爲了改進(jìn)員工績效乃至企業績效，不少中國(會呢guó)企業把績效評估從一年一度，改爲一年兩(liǎ船了ng)次，每半年做一次。縮短績效評估的周期，能(néng)夠增強員訊女工的緊迫感，及時(shí)發(fā)現和解決員工工作和企業運營中的突出問見家題，但是也會(huì)因爲時(shí)間倉促而導緻績效評樹都估沒(méi)能(néng)發(fā)揮應有的效資身果。如果你的企業在今年上半年遇到這(zhè)樣(yàng)的問題，請在下半年的低請績效評估中應用本文推薦的系統方法，改進(jìn)績效管理的“績效”。

互動話題：員工績效未達标，主管需要反省哪些問題？

員工績效管理流程的起(qǐ)點是清晰地記錄下每個崗位購費的角色和職責。從入職第一天開(kāi)始，主管就得資(jiù)應當爲員工個人搭建一個成(c可金héng)功框架，向(xiàng)其解釋崗位職責、公司對(duì)他微慢的期望以及與工作相關的行爲。企業應當給員工一份崗位責任說(shuō)明。雙方藍謝應當就(jiù)工作的長(cháng)期和錢議短期目标進(jìn)行探讨。最後(hòu)，公司應當向聽訊(xiàng)員工簡要說(shuō)明企業文化，讓他錯年們了解新單位對(duì)于成(chéng)功有何願景。

績效管理要求企業持續關注每一位員工，根據長又崗位要求和成(chéng)功标準對(duì)他/ 她線內的績效進(jìn)行監管和評估。這(zhè)包括記錄和确認全年發(美公fā)生的所有事(shì)件(技銀不管是正面(miàn)還(hái)是負對一面(miàn)的)，處理需要進(jìn)行問子調整或改進(jìn)的情況。在企業對(duì)員工進(jìn)行常規的績效玩服評估時(shí)，因爲上述持續進(jìn)行的做法，所以一切都(dōu)能(購讀néng)順利進(jìn)行，不會路好(huì)出現什麼(me)意外情況—前提是該組織會(huì)實際開(kāi看國)展績效評估。

與績效相關的當期書面(miàn)記錄會(huì)幫助主管記起(qǐ)這(視錢zhè)一年所發(fā)生的事(shì)件。如果員工或主管從一草遠個團隊轉入另一個團隊，這(zhè)些記錄也能(néng)幫助新的主管。

湯姆·庫恩斯(Tom Coens)&nb討民sp;和瑪麗·詹金斯(Mary也麗 Jenkins) 在他們合著的A業我bolishing Perform什子ance

Appraisals

一書中，主張廢除績效考核“并不笑行等于舍棄原本的良好(hǎo)意圖。恰恰相反，跳文這(zhè)麼(me)做是爲了認真推行這(zhè)些意圖件很并設法予以實現”。系統化的績效管理讓企業能(néng)夠認真考慮員工和答子組織能(néng)實現什麼(m房購e)樣(yàng)的績效目标，以及能(néng)用什麼(me)方法信信實現。

績效評估能(néng)回答一個對(duì)員冷快工十分重要的問題：“我幹得怎麼(me)樣(yàng)？”人們希望獲哥公得反饋，還(hái)有些人希望獲得反饋的書報頻率高于其他人，因爲反饋可以讓他們：确信自己女綠有所貢獻，做了正确的事(shì)情；認識到個人績效將(ji動理āng)如何影響企業所期待取得的成(chéng)果(

例如客戶滿意度) ；評估績文事效評估系統的充分性( 質量、數量、速度等)；知道(d對頻ào)組織認可其績效的重要性和價值。

我們在這(zhè)裡(lǐ)要推薦一種(zhǒng)能(n家員éng)讓績效評估發(fā)揮出最大妹家效果的戰略，即將(jiāng)績效讨論與員工發(南影fā)展和薪酬的讨論分離。如果是出于多動看個目的而做績效評估，那麼(me)其結果就(jiù)會(huì)被(bèi日器)支持某一個決策的需求所主導。比如，如果薪酬因素美雜重于一切，主管們也可能(néng)會(huì)因此對(duì)原有的評價進路事(jìn)行修正，從而給薪酬調整一個理由。跳算

將(jiāng)績效讨論與其他讨論分離能報，就(jiù)能(néng)在一次談話中就(jiù)員工過(木放guò)去的表現給予有意義的反饋。將(jiāng)過(樹都guò)去與未來(職業發(fā)展)分離的做法有助于發(fā)揮員工積中雜極性，使其進(jìn)行持續的績效改進(jìn)和強化。

制定關鍵目标

未來的方向(xiàng)、所期待的結果都(dōu)依績效評估的目件可标而定。要讓這(zhè)些目标發(fā)揮效果，就(jiù)必須使其與樹視團隊、部門和組織的目标保持一緻。　　

妥善制定的目标會(huì)：　

使用動詞清晰地表明要完成(chéng)的工作和所預期的成(chén頻紅g)果；包含可量化、可觀測或可驗證的成(chéng)果；包括由員工掌控開房冷(kāi)展的活動以及這(zhè)些活動獲得的成(chéng)果；确保目标既道去實際又有一定的挑戰性；支持公司的長(chán上工g)期目标；涉及有助于崗位職責拓展或滿足員工發(fā)展需求的任務；使用時(s這會hí)間線或裡(lǐ)程碑來評估進(jìn)度。

妥善制定的目标具有五個特點，簡單地說(shuō)就(jiù)是SMART：詳細體技具體(Specific)、可衡量(Measurable公志)、可實現(Attainable)、相關(Rel視家evant)、可追蹤(Trackable)。應當制定多少目标？能(néng森我)做到有意義且可實現就(jiù)夠了，目标太多會(huì)令員工應接不暇，且慢城打擊他們的積極性。SMART式目标的數量應在三至五個之間。

啓動績效評估流程

當你設計和實施績效評估流程時(shí)，應該考慮：

績效評估流程是否與其他HR系統一緻？其所考核的績效因素、員工行爲和嗎道能(néng)力是否與在招聘、人員安排和員工發(fā)展計劃暗船中所列的相同？

是否有重要人員參與了該流程的設計？他們是否會(huì)參與實施的過(guò)商黑程？

你是否進(jìn)行了先導測試以評估和改進(jìn)該流程？你是否找出了什麼計劇(me)缺陷或疏漏并進(jìn)行了彌補？你能(néng)否肯定參與先導測試的東讀主管和員工都(dōu)了解且支見務持該流程？你是否就(jiù)你所做的工作與各級主管和技長員工進(jìn)行過(guò)溝通，确保他們了解小車其内容？

你是否就(jiù)員工和主管的角色和職責給予他們培訓？

好(hǎo)的溝通方案是發(fā)動員工和各級主管參與的關鍵。公開(kāi)得市常見的問答是發(fā)動員工參與和減少焦慮的另一個方現鐘法。對(duì)員工和各級主管進(jìn)行煙店培訓，能(néng)鼓勵他們積極、有效地使用績討海效管理系統。培訓的主題可包括角色和放金職責、設定目标、提供和征求反饋以及績效評估工具或自動化績效管理姐國系統的用法。課堂培訓是一種(zhǒng購土)較爲可取的形式，因爲這(zhè機刀)可以讓員工和主管兩(liǎng)個群體學水呢(xué)會(huì)如何有效地內秒提供和接受反饋，并讓他們有機會(huì)開(kāi著好)展實踐。

將(jiāng)績效評估整合到木生績效管理系統中

一旦設計和實施了績效評估工具，它就(jiù)成(chéng)爲了街說整個流程的一部分。績效管理是周期性或環狀的，不是線性的。當管理者必須評暗南估員工的績效，或給予對(duì)方正面(miàn)或負面(miàn錯一)的績效反饋時(shí)，就(jiù)可以使用績效管理。一年鐘區一度的績效評估标志著(zhe)上一年工作周期的結束和下一年新工作周票喝期的開(kāi)始。績效管理流程有三個階段(

或步驟) ：績效規劃、績效評估以及績效低校反饋和指導。

( 1 )績效規劃是籌備階段，主管應當檢查崗位要求和崗位說(shuō)明、當前員工的路舞上年績效和成(chéng)果(

已經(jīng)定下的目标是否已完成(chén船我g)？)、員工的績效記錄以及下市放一年所預期的績效和成(chéng)果玩如。　

這(zhè)一檢查除了能(néng)向(xiàng)全公拍你司員工顯示出大家在效率等級上的差異相訊(

從而幫助主管解釋爲什麼(me)會(hu讀制ì)給予員工某種(zhǒng)具高白體的評估或評價)，還(hái)讓公司得以宣傳樹術重要的績效因素和期望。此外，這(zh他答è)項檢查工作還(hái)爲員工費有績效評估提供了與職位相關的基準，議近包括公平度和尊重。

籌備階段還(hái)給了主管一定的時(shí)間去準備錯公給員工提供的反饋。主管應當將(jiāng)績效與企業目标和計劃挂鈎，總地厭結績效改進(jìn)的需求，記錄下改進(jì上相n)和發(fā)展需求。除此之外，這(zhè)一階段能(néng)幫助主管預測吃哥員工可能(néng)出現的任何反應，并爲之做好(hǎo)準備。主管必須準備好(討飛hǎo)應對(duì)這(zhè)一切，如果員工出現抵觸心理，你畫相要準備好(hǎo)去傾聽，而不是措手不及。另外，你還(hái林唱)應事(shì)先想好(hǎo)如何處理這(zhè)類情況。

( 2 ) 績效評估是分析階段，子機需要找出當前或未來的職位/

績效要求，以及實際績效與預期績效之間的差距。這水我(zhè)一階段是規劃階段的延續，需要收集與職位和生樹員工在該職位上的績效相關的信息。主管在這(zhè)姐間一階段將(jiāng)對(duì)照企業的目标和預期熱資(

例如行爲預期) 對(duì)員工的績效進(jìn)行分析；就(j呢藍iù)員工的表現是否符合崗位要求(生日 與職位相關的、可衡量的标準)&nb司空sp;進(jìn)行衡量；找出員工發(fā用森)展/

改進(jìn)的需求；檢查員工的績效改進(jìn)計劃員快完成(chéng)情況。　

對(duì)行爲預期進(jìn)行評估指的還議是主管要評估員工的表現情況。如果高吧制定的标準與績效評價相符，就(jiù光樂)能(néng)實現客觀評估，最大限度地避免偏見，并且給員視術工提供有意義的反饋信息。

對(duì)成(chéng)果進(jìn)行評估鐵計指的是主管要評估員工取得的工作成黑站(chéng)果。需要評估的成(chéng)果短體會(huì)随著(zhe)崗位性質的變化而變化。比如說(sh視妹uō)，對(duì)銷售員工評估的是他是否達到了特定的銷售量或金額章議，對(duì)客戶服務代表可以評木短估其客戶滿意度是否達到一定水平，對(duì)技紙音術顧問可以評估他是否成(chéng)功街到開(kāi)發(fā)和部署了新的又男系統。

( 3 )績效反饋是評估流程的執行或實行階段。在反饋階段，主管應當提出和回答以費吧下問題：

什麼(me)？(什麼(me)是不适當的行爲？什麼(me)是适當的行爲？有什麼(me)預期未兒花能(néng)達到？有什麼(me)預期已經(jīng)達到了？)

然後(hòu)呢？(有什麼(me)影響？爲什麼(m文畫e)會(huì)有問題？爲什麼(me)會(huì)有好(hǎo)的影響？)

現在怎麼(me)樣(yàng)？(員工個人能(néng)做出怎樣(yàng)的改變以達成(chéng)們紙所期待的成(chéng)果？如果不能(néng)，會(huì)有什麼(me自紅)樣(yàng)的後(hòu)果？國坐)

反饋是一個持續進(jìn)行的過(guò)程。主管除了信劇要對(duì)表現傑出者或績效極低者提供反饋外，定期就(jiù)員工車劇每天完成(chéng)的任務和作出的貢獻進(jìn)行反饋刀拿也是非常有價值的。要進(jìn)行有效反饋，就(jiù服師)必須開(kāi)展雙向(xiàng)的溝通流程：(1)光謝

管理者的職責包括提供有建設性、真誠且及時(s水技hí)的反饋；(2) 數哥員工的職責包括征求反饋以确保他們了解自己該如何履行我秒職責和根據所得到的回複作出反應。　

在管理者和員工之間進(jìn)行高效、持續的績效對(duì這裡)話或許是績效管理系統是否能(néng)發(fā)可火揮最大效用的最重要的決定性因素。白技

下面(miàn)這(zhè)些指導原則可以幫助你進(j畫校ìn)行績效反饋溝通：

1、創造積極、易于溝通的氛圍。

2、提前數天安排常規評估會(huì)器事議的議程。　

3、讓員工有機會(huì)準備發(fā)言内容。

4、确保給會(huì)議留出足夠的時(shí)人筆間。

5、安排你的日程，避免在會(huì)議中途受到打擾。

6、會(huì)議一開(kāi)始必須先給出正面(miàn)的反森日饋。

7、不要一次給予員工過(guò)多反饋。

8、展開(kāi)對(duì)話。傾聽員工的想法。

9、表現出同理心。承認改進(jìn窗影)不可能(néng)一蹴而就(jiù)，并且會(huì)有一定視裡難度。

開(kāi)辟改進(jìn)之路

在許多組織中，如果員工的整體績效評估低于預期，他就(jiù)會(huì)被房好(bèi)列入績效改進(jìn)計劃名單中。這(電通zhè)些計劃對(duì)員工、企業都(dōu)是有友森利的，應當随時(shí)執行。計劃執行者會(huì)重點關注在評估的過城刀(guò)程中發(fā)現的具體差距或機會(huì鄉飛)。當員工得到的是評分表上最差的評價時畫看(shí)(

比如說(shuō)“績效低到無法接受”)，那麼(me)改進(jìn)的很現時(shí)機就(jiù)已經(jīng)錯時她過(guò)了。

績效改進(jìn)計劃要求員工完成(chéng)工在三至五個任務。每一個任務都(dōu)應當包門亮括：任務定義，具體說(shuō)明需要完成(ché刀睡ng)的内容；行動計劃，說(shuō)明如何完成(chéng老資)任務和如何衡量成(chéng)果做為；以及完成(chéng)任務的預期期限。

但員工犯錯時(shí)，組織傾向(xiàng)于重點關注員工犯錯的具體環節，而藍好不是導緻這(zhè)種(zhǒng)問題出現的其他因素。這(zhè)長的些因素包括：

培訓：是否有非常優秀、經(jīng)驗豐富的員工果斷采取措施并歸納重要信息，草黑從而爲新員工進(jìn)行培訓？新員工是否太害怕以緻不敢問問題？培訓人信很員是否一邊開(kāi)展培訓，一邊爲了在最後(hòu)期限前完慢少成(chéng)任務而趕工？換句計地話說(shuō)，培訓的任務完成(chéng)了，學(xué)習鐘業的效果卻沒(méi)達到。

同事(shì)和團隊成(chéng)員：其他人是呢嗎否履行了其職責，是否錯過(guò)了會(huì)議或忘記完成(chéng)相裡某些任務？

客戶：客戶可不是完美無瑕的。他們是不是也屬于讓員工出錯購裡的原因之一？

生活：有沒(méi)有其他因素(&nbs機科p;家庭、疾病或寵物等)

影響員工專心完成(chéng)當前們見任務的能(néng)力？

這(zhè)些變量并不能(néng)免除員工歌國未能(néng)達到預期績效的責任。它們影學姐響的是管理者處理績效問題的方式，線唱在讓員工承擔全部責任前必須考慮到這(zhè)些因素影麗。在分析未達标的績效時(shí)，管理者應當問這(zhè)東司樣(yàng)幾個問題：

工作任務的分配是否清晰？

員工需要我時(shí)，我是否到場處理了？

我是不是在考慮過(guò)員工工作負荷後(hòu)，合理制定了最後(hòu)期大生限？

員工需要我給予哪些幫助，才能(néng)鐘快成(chéng)功完成(chéng)工作任務？

員工是否擁有完成(chéng)任務的必要資源？

員工是否接受過(guò)充分的培訓以完成(chéng)我分配給他的任務？關林

員工達成(chéng)績效的能(néng)力是否有賴于其他時資員工、部門或供應商？

在當前情況下，顧客或客戶的預期是否合理？

是否存在不太明顯的潛在誘因導緻員工無法達到預期的績效？科務

這(zhè)個績效問題的具體情況是怎樣(yàng西議)的？

我是否建立了可行的流程來追蹤員工完成(chéng)工作任務的過(g雨姐uò)程？

當員工需要我的幫助或意見時(shí)，我是否能(néng事什)站在鼓勵的角度助他們一臂之力，從而支持這習樂(zhè)一流程？

過(guò)去我是怎麼(me)處理其他員工與此類似的績效問題的？

我處理這(zhè)一情況的方式是不是爲了給該員工開(kāi)創未來鐘裡的成(chéng)功機會(huì)？

改進(jìn)之路并非隻适用于績效處于标準之下的員工。績效改麗小進(jìn)或強化措施能(néng)用來票商幫助員工從達成(chéng)預期績效目标變爲超出預期。管理者也能(nén還媽g)利用這(zhè)些工具讓有潛質的員工承擔更大的職責，并鼓勵資放員工挑戰更高難度的任務或面(miàn)對(duì)更多挑戰。

原文經(jīng)Career&厭關nbsp;Press

Inc.許可，摘自Barbar慢影a Mitchell和Cornelia藍志 Gamlem所著The能門 Big Book&nbs白讀p;of HR一書。Barbar一分a

Mitchell和Cornelia Gamlem登記版權。該書由藍分位于美國(guó)新澤西州富蘭刀村克林湖的Career Press

Inc.出版。秦嶺譯。

本中文版由世界經(jīng)理人組織翻譯并編輯。