引言

采購管理分兩(liǎng)層：戰略層是供應商管理，戰術層遠有是采購執行。兩(liǎng)塊如何分工、搭接，對南遠(duì)于采購與供應管理的績效影響甚大。

案例背景

某公司屬于集團性質，通信産品制造業，生産物料熱著多以電子料爲多，外協多以金屬原材料機加工爲多，MR廠動O則爲生産輔料、設備及包含其餘一切公司用度雜項。其采購管理分兩(liǎng)塊是裡：供應商管理和采購執行。

供應商管理下設三類職位：供應商開(kāi)發(fā)工程師（身花SDE)；供應商質量工程師（SQE）和成(ché遠了ng)本管理員。供應商開(kāi)發(fā)工程師主要事南負責供應開(kāi)發(fā)、審批、檔案管理、樣(yàn街坐g)品認證跟蹤。供應商質量工程師則負責供應商質量玩在問題處理、跟進(jìn)、質量審核及考核工作。成(chéng)本組又但負責招标、份額分配、價格談判、新物料價格核準等工作，但其兒子成(chéng)員往往由供應商開(kāi)發(fā)人員兼任。

采購執行由采購員組成(chéng)，按物料分類，負責外購生窗明産物料的一個組，負責MRO的一個組，負責外協刀輛的一個組。采購執行組的職責被(bèi)簡化，基本上隻歌得變成(chéng)下單跟單對(duì)賬結算，至于供應中出現的任何關于土能供應商的問題都(dōu)將(jiāng)厭師由供管組負責解決，如供方漲價、貨源不做們足、質量問題、新樣(yàng)品試用等，當然一般供貨送貨問題采購員在跟單時議來(shí)會(huì)進(jìn)行溝通解決。

在此架構下，出現了一些混亂和職責不清鐵知的狀況，比方采購執行組的人不參與供方開(kāi)發(fā)，常常抱怨術相供應商開(kāi)發(fā)組開(kāi)發(fā)的供應商不好(員放hǎo)用，交貨服務不及時(shí)等。而供應商開(kāi)發(f信高ā)組的人也不了解日常供貨的問題及供方的表現，當初開(kāi)發(fā歌到)決策與供應商實際績效關聯不大。供應商半年考核也是供管組的人坐下來召集機窗關聯部門拿一些數據來評定，往往流于形式。

案例分析

在采購管理中，戰略與戰術層的分工有其實際原因。兩(liǎng)對黑層不分，采購人員芝麻西瓜一起(qǐ)抓，往往是深陷日常任務而不能(néng志窗)自拔，例如下單、跟單、催單、驗貨、付款等，活在北刀當今，沒(méi)法有效進(j從道ìn)行長(cháng)遠的戰略規劃與管歌風理。兩(liǎng)層分離，即供應商管理物用與訂單處理分開(kāi)，是采購管理發(舞中fā)展的一個重要裡(lǐ)程碑，尤其是在制造業。

在操作上，供應商管理層主要負責美跳供應商選擇、合同、管理和總體績效，訂單處理則負責日書冷常運營。就(jiù)如上述案例所說(sh校多uō)，兩(liǎng)層分離也帶來問題：戰略層的決策與戰術層的績效容易脫節，現但尤其是在供應商績效管理不健全的公司跳輛。這(zhè)點其實可以通過(guò喝人)強化戰略層的責任機制來改變：選擇供應商的也要負責供應商的全面(mià公笑n)績效，即質量、成(chéng)本、交貨、服務、技術等。要切忌&qu房鐵ot;鐵路警察，各管一段"：選擇供應商的不負責供子吧應商績效，整天跟供應商打交道(dào)的又沒(méi)有選擇權裡裡。

在戰略層管理上，有些公司又細分爲商業管理與技術管理。商業管理側件地重供應商合同、關系和價格，技術管理側重供應商的生産、流程和質量。這(z相來hè)兩(liǎng)塊分離也是有其原因的：懂管理的往往并不冷風一定懂技術，懂技術的往往不一定是管理專家。一些公司設立商品經(jī話信ng)理與采購工程師職位，就(jiù)是遵循這(zhè)一分工。案例中公司的家說商業管理分工不是很清楚，很多商業職能(néng)是由技術人員來履秒匠行，例如價格談判和核定。在技術性生風較強的公司，工程師介入采購價格管理挺正常，但如果價為來合同等商務關系由工程師來兼任，則往往是話坐一個問題。沒(méi)有研究表明你設了商品經(jīng)理（或供應商管理水老經(jīng)理）你就(jiù)能(néng)提高總體供看為應商管理水平，但供應商管理一團糟的公司卻大媽舞都(dōu)有一共性：要麼(me)是一幫農視采購員，要麼(me)是一幫工程師在管理供應商關系。由采購員醫多管理，供應商管理上不了台面(m鐘男iàn)，因爲采購員，不管是在那個公司，大都(dōu)是人輕的空言微，供應管理則流于打雜；由工程師管理，供樹內應商管理則往往支離破碎，形不成木相(chéng)體系，建立不了戰略。總之，這(zhè)兩(liǎng)種(z文日hǒng)情況下，供應商管理大都(dōu)在靜拿低水平徘徊。

在供應商的技術管理層面(miàn)，有些公司，就(jiù)如案例中文鄉的這(zhè)個公司，又細分爲供應商開雜村(kāi)發(fā)工程師（SDE）和供應商質量工程師（SQE醫雜）。這(zhè)個分工的初衷其實也是戰略跟執行層面(著他miàn)的分工，以便有人專門負責供應商開(kāi)發務北(fā)等戰略層面(miàn)上的技術業務，有人西友專門負責處理日常運營中的質量問題，就(jiù)跟商品經(兒山jīng)理負責總體業務、采購員負責日常訂單處理一樣(yàn爸銀g)。在筆者的經(jīng)曆中，SDE和SQE的劃分更銀這難，兩(liǎng)者之間的扯皮更多。例如就(j鐵對iù)質量而言，筆者以前的SQE負責收貨驗收時(shí)的質量問題，SDE負放懂責由供應商生産流程等帶來的系統質量問題。劃分看似清楚，其實也是落入"上裡鐵路警察，各管一段"的窠臼，人爲割裂太多，反倒不利于解決問題短人。結果推行不久，兩(liǎng)者就(jiù)又合并，設立供應商相呢工程師（SE）職位，全面(miàn)負低去責供應商的質量、技術問題。此外，SQE的工作很容易成(chéng吧兵)爲單純的質量驗收員或者問題傳達員，這(zhè)也是SQE對(duì)其崗位懂信職責不滿意的一個原因。兩(liǎng)雜間者合并以後(hòu)，把收貨時(shí一微)的質量驗收工作降級爲單純的質量檢匠草驗員，形成(chéng)技工與工程師的層次分工，兩(liǎng)者的職責他讀劃分就(jiù)更明顯，操作上也更簡單、有們務效。

由此也引申出一個宏觀考慮，組織結構細分應根據戰略目的、流動如程操作把握一定的度和操作科學(xué)性：劃分太粗，戰略執商會行重點和層次不清，容易和稀泥；而劃分太細，多部門、多工種(zhǒng)之看村間的協作困難，則會(huì)影響決策效率，甚至等一個用黃針對(duì)性的決策讨論審批傳達下來，市場已發(fā)生了新的變化。醫員同樣(yàng)采購操作層太過(guò)細分各分塊器街壁壘增多，作業流程加長(cháng)，空白地帶比比皆是，導緻大量人員河謝的精力浪費在扯皮、推诿當中，惡性循環。

再就(jiù)是要理解，組織結構劃分必須得算湖按照業務需要來進(jìn)行。不同行業女懂、不同公司、不同管理階段、不同業務環境下，往往需要不同的組織結構來支持。切就從忌千篇一律，生搬硬套。而且不管如何切塊、劃分，總謝為會(huì)出現搭接問題，關鍵是要盡量減少搭接不清地用妹帶，理解和控制潛在的風險。

來源：供應鏈管理專欄