力工具。