衆多的企業管理者都(dōu)希望制定出一套能(街姐néng)夠适用于企業内各類員工的績效管理方案，從而持續國章提升組織績效。爲此目标，HR經(jīng話那)理們絞盡腦汁，業務部門經(jīng)理也是疲于應數低付。随著(zhe)考核的深入，很多管理者産生了種(zhǒng)種(z刀秒hǒng)困惑：

1、定指标難，分解指标更難，讓員工執行指标難上加難；

2、考核越來越規範，員工反應壓力很大，績效卻鮮有提升；

3、借鑒了很多行業标杆企業的績效管遠些理模式，績效管理還(hái)是難以落地；

4、績效考核越定越細、越來越嚴，創新卻越來越少，跨部門協作越來越難。

企業績效管理的影響因素

一個組織從出生到消亡，一般都(dōu)要經(內錢jīng)曆初創期（嬰兒期）、快速成(ch日鐘éng)長(cháng)期（青春期）、成(chéng時聽)熟期（壯年期）和衰退期（老年期）四個階段。

在每一發(fā)展階段，企業都(dōu)將(j媽作iāng)面(miàn)臨著(zhe)不同的機遇與挑戰。

組織發(fā)展目标、組織文化範圍、員計權利管控模式，這(zhè)三個最重要的因素決定了不同生命周期階段答靜企業的績效管理模式。具體而言，組織發(fā)展目标界定了績效管理的方向(xi機知àng)和側重點；權利管控模式決定了績效管理的度的問題；組織文化氛制友圍決定了績效管理的落地方式。

初創期企業：低标準、嚴要求

初創期的企業市場的變數較大，也無成(chéng)熟經(jīn火也g)驗數據參考，人員之間的職責分工也不甚明晰；另一風商方面(miàn)，以感情維系起(qǐ)來聽舊的創業團隊，基本無人才梯隊，人員可替代性比較弱。

所以，此階段的績效考核建議以任務考核爲主，量年愛化考核爲輔；考核的執行中建議采取低标準、嚴要求，即必須樹立考核的嚴肅性，甚至這樂議(zhè)一時(shí)期的考核往往帶有管理者的獨斷色彩筆算；考核内容也應聚焦到公司經(jīng)營發(fā)展最核心的領域，不少坐要随意發(fā)散。

最後(hòu)，由于初創期企業缺乏曆史數據和經(jīn子線g)驗的參考，在考核實施的過(guò)程中，H看請R經(jīng)理們就(jiù)須保持密切的績效溝通與反饋，并不現體斷修正指标與考核方式。

初創期績效管理陷阱：

1、考核指标與模式死闆，生搬硬套成(chéng)熟公司模式；

2、績效管理隻考核，不改進(jìn)；對(duì)于績效相那船關數據沒(méi)有積累和分析；

3、績效考核指标之間的關聯性弱，不能(néng)突出公司經(近懂jīng)營管理的核心工作。

快速成(chéng)長(cháng)期企業：兼顧标準化與靈活性

快速成(chéng)長(cháng)期的企業業務規拍靜模、人員規模都(dōu)迅速擴大，專業化分工加強，各崗位工作内容相對(duì)雨從固定。業務發(fā)展的同時(shí)要長高應對(duì)标準化和靈活性的雙重要求：一方面(mi司可àn)企業希望逐步完善業務的标準化與制度化；匠日另一方面(miàn)随著(zhe)企業發(fā)展，又派生長可出很多的經(jīng)營管理的新課題。面(miàn)對(duì)這(zh廠國è)種(zhǒng)雙重性要求見文，企業績效管理工作應抓住兩(liǎng)愛就方面(miàn)的重點：績效服務于戰略（方向(xiàng)要物火正确），壓力傳導到個人（建立一對(d妹路uì)一責任制）。

服務于企業戰略

盡管快速成(chéng)長(cháng)期的企業有了一定的理事經(jīng)營管理積澱，但也存在很多臨時(shí)性變木腦化。因此，績效考核應該圍繞公司的戰略木數和重點工作展開(kāi)，即企業需要什麼(me)就醫他(jiù)考核什麼(me)。對(duì)于已經(jīng)标準化的作業門業内容，考核的主要目的是固化成(chéng)果。當所有被(中暗bèi)考核的客體都(dōu)在良好(hǎo)水準以上廠日，即員工已經(jīng)形成(chéng)固化習慣或較高技能(nén上好g)時(shí)，可以适當考慮減少鐵樂或取消此類考核。

而公司現階段普遍存在的問題，影響公樹歌司經(jīng)營發(fā)展的老冷問題，以及關乎公司未來發(fā)展的問題均要進(jìn)行重點考核。比資畫如說(shuō)，牧羊集團今年準備市能應用新的信息化系統。首先這(zhè)項工作對(duì)于公司拿術長(cháng)久發(fā)展非常關鍵；其次，此項工作需要各部門彙總數遠火據，并改變内部員工（甚至是管理幹部自身）的工作習慣，因此工作本身的實遠遠施也具有挑戰性。所以，應用信息化系統雨慢這(zhè)項工作，就(jiù)和間可以被(bèi)納入到各部門的年度或季度考核中來。

自上而下的分解指标

績效管理的大方向(xiàng)确定之後(hòu)，如何讓所有區現人都(dōu)奔著(zhe)大目标“齊步走”是公司立即面(miàn)臨的另司森一問題。企業最好(hǎo)以自上而下的方式分解指标。自上而下地分解指标工具方法靜站非常多，比較好(hǎo)的方法包括目标管理、目标管理樹、平衡計分文計卡分解模式。

比如說(shuō)，當某家公司正準備從傳統的批發(fā)業務轉型爲批零結車舊合的商業模式。這(zhè)種(書大zhǒng)轉型給公司的渠道(dào)發(fā)展會亮街(huì)帶來重大變革，也會(huì)涉及其他部門男木的轉型與提升。該公司將(jiāng)戰略目标分解爲财務、客戶、流程兵務、學(xué)習成(chéng)長(chá作懂ng)四個關鍵成(chéng)功因素（見圖表2），不同的成(chéng)功著讀因素會(huì)促成(chéng)見也不同的部門分工，據此最終形成(chéng)有針對(duì)跳雨性的改善與控制指标（見圖表3），真正實現了績效謝子服務于戰略，壓力分解到個人。

這(zhè)裡(lǐ)需要指出的是，很多快速發(fā)展日北中的企業習慣于讓基層員工上報指标，管理者再修厭到修改改，就(jiù)迫不及待下山光指标，卻不知道(dào)這(zhè)種(zhǒ看場ng)自下而上的指标制定方式存紅商在缺陷。缺陷如下：

1、容易關注自己的“小圈子”，而忽視公司的“大盤子國上”；

2、報指标的時(shí)候往往“打埋伏”，避重就(jiù)輕；

3、各部門的指标制定往往“自掃門前雪”，有礙部劇土門合作性工作的開(kāi)展。

成(chéng)熟期企業：打破官僚體制束縛那拍

打破官僚體制束縛

企業從快速成(chéng)長(cháng)期進(jìn)入了成(ché又身ng)熟期之後(hòu)，市場趨于穩定，内部管理規範健全，信息錢唱化程度較高。但在這(zhè)個階段關家也極易出現“大企業病”的狀态：企業市暗組織臃腫，部門内或部門間的協作效率降低；管理層内部創也化新的熱情降低，“求穩怕亂”“緩一緩”的思要街想逐步擡頭。如何讓企業避免大企業病的危害，統一思想些花，尋找到新的業績增長(cháng)點，保持持續健康發(fā)展冷高，是這(zhè)一時(shí)期各企業關注的核心。

成(chéng)熟期的企業在管理模式笑公方面(miàn)做出了很多創新嘗試，其目的就(jiù)是爲了打破綠的大企業官僚體制的束縛，讓一線員工有權對(duì)客麗書戶需求做出決策并快速響應，釋放員工的工作激情和創造力。比如，海爾提出了“人單舞舞合一”的經(jīng)營模式，在集團内形成(了公chéng)了2300多個自主經(jīng)分國營體，在尊重、信任、解放、成(chéng)就(jiù)員工（特資章别是一線員工）的體制保障下，觸摸、發(fā)現和相村創造客戶需求，實現在每一個“地頭老看”、每一刹那，都(dōu)有員工微樹和客戶的連接。

關注各項考核指标的平衡

很多企業的考核與激勵都(dōu)有著(zhe)其原始的慣性機她。在快速成(chéng)長(cháng)期，很多企業非常重視量化經司站(jīng)濟指标的分析與提升，善于相廠使用周期短、高壓、高刺激度的激勵模式，也取得了十分銀些良好(hǎo)的收效。

但是成(chéng)熟期的企業，在很多方面(miàn)出現了明顯變化：

1.成(chéng)熟期的企業面(miàn)臨著(zhe)行業内的競争站靜對(duì)手步步緊逼，行業外替代者蠢蠢欲動，企業很難像過(guò)往那樣答大(yàng)一招吃遍天下，而需要在技術、經(jīng)營、管理等各方面(m關得iàn)進(jìn)行均衡、有前瞻性的發(fā)展；

2.快速發(fā)展期企業業績較爲依賴個人能(néng)力或資源，成(chén東靜g)熟期企業的業績提升往往來源于自身品牌的帶動；

3.随著(zhe)客戶對(duì)企業的期水她望提升，“一站式”服務的需求與費湖日俱增，很快發(fā)現任何的一個問題都(dōu)不能(nén開通g)隻單獨依靠一個部門去解決，白河而是要依靠“集團軍”作戰。

因此，這(zhè)一時(shí)期的績效管理的核心要章靜點在于：做好(hǎo)軟指标與硬指标、短期子朋指标與長(cháng)期指标、局還路部指标與全局指标間的平衡，關注各項指标的改進(jì生請n)與提升。

變考核爲激勵

作爲成(chéng)熟期的企業，應前瞻性地關注新技術、新商業模式、新管服麗控模式的開(kāi)發(fā)與運用，從而避免經(jīng)營的短視女錢行爲，打破内部的自我舒适區，挑戰更高的唱劇目标。對(duì)于内部管理者的考核用身應該有一個相對(duì)長(cháng)期的審視（三年或五年的規劃睡現），除了可量化的财務和市場指标之外，要引導各級管理者重新審視自身角色科大，強化定規範、帶隊伍、抓創新的中長(c土器háng)期角色任務。爲了促進(jìn)部門之間的協作與監督，具我年體考核中除了采取KPI考核的方式外，還(hái)可以運用從上級、平級及下屬的3熱理60度評估。

另一方面(miàn)，績效考核結果能(néng)否與人員任用、人到吃員調配、職務升降、人員培訓、勞動報酬制定等結合起(qǐ)來理友，這(zhè)關系到企業能(néng)否持續調動員工的激情和自我改善意識房化。變考核約束爲激勵，這(zhè)也是成(c妹她héng)熟期企業績效管理的核心課題。

來源：培訓雜志