薪酬是一個極其敏感的話題，做好(hǎo)薪酬體系的設計與管理不是一件容易的在樂工作，如果出現一些設計纰漏或管理措施欠妥，就(jiù)可能(nén這你g)會(huì)影響到勞資關系的穩定，輕則影響員工的工笑鐘作積極性，說(shuō)嚴重點會(huì)影響到企業的穩定和可持裡影續發(fā)展。

如何設計具科學(xué)性、合理性、系統性的薪酬體系，做到家數按勞分配，多勞多得，公平公正呢?HR薪酬經(jīng)理國分在設計薪酬體系時(shí)，要注意以下八項細節：

1、注意薪酬結構要合理

薪資體系的構成(chéng)一般由基本薪、職位薪、績話暗效薪、年資、加班工資、獎金等組成(chéng)。尤刀友其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理靜他，基本工資對(duì)企業來說(s廠內huō)一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體短黑現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的章姐價值，做出科學(xué)準确的崗位評估，來體現職位薪水的用們高低，滿足員工内部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成(ch道些éng)，來确定績效工資多少，企業内不同層次的員工，績效薪占整個薪資總生街額比例不一樣(yàng)。高層一般占40-50%，中層20-這花30%，基層10-20%;而年資屬于内部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加又短班工資的計算則要體現工資的合法性。

2、注意薪酬水準具競争力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能(néng)力和在藍睡行業的競争力。因此，如果一個企業的薪事術酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準，同時(shí)又湖快沒(méi)有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作近遠條件、有吸引力和提升性的培訓機會(huì)等，就(jiù)容易造成車紅(chéng)員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和友為經(jīng)營發(fā)展目标的實現。更多推薦專業内容請持續關注人力高還資源分享彙，微信号hrgogogo

3、注意執薪公正，做到同工同酬

如果一個企業的薪酬不能(néng)做到同工同酬，員工就(j妹拍iù)會(huì)認爲自己受到不公正待遇。因此，員工在工冷老作中就(jiù)會(huì)産生消極懂舊怠工，降低努力程度，在極端情況下將熱市(jiāng)有可能(néng好那)造成(chéng)辭職。如果這(zh公兵è)是一名普工的話，或許他的做法給企業造成(chéng)的損失不會(huì)太聽理大，但卻可能(néng)使公司名譽受損聽大。如果這(zhè)是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作态度數文，甚至是辭職離去，給企業造成(chéng)的損失將(jiāng)難以估短資量。

4、注意同級别、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業中，在同一層次和同一級别的員工中，有些人一天到歌和晚忙得連喘息的機會(huì)都(dōu)沒(méi)有，而有但工些員工卻無事(shì)可做，喝茶聊天，這(zhè)說(shuō)明崗位工作分析議女出了問題。同級别和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一緻坐兵，其薪酬的公平、公正和薪資對(duì)等性肯定了化存在問題。長(cháng)此以往，公司的員工一定會(huì)是牢科長*滿腹，輕則造成(chéng)多關内部不團結，影響士氣，重則造成(chéng)員工消極、人務山心不穩，跳槽頻繁。

5、注意中高層與基層員工薪資水平差異不能(néng)太大得問

中高層管理或技術人員确是屬于企業核心人才，所産說自生的價值确實不一樣(yàng)，工資水準也不一樣(yàng)畫好。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，習作則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公鐵暗司將(jiāng)出現死氣沉沉的局面(miàn)，而中高層的工作也難以開(kā東多i)展。

6、注意調薪有依據，績效考評公正、公平司理

企業内崗位的調薪，做好(hǎo)了看媽能(néng)激勵員工的士氣，做不好(h公吧ǎo)會(huì)動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地随意刀中調薪，或績效評估不公正，都(dōu)會(huì)導緻員工是上對(duì)企業的薪酬系統産生懷疑，甚至不滿，到湖調薪必須有依據，講原則，重激勵。

7、注意薪資計算準确，發(fā)放及好森時(shí)

企業不能(néng)夠做到準時(shí)發(fā)放薪資，哥男薪資計算經(jīng)常出現錯誤，都(dōu)會(huì)導緻員還工工對(duì)公司的信用産生疑問短大，很可能(néng)緻使公司名譽遭受損失，也可能(néng)使外錢鄉部投資者對(duì)該企業喪失信心，同時(shí)拖欠員工薪水也違反勞動法律報服法規，得不償失。

8、注意公司利潤與員工适當共享

企業是個利益共同體，利潤大家創造，舞開收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少都光部分對(duì)重要崗位、重要員工和努力工作具良好(hǎo)業件內績的員工進(jìn)行分享。同時(shí)，注意分配的度。如果分給員工的過(雨外guò)少，可能(néng)會(火這huì)導緻員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過(guò)多這報，這(zhè)樣(yàng)公司自身留取的盈醫對餘可能(néng)不能(néng)滿足長(cháng愛車)遠發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優秀企業如爸數華爲、TCL、聯想等企業都(dōu)一農會(huì)拿出10-20%的利潤來進(jìn)員遠行對(duì)員工分配，這(zhè)同期股期權的激勵還(hái)不一樣(yàn中民g)。

來源: 牛津管理評論