理想很豐滿—— 一場動個看似各取所需的完美聯姻

1、阿裡(lǐ)：我的線下大後(hòu)方交給你

蘇甯有完善、可控的倉儲物流服務和線下網點。截至目前，蘇甯物流擁有452睡唱萬平方米倉儲面(miàn)積，4個航空樞紐、12個計醫自動化分揀中心、660個城市配送中心、10她慢000個快遞點，未來蘇甯物流將(jiāng)成(chéng)爲道到菜鳥網絡的合作夥伴，目标基本覆蓋全國(guó)所有2樹風800個區縣。蘇甯雲商輻射全國(guó)的1600多家學火線下門店、3000多家售後(h老習òu)服務網點、5000個加盟市坐服務商以及下沉到四五線城市的服務站將(jiāng)內自與阿裡(lǐ)巴巴強大的線上體系實現無縫對(du一習ì)接。

2、蘇甯：互聯網你帶我飛

從蘇甯電器改名蘇甯雲商以來，其互聯網化變革程度一直頻對不徹底、效果不彰(對(duì)比老對(du兵業ì)手京東，蘇甯不僅線上收入占比低，13、物工14年僅20%，其2014年線上線下主營業務總收入10銀男86億元更被(bèi)京東主營業務收入1150億元超過(guò))，阿裡(lǐ現南)的注入將(jiāng)解決蘇甯線上流量獲取短闆，并帶來純正的互聯網基因，大物加速蘇甯完成(chéng)長(cháng)達六年的互聯網改造曆程

3、在一起(qǐ)，更多的想象空間

不僅僅是電商和供應鏈，還(hái)包括如蘇甯PPTV和阿裡(lǐ)娛看麗樂、合一集團的産業鏈打通，蘇甯線下門店和銀泰商業的結合等。

現實很骨感—— 并不門當戶對(duì)，極易貌合神離

然而現實并沒(méi)有想象中完美，不論是阿裡(lǐ)向(xiàng)下補供愛鄉應鏈，還(hái)是蘇甯向(xiàn動雪g)上補互聯網，都(dōu)是因爲兩(liǎ懂花ng)個巨頭曾經(jīng)在這(zhè)裡(lǐ)坐拿跌倒(阿裡(lǐ)的菜鳥網絡推進(jìn)緩慢，蘇甯的互林鐘聯網轉型正面(miàn)臨越來越激烈的左右互博)，歌費如今試圖依靠股權的聯盟，形成(chéng)“兩(liǎng)人三足村電”局面(miàn)，到底能(né些吧ng)不能(néng)跑過(guò)腦但别人的兩(liǎng)條腿，最關鍵的是整合的能(劇人néng)力。

1、我想要的你給不了

兩(liǎng)家理想中的強強聯討子合，背後(hòu)是對(duì)京東章用模式的認可。阿裡(lǐ)+蘇甯，線上平台+線下倉儲物流打通，正是京東自營的關水費鍵産業鏈要素，這(zhè)是阿裡(lǐ)對(duì)京東模式我好的認可。而縱觀京東模式的核心，是一體化的大供應鏈模式，商師比拼的不是線下門店和倉儲配送中心的多寡，而是運營成(chéng)房喝本和效率。

線下運營端，蘇甯自身尚在痛苦的探索中。自營B2C方面(miàn)，蘇甯對電的戰略一直在搖擺，對(duì)内未到分能(néng)徹底理順線下線下兩(liǎ愛師ng)條業務線，對(duì)外市場份額不斷吃西萎縮，物流覆蓋、運作效率均落後(hòu)于京匠醫東，而且成(chéng)本也高于京東。而蘇甯可以從阿舞美裡(lǐ)處獲得的“互聯網運營能(néng)力”，最真金白銀的是線上流量。書家然而如果流量可以解決問題，那當年的流量王騰訊又何必將(jiāng)拍拍嫁給森有京東？再者，即使比拼流量，在移動爲王的時服票(shí)代，微信+京東的流量也是阿裡(lǐ)+蘇甯所黑影不能(néng)比的。

總結而言，阿裡(lǐ)解決不了蘇甯的困境；蘇甯對(duì地器)阿裡(lǐ)的短闆也缺乏支撐制謝。相比之下，我們更看好(hǎo)京東和永音樹輝超市之間的合作。永輝超市在生鮮有豐富經(jīng)驗和成(chéng)影亮熟體系，正好(hǎo)補足京東的低日短闆；而永輝則可以利用京東強大的物流和線上能(néng)力，雙方互補性極強。遠視

2、勢均力敵的股權結構，婚後(hòu)誰說(shuō)了算？

貼身肉搏的互聯網領域，從來沒(méi厭吃)有哥倆好(hǎo)的平起(qǐ)平坐、一起(qǐ討從)向(xiàng)前，隻有絕對(duì)控制下的堅國電定戰略與快速執行。不論是優酷、土豆師化的合并，還(hái)是58同城、趕集的結合問制，最終的結果都(dōu)是一方管理層的放權。而此書電次蘇甯增發(fā)完成(chéng)後(hòu)，張近東自身及員微控股子公司合計持股比例24.3如林%，淘寶中國(guó)持股比例19.99%，分列第一、亮睡第二大股東，兩(liǎng)者股權比例相差不足物房5個點。如果長(cháng)期保持以上的股權結構，雙方無法進(jìn)行事煙深度整合、很難産生化學(xué)反應。而回望前塵，在阿裡(lǐ)入股爸站銀泰後(hòu)，銀泰創始人沈國(guó)軍于今年8月初進(腦醫jìn)行了減持和股權分散，終于來區使得阿裡(lǐ)成(chéng)爲銀泰單一大股鐘兵東。

即使阿裡(lǐ)真得通過(guò)後(hòu)續股權運作獲得蘇甯絕對(d他資uì)控股地位，但從阿裡(lǐ)巴巴過(guò)往投資長站的記錄來看，其整合能(néng)力和效果缺乏說(s文技huō)服力。阿裡(lǐ)巴巴有許好身多成(chéng)功的收購和投資，例如入股UC浏覽器、美團、陌陌，但這(z和藍hè)些成(chéng)功更多是因美志爲被(bèi)投資者自身的能(néng)力作輛，與阿裡(lǐ)巴巴自身缺乏化學(xué)反應；而阿為兵裡(lǐ)投資的微博、優土集團、高德地圖、日日順、銀泰商業，既未在阿店河裡(lǐ)帝國(guó)中扮演重要的角色，也未給被(bèi男短)投資者帶來戰略升級。當然，如果考慮這(zhè)些投資之後(hò什樂u)阿裡(lǐ)的市值、銀泰的市值，以及將(j畫自iāng)要複牌的蘇甯的市值，則是另外一個不和國同的故事(shì)。

3、内有隐憂，外有強敵

不算門當戶對(duì)，文化的沖突近在眼前。衆所周知，阿裡(lǐ)巴巴通過有但(guò)多年的發(fā)展形成(chéng)舞裡了特征鮮明、風格強勢的企業文化，而此次面(mià腦拿n)對(duì)的，是蘇甯雲商1.3萬名非互聯網基因的團隊，是基于傳統零售體個業務搭建的金字塔式管理架構。對(duì)如此規模的員工進(jìn)行互聯網改冷什造，在中國(guó)互聯網曆史上照湖也沒(méi)有成(chéng)功先例，術動雙方整合的難度可想而知。

在互聯網的戰場上，沒(méi)有足夠地時(shí)間安享蜜月，相互調和。商什從外部看，競争對(duì)手必然會(huì)在雙方的調整期持續發(f林中ā)動攻擊，引起(qǐ)相當程度的幹擾。調整期，供應商體系服歌、渠道(dào)體系、組織架構、員工政策等等年月都(dōu)不可避免發(fā)生動蕩，這(zhè)種(zhǒn生市g)動蕩很容易因競争對(duì)手的沖擊而加劇。畢竟，在雙方整美鐵合路途上，我們已經(jīng)看到京東、騰訊、雨暗百度等巨頭等在前方。

這(zhè)次聯姻，相信蜜月期中，資本市場會(hu樂就ì)奉上紅包；而最終的結局，也讓我們靜待時(shí)間的驗證。