2014年，颠覆人力資源管理的聲音是如此強烈，以至于一商路直在“選、用、育、留”等職能(néng)構築的大廈裡(lǐ)自得其樂的身影HR們感到了前所未有的緊張。老闆們家聽在互聯網時(shí)代的混亂中還(車近hái)在糾結地尋找方向(xi視謝àng)，倒逼HR們也要拿效果店民說(shuō)話，與企業一同看路，而非埋頭種(zhǒng)地；互聯網世界中的家時一些新貴企業如Netflix、小米等喝通标榜反常的“去人力資源管理”，并開(k資煙āi)始用輝煌的業績嘲笑那些陳規舊習；就(jiù)連傳睡雜統企業中的标杆巨頭海爾、華爲等企業也開(kāi)始不淡定，開(kāi)始了自時和我颠覆，把過(guò)去的“标杆實踐”扔到了垃圾箱，似購間乎還(hái)走得更輕、更快；制來雪上加霜的是，被(bèi)HR們奉爲“男神”的“世界第一咨詢師”拉姆查請白蘭博士也開(kāi)始炮轟HR，寫出了《是時(shí)候分拆睡聽分離資源部》的文章……

2014年，不管是有意還(hái)是腦錯無意，人力資源管理的專業大廈被(bèi)轟了好(hǎo)多炮。頑劇說固派仍然會(huì)對(duì)外面(miàn)的變化視而不見，不間謝時(shí)用“小米沒(méi)招聘嗎？”、“金玩沒(méi)有我們，誰來發(fā)工資、辦保險”、“人力資源事不是固本強基，哪有那麼(me)立竿見影？”來負隅頑抗。但變化卻視小就(jiù)在那裡(lǐ)，不管你睜冷但不睜開(kāi)眼睛，人力資源管理必須“用正确 冷民;的方式”變得“更加有效”。順勢者，被(bèi)時(shí)代推上風口，逆勢者兒大，被(bèi)時(shí)代推下懸崖問身。

其實，未來已來。

趨勢一：“雲組織”成(chéng)爲趨勢，企業搭建大數據雲台

一面(miàn)導入用戶，一面(miàn)導入創客。

在互聯網時(shí)代，用戶需求呈長(cháng)尾分布，且無限極緻、快速家了叠代，必須有最靈活的組織模式（organization&nb女開sp;pattern）進(jìn)行匹配。于是，“扁平化”成章說(chéng)爲應有之義，企業不斷地減少自己的決策資國層級，不斷地向(xiàng)一線授權。當扁平化到極我動緻（請注意是極緻），企業就(jiù)成(chéng)爲了一個平台，員工就去就(jiù)成(chéng)爲了無數的話嗎創客，因爲高層已經(jīng)沒(méi)有了調配資源的權力刀日，而是提供平台服務，而員工則成(chéng)爲自主決策的個體。如服人此一來，創客嗅到用戶的需 求，再呼喚志同道(dào去風)合、能(néng)力匹配者共同行動，大家按需聚散，組織變得更加靈活。

至今，已經(jīng)有諸多的炫目詞彙來土到描述這(zhè)類組織形态，如無邊界組織、維基工作站鐵中、分型組織、合弄制等。但你以爲到這(zhè)裡(lǐ)就(jiù)喝門是組織的終極狀态了？錯！

這(zhè)裡(lǐ)存在兩(liǎng)個問題：第一，創客們如何确保相學自己能(néng)夠找到最适合的合作者？當企業有20人務區時(shí)，作爲任何一個創客，也許都(dōu)能(néng)土票對(duì)其他人了如指掌，從而找到合适的人共同承接來自用戶的需求月舞。但是，當企業又200人、2000人時(sh小文í)，創客們還(hái)能(néng)夠及時(shí)選出他們的合作信但者嗎？

第二，創客們如何能(néng)夠最大程度子金地獲取用戶信息？誠然，創客們可以利用社交媒體獲取用戶對輛服(duì)于某類産品的吐槽，尋找到商業機會(huì)，民公甚至社群先行，找到粉絲再發(fā)展用戶，但是，這(zhè公刀)些都(dōu)是遊擊戰的做法。企業有沒(méi)有一個與用戶匠海“交互”的“社交界面(miàn)”對(duì)企業來說(shuō區很)至關重要。

以上兩(liǎng)個問題決定了企業需要一個數據平台身海，還(hái)應該是一個大數據平台，也即“雲台報這（或雲端）”。其實，大數據的最大特點是随時(shí)在線，所有的活動吧吧都(dōu)會(huì)被(bèi)數據化，沉澱在平台上。有了這現秒(zhè)個平台，企業隻要開(kāi)放用戶接口，就(jiù)可以與用戶多遠交互，最大程度挖掘出需求；同時(shí)，企城新業隻要開(kāi)放創客接口，所有的優秀者都(dōu)可&nbs可技p;以進(jìn)入平台創業，這(zhè)就(jiù)形成(ché答地ng)了一個開(kāi)放的人力資源體系，所有的創客“不爲你所有件動，但爲你所用。”

這(zhè)才是組織在互聯網時(shí)代的終極狀态。組織嗎那内的人力資源高度共享、随需調用、基于大數據……這(zhè)不就(jiù紙我)是雲的特征嗎？所以，我把這(zhè)類組織稱爲“土年雲組織”，因爲，隻有“雲”才能(néng)描述出這(zhè)類組間農織人力資源使用的超高效率。2011年，我就(jiù)提出了這(zhè費那)個概念，但在當時(shí)，很少有人聽得懂。還(hái)好(hǎo)亮著，雲已經(jīng)成(chéng)爲社會(huì)組 合資源的長冷範式，雲的概念開(kāi)始深入人心；還(há飛妹i)好(hǎo)，阿裡(lǐ)、海爾、蘇甯、攜程等企業都(dōu)影我開(kāi)始做雲台了……我可以把話放到這(zhè)裡(lǐ)，這你弟(zhè)是大型企業組織轉型的必然選擇，沒(méi)有&nb算相sp;“之一”。

趨勢二：人人都(dōu)是CEO

内部市場化驅動“經(jīng)營型創客”，激勵下沉到小身個體單元，人人都(dōu)是CEO。“經(jīng)空人營型創客（entrepreneur）”即是海爾首席執行官張瑞敏對(du讀文ì)于創客的定義——具有創業精神的人。如何能(néng物兒)夠讓這(zhè)類創客随需調用？内部市場化模式是最直接的辦法。

一旦將(jiāng)激勵下沉，將(jiān員睡g)員工變成(chéng)經(jīng)營型創客，每個人都(d好歌ōu)經(jīng)營者一家名字叫(jiào)自己的公司，人人都(dō西湖u)是CEO，每個人的錢都(dōu)是自己掙出來的。

讓我來描述一下這(zhè)種(zh船坐ǒng)模式是如何運作的。當一個創客發(fā)現了用戶需求，而他費老自己顯然無法滿足，此時(shí)市問，他就(jiù)可以作爲發(fā)起(qǐ)創客找日志來适合的合夥人成(chéng)立一個 公司（也許是新了企業平台上的模拟公司），建立“合夥人關系”。街關這(zhè)個公司也能(néng)夠迅速找到其他的内部輛子供應商，建立“外包關系”。這(zhè)樣(yàng)一鐵什來，所有的資源都(dōu)随需求被(bèi)&nbs生綠p;迅速調動，連接成(chéng)一條高效的價值鏈。無論是“合夥人關系”，還(亮去hái)是“外包關系”，都(dōu)是以“金錢”作爲載體新很的強激勵，都(dōu)是沒(méi)有衰土嗎減的，鏈條上的所有節點上的創 客，都(dōu)是在化做“爲自己打工”。

在這(zhè)個方向(xiàng)上實要報踐的企業很多，最典型的就(jiù)是海爾，他們是徹年現底的内部市場化改造。任何一個部門、一個創客都(dōu業站)必須要找自己的用戶，找不到用戶就(jiù)證明這醫照(zhè)個部門或創客沒(méi)有價值，就(jiù)會(huì訊場)被(bèi)企業淘汰掉。

對(duì)于内部市場化，有兩(liǎng)個典型的誤區：

其一是全員持股。這(zhè)是一種(zhǒng)最無效的治理西票模式，股權像撒胡椒面(miàn)遠高一樣(yàng)分散在員工當中。這(zhè)樣(yàng)就(jiù)刀西能(néng)讓員工把企業當成(chéng)上但自己的？顯然不能(néng)。對畫車(duì)于員工來說(shuō)，其隻是在工資中多了一個名爲“股權激為時勵”的獎金部分（當然，股權出售還(hái)有一次獲利）。真正有效的治理模門得式，資源價值、調動資源的權力和獲利一定要三點一線。 但全員持有公問到司的股票後(hòu)，單個員工沒(méi)有辦法決到音定公司業績，即使他個人決定了公司業績，也沒(你你méi)有辦法獲得公平的回報，經(jīng)濟學(xué)通家中的“卸責”現象肯定會(huì)出現。所 以，持股的對(duì)筆南象一定不能(néng)是公司的股權，而是創客們自己的業務相有的股權。換句話說(shuō)，一定要將(jiā業木ng)激勵下沉！

其二是前段時(shí)間很火的阿米巴模式。但阿米巴之間不是用貨币進(jìn遠舞)行交易，而是用虛拟的貨币信号黑些——單位時(shí)間價值。但阿米巴的一個問女服題是并沒(méi)有將(jiāng在國)激勵下沉到員工的單元，部門（阿米巴）經(jīng)營的業績也不北路會(huì)爲員工帶來經(jīng)濟的收益，稻盛和夫強調阿米校間巴是爲了打造一場“激動人心的經(jīng)營遊戲”。所以器光，嚴格意義上 說(shuō)，阿米巴也不是内部市場化。

趨勢三：人人要“點贊”

人力資産投資驅動“情懷型創客”，投資下沉厭河到個體單元，人人要“點贊”。說(shuō)到上一個趨鄉這勢，有人可能(néng)會(huì)用華爲秒少全員持股和稻盛和夫阿米巴的輝煌業績來反駁，但請冷家視靜分析，他們的激勵并不是主要來自“金錢”，而是“情懷”，這(zhè)是學弟另外一種(zhǒng)玩法。

“情懷型創客（maker）”回歸了學作安德森對(duì)于“創客”的定義，即指不以赢利爲目标，努力把各種(校藍zhǒng)創意轉變爲現實的人。這(文秒zhè)類創客爲何會(huì)亮答願意被(bèi)随需 調用？是爲了獲得他人的“點贊”樂章！這(zhè)就(jiù)是情懷，最習慣的表達就(j厭白iù)是“我就(jiù)是想把弟暗事(shì)情做好(hǎo)”、“我就(jiù)是想玩得酷一點”。遠山“點贊”代表他人的認可，這(zhè)其實是一種(zhǒn理會g) 人力資産的增值，創客們收集“點贊制看”，實際上是在提高别人對(duì)自己的估值。

估值提高後(hòu)，人力資産的增值可以通過(guò水通)兩(liǎng)種(zhǒng)渠道(dào)來變微海現：有的人不追求金錢，隻追求那種(zhǒng)振臂一呼，萬人回應的感覺，這(z答劇hè)是一種(zhǒng)變現腦車；有的人回歸現實， 依然希望那是自己的增值能(néng)夠轉化爲金錢收益，最典型的就(jiù)是變現爲高司更高的職位、更多的收入，這(zhè)也是小放一種(zhǒng)變現。無論是哪種(做森zhǒng)人，他們對(duì)于人力資産增值雜可的追求都(dōu)是一緻 的，開但所以，他們才會(huì)提前投入，甚至看似不計回報地被(bèi)“随現道需調用”。

從企業的角度來看，當下人力資産的重了森要性不言而喻，一個明星人才創造的價值風湖可能(néng)頂的上一百個平庸的人。站少尤其在互聯網公的商業世界中，人力資本占有絕對(duì)的話語權，強勢的創秒哥始人在多輪融資中占股甚至會(huì)越來越多，因爲投資者需要他對(duì)刀校企業“上心”。喬布斯用極端的表達來描述自己的觀點“人要麼(me)是刀這天才，要麼(me)是傻子”。雷軍說(shuō)要用80%的時(shí)去窗間來找人，有用的人一個頂十個。所以，有一種(睡的zhǒng)觀點開(kāi)始提倡新一企業要進(jìn)行“人才管理（Talent Manage聽紅ment）”和“人力資産投資”，但這(zh微知è)種(zhǒng)說(shuō)法又進(jìn)入了另一個誤區。

人才不是管理出來的，人力資産的增值不應該是依靠企業光器的投入，而是應該依靠員工的投入，投資主體有本質的不同。現在企業民南都(dōu)開(kāi)始走向好購(xiàng)平台化，換句話說(sh地理uō)，其人力資源體系是開(kāi)放化子的，員工的“在冊”沒(méi)有意義，想走明天就(jiù)可以走。所以，是做話員工而非企業擁有自己的人力資産，也就(jiù)是能樹說(shuō)，這(zhè)部分資産的增值不轉化 爲收入和為們利潤，對(duì)于企業是沒(開冷méi)有意義的。正是基于這(zhè)點，員工應該歌街自己對(duì)自己的人力資産增值負責，企業應該搭建好(h問和ǎo)平台，方便優質人力資源流入，并提供人力資産 增值的機會(hu那器ì)，也就(jiù)是讓員工有機會(huì)務綠去“折騰”。

華爲其實也是雲組織的踐行者，隻不過(guò)，他新綠們背後(hòu)的動力機制正是這(zh愛美è)種(zhǒng)人力資産投資。華爲早在1998年就(jiù)通過(guò)區河IPD（集成(chéng)産品開(kāi)發(f紅林ā)）項目，用 PDT來随需組建項目團隊，給員工無邊界活動的空離來間。2009年，任正非在華爲的銷服體系大會(huì)上更提出木村“讓一線直接呼喚炮火”，要打響“班長(cháng)的戰争”，得但進(jìn)一步向(xiàng)一線授權。如此大的動作，他們草影的員工爲何能(néng)動得起(qǐ)來？華爲提倡“以奮就兒鬥者爲本”，提倡“不讓雷鋒吃虧”，說(sh下樂uō)簡單點，所有的員工都(dōu)能(néng)在華爲的關煙平台上 “折騰”，所雜厭有“折騰”的結果都(dōu)有記錄，一旦月門“折騰”出來了，就(jiù)會(huì)獲得公平的回報舊訊（晉升、提薪等）。

當前，對(duì)于人力資源管理的一個錯誤理解是吃志，過(guò)于突出“90後(hòu)”那種(z雪視hǒng)“不爲名利，隻想把事(shì)情做得更酷”的特質。其實，無論是船身“90前”還(hái)是“90 後(hòu)”，不匠朋問回報去做事(shì)的理由都(dōu)是這(zhè)類“情懷型創客習錢”需要“點贊”來增值人力資産。關鍵是，“點贊”一定要被(bè時話i)可視化，使得人力資産的增值一目了然。如此一 來，變現小要就(jiù)自然而然，無論你要的是不是錢，創客們就(jiù)有了投資的廠森動力。其實，情懷也是爲自己！

趨勢四：培訓從“培養人”走向(xiàng)“制造交互場拍熱”和“打造知識雲“ 

傳統“教-學(xué)”邏輯被(bèi)颠覆，創議問客們随時(shí)鏈接雲端，随時(shí)獲得支持。

其實，當雲組織形成(chéng)，創客們随需調用後(hòu)，員工的能(né麗新ng)力短闆已經(jīng)不是問題。道(dào)理很為件簡單，當所有人都(dōu)可以随需調用時(shí)，一個員工面(miàn)師街對(duì)一個任務，其身後(hòu)有雪拿雲端的支持。我自己不行，我可以找人來合作。羅永浩不是做手機她船的，他們隻有解讀用戶需求的社交界面(miàn)，但他可以找到一群人來能訊一起(qǐ)合作，可以找外包商一起(qǐ)合 作。所以，原得草來認爲“短闆決定容量”的木桶法則已經(jīng)過(gu樂報ò)時(shí)了，現在是新木桶法則，即每個人拿出自己的長(c美件háng)闆，做一個大桶。所以，創客們不應該想象如何去補強短闆，而應該想到頻秒如何去做強長(cháng)闆。在這(zhè)個極度互聯的世界，不要怕找不到人和內人你一起(qǐ)玩，前面(miàn)說(shuō)了，有的人是爲錢多街，有的人是爲了點贊，都(dōu)會(huì雨又)來。

其實，化身爲創客的員工們也許要知識的補給，這(zhè)使他們更有可能(n對男éng)創業成(chéng)功，也從整體上提高了平台的資源哥但整合效率。但他們卻開(kāi)始質疑傳統的笑門教學(xué)模 式，越來越抱怨培訓的内容無法随時唱務(shí)叠代，越來越反感從課堂上獲取知識，越時歌來越無法將(jiāng)學(xué)到的東西落地爲報小實踐……這(zhè)個時(shí)候，員工更希望有一個“知識雲端”，能(黑愛néng)夠在自己的工作中随時(shí)按需調用知識，拿來能(néng)用，用窗也了能(néng)好(hǎo)！

2014年，我與日本頂級知識管理大師野中郁次郎（Ikujiro&遠得nbsp;Nonaka）有過(guò)一次對(duì外綠)話，我提到他的“知識螺旋上升模型”在這(zhè這還)個互聯網時(shí)代好(h銀制ǎo)像越來越有解釋力了，老人家當然也很高興。其實，他的理論和我提到的構築&n些和bsp;“知識雲”的玩法是高度一緻的。從隐能身性知識到顯性知識的外化，即是向(xiàng)雲端上傳知識的過(guò)麗好程，員工（或團隊、組織）將(jiān紙錯g)自己作爲信息導入的終端，將(jiāng)自己掌技知握的信息上傳到雲端；從顯性知識到顯性知識生志的組合化，即是在雲端上整合、處理、優化知識，形成(chéng)一個系統；大是從顯性知識到隐性知識的内化，即是要員工從雲端上下有飛載知 識，并且吸收。

我在提出“知識雲”的概念時(shí)，似乎把培訓推入了尴尬境地，一我在些企業大學(xué)的校長(cháng)感受到了寒冬。其實新裡，他們大可不必如此，這(zhè)個時(shí)件身代他們有更大的舞台：

一是“制造交互場”。“場（Ba醫女）”是野中郁次郎教授提出的概念，這(zhè)來源于日本的空友一個哲學(xué)詞彙，既是指物理的場所，如辦公室、會(h腦媽uì)議室等，又是指 北這虛拟的場所，如電子郵件、線上論壇等，總結起(qǐ)來即“知拿要識共享、創造和利用的環境”。他認爲，組織内的知識是通過(guò)花雪幾種(zhǒng)不同的“場”來傳播，這機舊(zhè)些不同的“場” 窗錯;是知識能(néng)否實現有效傳遞、整合、優化的基礎。企業劇場、醫和私董會(huì)、管理工作坊等形式的培訓如此活躍，很大程度上不再是傳遞知識本身麗裡，而是在制造出“場”來加 速知識的傳遞，讓參與的學(x我制ué)員相互爲師，自己找出需要的知識，當然，優質的模式還(hái中遠)會(huì)把生成(chéng)的知識上傳到雲端。

二是“打造知識雲”。商業環境叠代，今天的知識，明天就(文服jiù)可能(néng)過(guò)時(shí)。某種(zhǒng)的亮程度上說(shuō)，應該將(jiāng)創客的“左腦外置”，并連接商件上企業的“知識雲”。這(zhè)種(zhǒng)玩 冷錢法中，創客隻是企業的終端，隻需要擁有和雲端的“連接權”懂雪，就(jiù)能(néng)無比強大。此時(shí)機術，培訓工作就(jiù)應該做好(hǎo)雲端的知識構架，設計雲端的叠代機制，鄉媽使新知識能(néng)夠快速上傳、更新。當然了，這(zhè)朵雲與雲呢師組織并不是割裂的，知識雲就(jiù)在雲組織所在的雲台上，錯兵是創客們在各類活動後(hòu)以數據和信息形式紅子沉澱下來的知識。這(zhè)類知識的補 給，本質上還(hái)是年這來自于“其他員工”，隻不過(guò)，相對(duì)于呼喚合作者參與相答的模式，更像是呼喚了合作者的知識。

我輔導過(guò)的一個咨詢類企業，由于面(miàn)對(duì)複雜的客戶還門需求，内部組織能(néng)力不足的門雜缺陷開(kāi)始顯現，尚未成(chéng)長(chá煙輛ng)到一定水平的咨詢師缺乏支持花路公司後(hòu)台支持，在客戶端無所适從。我根據這(zhè)一情況，視時爲他們設計了“知識雲”，在雲端搭建地身了一個結構化的知識庫，使該企業所有的知識存量都(dōu)被(bèi工錢)聚集、分拆到每個模塊，方便被(bèi兵藍)不同的咨詢需求調用（通過(guò)路徑查找和關鍵詞見金查找）。例如，在一個運輸行業的績效管理咨詢項目中的KPI設計階段，咨銀什詢師可以輕松地查找到參考的績效指标（來自 公司以前項目沉姐文澱、公開(kāi)資料搜索、其關冷他行業數據庫），甚至還(hái)能(néng)直接著子聯系上公司内貢獻這(zhè)些知識的“大拿”進(jìn)行求助。愛鄉這(zhè)樣(yàng)的“讀我雲模式”，使得該公司在組織能(néng)力 有限的情況下，窗件能(néng)夠調動所有的精幹力量應對(duì)客戶需求事行，前端的咨詢師一定程度上成(chéng)爲了一個內議“前台”，身後(hòu)是“後(hòu)台”巨大的支持，自己不再是一個人在戰鬥喝哥。

趨勢五：人力資源管理全面(miàn)數據化，人力資源效能(nén懂器g)提升成(chéng)爲第一目标

前面(miàn)的各大趨勢都(謝書dōu)離不開(kāi)數據。缺體還乏數據，無法勾勒出雲組織運作的狀态，并适時(shí)施加以個黃影響。HR們關于人力資源管理是固本強基，是潤物細無聲的說(shuō)&市鐘nbsp;法將(jiāng)被(bèi)鄙視，不能(néng)被(b下也èi)量化的效果都(dōu)是耍流氓是間。所以，人力資源效能(néng)從2012年就(jiù)被(bèi白物)反複提及，有人認爲這(zhè)是回歸泰勒，是一種(zhǒng)管理小術的倒退，因爲數據無法顯示人力 音這;資源管理複雜的作用機制。實際歌腦上，在這(zhè)個時(shí)代，還(hái雪微)有什麼(me)不能(néng)被(bèi行動)數據化的？

人力資源效能(néng)管理即人力資源腦學投入産出的一系列算法（指标），主要喝姐包括兩(liǎng)個方面(miàn)的工作：鐘朋

一方面(miàn)，是人力資源效能(néng)光藍幹預工具。形象地說(shuō)，這(zhè)是一種(zhǒng冷中)“管理前傾”，即幹預到業務部門的拍南直接管理和業務過(guò)程中。這(zhè白做)對(duì)于一些重點業務領域是有必要 的。在這(zhè)個方學黃向(xiàng)上，HR們應該掌握更多的業務數據，這(zh暗下è)成(chéng)爲他們直接幹預組織模式的基礎，簡單笑關地說(shuō)，人以何種(zhǒng)方式組合在一起知體(qǐ)很大程度上決定了他們的效率。所 以，我曾提訊笑到過(guò)的人力資源效能(néng)的三把鑰匙——流程但南再造、排班優化和組織再造，都(dō懂他u)是針對(duì)組織模式來進(jìn)行改造的，也能(néng公跳)夠有效地幹預到人力資源效能(néng)。但遺憾的影但 是，HR們因爲缺乏發(fā)數據著費，卻遺忘了這(zhè)些有效的鑰匙。

另一方面(miàn)，是人力資源效能(néng)監測體系。形象地說(shu電木ō)，這(zhè)是一種(zhǒng)“管理算能後(hòu)置”，即隻管控結果，不幹預過(guò)程。海器這(zhè)對(duì)于一些人力資源管理工作插不進(jìn)業務部門的對家 大型集團類企業尤其适用。國(guó)外的學(xué)者已經(花她jīng)開(kāi)發(fā)去讀除了人力資源會(huì)計、薩拉托加系統、IIP、人力資路做源積分卡、人力資源成(chéng)熟度議火模型等工具。但在實踐中，我開(kāi山日)發(fā)的 “人力資源低說效能(néng)儀表盤（HR 業廠;EffectivenessInstrument Pa要請nel， HEIP）”似電的乎是一個更加輕巧的選擇。

這(zhè)種(zhǒng)玩法的關鍵是要畫出一河家幅人力資源戰略地圖。人力資源管理産出效能(néng)的過(guò)程缺乏一個類內著似财務的标準。在财務管理上，你可以用杜邦分析等工具來分 析各個财務離銀指标之間的關系，這(zhè)是有腦你地圖的，但對(duì)于人力資源管理來說(shuō)，微歌有些指标之間的關系是不存在的，這(zhè)是權變的，是沒(méi)和分地圖的。例如，在服務類企業，一個典&村照nbsp;型的共識是“員工滿意度産生顧客滿意度”的影，但當你分析很多服務企業的數據就(jiù)會(huì)發(fā)會紅現，較低的顧客滿意度并不是由于較低的麗低員工滿意度導緻的。

在人力資源效能(néng)儀表盤中确定了人力資源管理機制兵器運行、隊伍和組織模式（兩(liǎng)微南部分處于同一層級并相互作用）、效能(下有néng)三個層級的逐級作用框架，但在這(zhè)三多自 個層級中，究竟是什麼(me)影響什麼(me)，那就(jiù對畫)需要進(jìn)行具體分析。通常來說(shuō)，我們可以火窗把這(zhè)一層級的若幹指标用箭頭指引向(xià機算ng)下一層級的某個指标，這(zhè)代表一種(zhǒng)因果關不志系的假 設，但這(zhè)些箭頭中，隻有一部分是成(chéng)立的東輛，我們需要用邏輯、用數據來判斷分析、驗證。另公數外，爲了顯化某些層級上的某些狀态，我們還(hái)需要設計一些獨特的指作我标算 法，例如，我爲某企業船木設計的人力資源效能(néng)指雨妹标體系中，就(jiù)包括了人才儲備率、人空了才沉積率（有效成(chéng)女西長(cháng)率）、人才活力曲線值等獨特的算法章聽。

大量的分析之後(hòu)，若幹的鐘相箭頭被(bèi)去掉，人力資源效能(些看néng)産生的若幹路徑開(kāi)始清晰（你甚至需要衡量不同路徑對(坐山duì)于效能(néng)的貢獻，放棄日窗一些不那麼(me)關鍵的路 徑）。我們在此路徑上提取指标，爲票購指标設定目标，并制定人力資源效能(néng)結果的運用方式（與放光人工成(chéng)本等資源分配、部門領導績效考核聯動，用以約但相束業務單元）， 就(jiù)能(néng)夠形藍如成(chéng)一套人力資源效能(n雜紅éng)監測體系。

值得一提的是，HR們切勿在這(zhè)一過(guò)程費開中陷入自說(shuō)自話，戰略地圖必須是老闆參與制定并認可的，這(土數zhè)是HR與老闆們溝通的橋梁。另外，最後(hòu)的效能(n討藍éng)監測體系可能(néng)很複雜，但在老闆眼中一定需要收斂爲幾個他照民最關注的指标！

趨勢六：“中國(guó)式管理”黯然離場，海底撈等企業計窗迎來最大挑戰

2014年，海底撈、胖東來等一度被(bèi)熱個業炒的幸福企業都(dōu)開(kāi)始有人哥人質疑，這(zhè)引發(fā)了一輪的拷問——中國(guó)商少式管理究竟是不是長(cháng)久之道(dào)？

海底撈等企業的管理邏輯其實都(dōu)是通過(guò)器風強力的激勵建立員工對(duì)于老闆的信任，而後(hòu)再以強力的“行爲模闆有到”式的控制來牽引行動，最後(hòu)拿冷通過(guò)這(zhè)些行動産生 超出用戶科金預期的服務，并獲得高額收益，而獲得的收益可以又投入到激河內勵中。這(zhè)樣(yàng)不話一來就(jiù)構成(chéng)了一高話個正向(xiàng)的循環，由于這(zhè)些管理模式都(dōu)有強烈見聽的中國(guó)儒家文化特征， 因此被(bèi)不少人稱爲“體了中國(guó)式管理”。

其實，我們完全可以從儒家文化的背景中尋找這(zhè)種(zhǒn如子g)管理模式的根源，幾個善良的企業家用自己的父愛到林主義情節爲員工構築了一個家，照顧所有的店哥成(chéng)員，而 家裡(lǐ)的人基于對(duì)家長(廠可cháng)的權威的認同，全情投入爲家奉獻，于是，整個家庭欣欣向(xiàng)愛有榮、和和美美。什麼(me)是父愛主義情節，就(j拿家iù)是“我告訴你做什麼(me)，做了肯定是如歌爲你 好(hǎo)”，表現在管理上，就(jiù)是強力的拍但過(guò)程控制，例如，德勝洋樓有一系了章列的員工行爲的雕琢方法，他們的部門設置翻譯過(guò)來就(j關們iù)是一套公檢法，看似有點非人性化，費算但是 員工服氣，也确實得到了實惠。

在以前的研究中，我提到過(guò)這(zhè)種(zhǒng)企業的信門傳承問題（創始人退隐後(hòu)的接班）還城和做大後(hòu)的價值觀複制問題是其短闆，但我一直很欣空外賞這(zhè)幾家企業。但最近，我海林 的态度發(fā)生了很大變化。我的憂慮是，這(zhè)種(畫國zhǒng)管理模式在當下的互聯網時(shí歌厭)代會(huì)不會(huì)新靜過(guò)時(shí)？互聯網時(shí)代，用戶需求極度個性化，需要每個員廠影工都(dōu)變成(chéng)決策中他南心，感知市場 的變化，快速做出反應。但這(zh雨土è)類“中國(guó)式管理”卻是將(jiāng)員工變成(ch業討éng)組織的零件，組織是個科層，決策的中線窗心依然在頂層，難道(dào)不會(huì)反應遲鈍嗎？企業在走向(xià土從ng)平台化這(zhè)一 過(gu懂新ò)程中，如任正非、張瑞敏一樣(yàng)的強勢老闆是要也開(kāi)始收斂自己的“父愛主義情結”，轉而強化自己的一種關時(zhǒng)“平台領導力”，讓員工成(chéng)爲創客（決策的主角）。南很他們的業 績也證明了分醫，這(zhè)才是正途。

從這(zhè)個角度上說(shuō)，“中國(guó)式管理”也許在一習日段時(shí)間内是一種(zhǒ拍女ng)正确的管理邏輯，但随著(秒愛zhe)世界“越來越平”，這(zhè)種(zhǒn空問g)管理邏輯也許需要融入主流。其實，我們可以清晰地觀察到那對，随著(zhe)技術、經(jīng)濟的發(fā)民物展，世界範圍内文化融合的趨勢。如果管理對(duì)象所處的文化睡年環境都(dōu)趨同了，那麼(me)管理模式也會(huì快筆)趨同。

趨勢七：HR開(kāi)始涅盤重生，要麼(me)上天，要銀靜麼(me)入地！ 

人力資源管理界的泰鬥尤裡(lǐ)奇在《HRchampio計樹ns》一書中提出了人力資源部的四角色模現日型，從“戰略-操作”和“制度-人”兩(liǎng)個維度劃分了人農西力資源部應該充當的戰略合作者、變革推動者、管理專家和但對員工支持者四個角色。這(zhè)在一段時(shí)間内爲HR們女車搭建了廣闊的舞台。

有意思的是，這(zhè)個舞台尚未被(bèi)HR西電們充分利用，就(jiù)開(kā長下i)始在商業邏輯的變化中出現了漂移。在尤裡(lǐ)奇原有的兩(liǎ訊分ng)個維度上，戰略導向(xiàng)已經(jīng)大大外看壓倒了操作導 向(xiàng)，以制度爲綠答導向(xiàng)已經(jīng)大大壓倒了以身但人爲導向(xiàng)。如今，人力資源部和HR的職能湖土(néng)應該是“要麼(me)上睡遠天，要麼(me)入地”。“上天”指走不通向(xiàng)設計企業平台遊戲規則和操盤整體 績效；“入喝男地”指貼近團隊和個人，提供績效提升的輔助咨詢、教練服務。是的，當企業在件平台化，員工創客化，HR們的工作應該有所不同。調薪月他、下文件、辦社 保、講課、和員工冷綠談心……讓這(zhè)些工作見鬼去吧！

雲時(shí)代，HR的職能(néng)應該用新四角色模型來描述。這(zh行市è)一模型依然是從兩(liǎng)個維度劃分出四個角色：一個醫雜維度是介入層面(miàn)是宏計亮觀還(hái)是微觀，即是關系整個組織，還(hái)是關系農關局部。另一個維度是介入的方式是下微幹預還(hái)是不幹預，即是維護内部市場的自大工然力量，還(hái)是主動塑造市場的格局。

HR新四角色模型

維護市場秩序——守夜人政府。當開(kāi)始平台化，人力資源部應轉型爲“小政子去府”，以“守夜人”的身份維護企業内部市場秩序風校。HR成(chéng)爲市場規則的制定者和違規行爲的處罰者，他們應該知道(d坐年ào)隻要市場秩序是好(hǎo)的，市場對(duì)于資源（在服人力資源、激勵資源、培養資源等）的配置就(ji議飛ù)一定會(huì)保持高效率。

組織能(néng)力打造——全能(néng)政府。企業平台化後(h話廠òu)，市場機制對(duì)于資車藍源的調配仍然會(huì)出現“失靈”，行鐘例如，耗竭性地使用 站票人力資源，造成(chéng)員工“工作海如-生活”失去平衡。這(zhè)類行爲在短期内是符合市街朋場規則的，但從長(cháng)期來說(shuō)道還，卻不利于打造組織能(néng)飛城力。此時(shí)，人力資源部就(j自習iù)應該變身爲“全 能(néng)政府”，對(duì)于員工的市那匠場行爲進(jìn)行幹預，例如，限制員工的過(gu弟日ò)度經(jīng)營行爲，規定一個快相時(shí)間段内的經(jīng)營額度的上限。總之，人力資源部應該高低煙度關注組織能(néng)力和人力 資放我源效能(néng)的目标，以終爲始逆推人力資工音源管理實踐，對(duì)自由市場進(jìn)行有效幹預短畫，平衡員工作爲經(jīng)營者的短期行快業爲和組織的長(cháng)期利益。

基礎平台建設——平台建設者。除了從組織能(néng)力建設的角度出從是發(fā)幹預市場之外，人力資源部應該直接進(jìn)行雲台建&得自nbsp;設，這(zhè)實際上是在打造資源雲端（激勵資源和支持資源）。平台窗什上，市場主體的逐利行爲和人力資源部的宏觀調技生控行爲都(dōu)不會(huì)導緻基礎設施自動産生。這(z小中hè)些投入將(jiāng)搭要小 好(hǎo)平台，大大提高人力資源的産出。例如，酒個鐵店行業的巨頭華住集團爲了打造強力站民的人才供應鏈，搭建了一個可以同時(shí)供5-6萬人使用的在線學制飛(xué)習平台，將(jiāng) SOP（Sta信秒ndard Operation Procedu道們re，标準操作程序）都(dōu)變成(chéng)視頻議南，方便在線學(xué)習，大大降低了培訓成(chéng)本。又如，我輔村司導的一個企業爲了形成(chéng)豐富的激勵，打造了激勵池，納入了諸&唱西nbsp;多如就(jiù)餐卷、電影票、帶薪旅行、領導會(huì)面(miàn離麗)等激勵資源，這(zhè)大大提高了激勵的感知，使員工感覺企業的關懷無所不雪從至。

專業咨詢服務——咨詢專家。當企業平台化後(hòu)，創造價值是從一線發亮做(fā)起(qǐ)，倒推到職能(néng)部門，每一個環節都(dōu)要确保市看創 造了價值，才能(néng)獲得來自價值鏈下遊的支付動對。在這(zhè)種(zhǒng)關系中，人力資源部成(chéng)爲了一個普動小通的内包服務商，隻能(néng)憑借自己的專海店業能(néng)力獲得業務部門的認可。所以，HR&nb歌動sp;們不妨把自己當作咨詢師，這(章路zhè)是推動組織轉型的有效渠道(dà西地o)，也會(huì)使自己憑借專業能(néng)力赢得業務部門的尊重。對這

需要提醒HR們的是，未來的人力資那唱源管理工作并不一定由人力資源部來完成(chéng)，而是依然遵循互聯網低到時(shí)代的“分布式”規律，由各書場類部門，甚至由員工自 己聯合完成(chéng)。未來，如吃訊果你看到績效管理由财務部來完成(chéng)，一定不要奇怪。這(zhè)種錢就(zhǒng)局面(miàn)會(huì)爲HR們的工作帶來諸多的競争者，但也白你給了HR們介入其他專業的機會(huì)。其 實，當劇呢海爾做“企業平台化，員工創客化，用員公戶個性化”的改革時(shí)，你著動能(néng)說(shuō)清楚這(zhè)是商業模式還(hái)是人力資源舊數？都(dōu)是！未來，管理將(j銀門iāng)由專業化分工時(shí)代，進(jìn)入合工時開事(shí) 代，一切的專業都(dōu)是切入商業模式設計的入口。雨報人力資源管理者未來將(jiāng)不止是戰略笑人合作者，更是商業模式設計師。

2014年，我和拉姆查蘭博士有過(guò)一次長(cháng)談，懂火當時(shí)的他因爲那篇分拆人力資源部靜錯的文章而被(bèi)保守派們攻擊，提起(我去qǐ)此事(shì)頗爲不快。他堅持自己鄉冷對(duì)HR們的 抱怨，他說(shuō)，老闆們的需求在那裡(l森學ǐ)，HR們不做，其他人就(jiù)會(huì)做。的确，在這(zh放志è)個組織轉型的關鍵時(shí)期，大話科多HR們的表現乏善可陳，老闆們不得不代勞了大量的人力&nbs費舊p;資源工作（隻不過(guò)被(bèi)冠分通以更高大上的組織轉型之名）。對(d得男uì)于HR群體來說(shuō)，這(zhè頻長)不是個好(hǎo)信号，不能(nén生從g)理解雲時(shí)代，才會(huì)永遠用選兒鄉用育留的陳詞濫調去回應質疑。當區遠然， 查蘭最後(hòu)也充滿希望地預言HR們的工作會刀司(huì)“無比重要（Fantastic Amazing）”。我相信街廠他的預言，我身邊的不少HRD朋友已經(jīng)開(kāi)始推水煙動了變革，他們應該看得到那朵“雲”。

作者：佚名

文章來源：經(jīng)理人參閱