案例

随著(zhe)“哐當”一聲，門被(bèi開筆)推開(kāi)了，王總監被(友人bèi)吓了一跳，咦，發(fā)生了什麼(me)事(shì)？擡頭望去，有自隻見李工怒氣沖沖地進(jìn)入了辦公室，手裡(lǐ)拿著(z看工he)一張紙，“咋回事(shì)嘛，李工與誰鬧矛盾了？道微”突然，李工洪亮的聲音在耳邊響起制南(qǐ)，“王總，你每次都(dōu)是在我的《月度績著看效評估表》上寫著(zhe)：希望努力，更藍問上一層樓。從入職到現在，一直沒(méi)有改變過(g在對uò)，我的獎金忽高忽低，這(zhè)是什麼(me多票)原因？王工的評語跟我的一模一樣(yàng)，爲什麼(me)他的獎金多得卻比我多400元？你到底對(duì)我是咋評討習價的？痛快一點，行就(jiù)行，不行，我就(jiù)走人南人，這(zhè)樣(yàng)窩在心裡(lǐ)很不舒但員服，我講完了”。

聽完李工的話，王總監能(néng)說(shuō愛不)什麼(me)呢？他自己心裡(lǐ門友)清楚，因爲整個部門一共有45個工程師，每到月度績效評估時(s他說hí)，就(jiù)要寫評語，感到很累，于是年初短見時(shí)刻了一個圖章，内容就(jiù)是“希望努力，更上一層樓”，并連姓名資湖也刻了上去。然後(hòu)每次月底進(jìn)行績效評估時鐘裡(shí)，老王确定績效考核成(chéng)績後(外理hòu)，就(jiù)讓文員幫忙蓋上圖章。面(miàn)對(duì)李工歌道的質問，王總監張口想說(shuō)點什麼樂制(me)，卻說(shuō)不出聲，于是便隻好(hǎo)向開愛(xiàng)李工笑了笑，蒼白要美無力地與李工東一句西一句地聊了起(qǐ)來……

分析

績效管理過(guò)程中績效評估環節很重要腦筆，在這(zhè)一環節，準确評分將(jiān數煙g)反映員工的實際工作績效水平，但不農朋幸的是，準确的評分太少見。當評分科司不能(néng)反映員工的績效水平時(風讀shí)，員工將(jiāng)會(huì)對(duì弟南)推行的評估系統失去信任不說(shuō)，而且還(hái)會(huì)鐵內造成(chéng)士氣低落和人員流動。爲章道什麼(me)經(jīng)理們在評分時(shí)，會(huì)發(fā)生錯章也誤呢？又是怎樣(yàng)發(fā)生錯誤的呢？筆者嘗試從以下四說生個方面(miàn)分析。

1.“過(guò)寬”和“過(guò快公)嚴”

當績效考核标準定得很模糊時(shí照為)，就(jiù)會(huì)經(j影器īng)常發(fā)生評估結果“過(guò)寬”和術都“過(guò)嚴”兩(liǎng)類錯誤。其原因主要是經(外讀jīng)理出于保護自己的利益或職位鞏固時(shí)，會(huì)個綠操縱評分規則。當他評估一個對(duì件話)自己職業生涯有威脅或印象不好(h工紙ǎo)的員工時(shí)，會(huì)犯“過(gu雜身ò)嚴”錯誤；當他評估一個印象較好(hǎo作女)的員工時(shí)，會(huì)給在市出一個“寬厚”的評定結果。

不管是犯“過(guò)寬”還(hái)是“過(guò)嚴”的錯誤區術，都(dōu)將(jiāng)會(huì)導緻不好(hǎo)的影響山空，“過(guò)寬”的評定結果，會(huì)令員話動工認爲提高績效沒(méi)有必要弟習，隻與經(jīng)理搞好(hǎo)關系即可街西；“過(guò)嚴”的評定結果，也極有可能(nén刀公g)導緻員工士氣降低甚至引起(qǐ)人員子器流失。

2.“趨中”錯誤

在評估過(guò)程中，當經(jīng)理們爲了避家報免走極端時(shí)，“趨中”錯誤就(jiù)不可避免地區發(fā)生了兒有。發(fā)生這(zhè)種(zhǒng)錯誤，往往是由于企業在設定績效管理流外為程時(shí)造成(chéng)的，如：若企業要求經(銀亮jīng)理們必須提供足夠多的書面(miàn)文件少資證明優秀和差的員工評定結果，經(jī慢外ng)理們爲了避免承擔這(zh舞花è)些額外的書面(miàn)工作，經(些哥jīng)常發(fā)生“趨中”錯誤。有的企業雖采取了“強制性分布中樂”的考核方法，規定必須分出優劣，但經(jīng)理們往往時動會(huì)以“績效标準不清晰需改進(jìn)志校爲由”而進(jìn)行“趨中”評分。比如評定量表内窗月規定：5分代表優秀，1分就(jiù)代表差，經(j黑麗īng)理們就(jiù)會(huì)以評分代表良的4分作爲電歌評估常态，這(zhè)就(jiù)是趨中性錯誤的發(fā)生河學。

3.“近因”錯誤

一般情況下，企業要求一年對(d低劇uì)員工進(jìn)行年終評估一次，當經(jīng)理們在填評海器估表時(shí)，不可能(néng)回憶起通舞(qǐ)整個年度發(fā)生的與員工相關的行爲，但最近些煙一個月内或兩(liǎng)周内員工發(fā)生的行爲佳或差將(jiā們錢ng)左右經(jīng)理們的評定結果，這(zhè)種(zhǒng)現象稱人厭爲“近因現象”，導緻的錯誤評定結時暗果即是“近因錯誤”造成(chéng)。

4.“光環”錯誤

經(jīng)理們在評估時(shí)，往往主觀性比較強，因每個人喜風話好(hǎo)不同而左右了評定結果，從員工身上一個具生船體點而推猜員工整體印象時(shí)，光環錯誤就(jiù)將拍開(jiāng)産生。如經(jīng)理喜歡有智慧的員工，或從西林不遲到的員工，而某員工在經(jīng)理眼裡(lǐ)非常優秀，黑煙那麼(me)，他或她可能(néng)得分爲5分，在評定量表空從内的其它欄目内容也極有可能(néng計藍)全是5分。反之亦然。

解決

那麼(me)，經(jīng)理們如何才能(néng)避免犯這(zhè雜頻)些錯誤呢？筆者認爲，他們必須知道(dào)準确評分的重要性和評定中的錯校冷誤是怎樣(yàng)妨礙績效管理系黑飛統的成(chéng)功。我們來看看經(jīng)理們在實施吃到過(guò)程中，需要做些什麼(me)工作？

1.填表打分

從實踐發(fā)現，一個績效管但視理系統是否成(chéng)功很大程度上取決于經(jīng)理們制麗所提供評分的準确性和公正性。然而，經(jīng)理們恰恰麗不在這(zhè)一環節表現是最弱的。人力資源部必須有足夠的能(nén信文g)力爲經(jīng)理們培訓觀察和評價員工的能(néng能票)力。

案例中的王總監也爲員工打分了，一定是機械地打分，或者說(shuō)是書民随意的，不然也不會(huì)激怒李工并引船說起(qǐ)其強烈不滿，其他的44名工程師沒(méi)來找他并不代表沒(méi著師)有意見。王總監可能(néng)認爲填表是一種(zhǒng)負擔，是一場慢到無用的數字遊戲。這(zhè)就(jiù)導緻了王總報和監在自認爲一碗水端平的公正情況下，仍然遭受到下屬對(duì)評估結果的質玩慢疑。

2.績效反饋

績效反饋的目的之一是幫助員工了解不足之處并改善以提高工作績效，然而在作亮現實中，經(jīng)理們往往不願意直接批評或指出員工的缺點，志鄉大多是秉承贊揚和鼓勵的原則，而有些員技會工會(huì)誤解爲績效考核也就(jiù)是走個形式。

很顯然，案例中的王總監并沒(m科跳éi)與李工做績效評估面(miàn)談，不然，李工也不會(huì)將(jiān服老g)積壓的怒火一股腦地發(fā)洩出來。筆者認爲匠影，李工在此之前對(duì)自己的工作肯定有一個自我評估，包括做了兵討哪些工作、進(jìn)展如何、結果如何、收益雪鐘如何……他需要的是一種(zhǒng)認可和具體建議，而不是一厭白直被(bèi)上司籠統的評定爲術吧：希望更上一層樓！得不到來自上到去司的具體建議，自己隻能(néng光個)像老黃牛一樣(yàng)不知方向(xiàng)的埋頭苦幹，是讓李工煩惱些紅的根源。因此，王總監應該意識到，評估績文事效面(miàn)談的目的是告訴員工哪些工作是有益的東村，停止無益的工作，并對(duì)有些方面(miàn)進(jì朋信n)行改善。

3.制定目标

目标的制定需要評估人與被(bèi)評估人雙方進(jìn)行。去店一般而言，先是公司經(jīng)拿話營層制定公司目标，再由人力資源部逐步分解成(ch劇如éng)各個職能(néng)部門業件的工作目标，然後(hòu)職能(néng)部門草北負責人向(xiàng)部門員工進(jìn)行宣傳落實，最終達成(c弟答héng)員工的工作目标，并簽分嗎訂績效考核書。至此，績效評估才有了實施的堅實基礎。

在績效管理系統過(guò)運行過(guò)程中，們化經(jīng)理們扮演的角色是重要的，經(jīng)理們的“誠實”對(duì的他)績效管理系統的成(chéng)功制話與否甚至起(qǐ)到了決定性作用，如果經(jīng)理們不仔細地檢查評電地分标準、不審查下屬的評分。那麼(me)，在績效管看中理系統中，經(jīng)理們的作用將(jiāng輛這)是無價值的，與“橡皮圖章”無二樣(yàng)。現個

因此，經(jīng)理們，你們要切實把握好(hǎo)“績效評估著樂”這(zhè)道(dào)關，做好(hǎo)員工管理工作，而不要像王總監一樣(能得yàng)，成(chéng)了績效評估黑慢的“橡皮圖章”！

案例

随著(zhe)“哐當”一聲，門被(bèi)推開(kāi)了，王總監被(bè一資i)吓了一跳，咦，發(fā)生了什麼(me)事書林(shì)？擡頭望去，隻見李工怒氣沖沖地進(jìn)入了辦公室，手裡(月們lǐ)拿著(zhe)一張紙，“咋回事(shì)嘛是術，李工與誰鬧矛盾了？”突然，李工洪亮的聲音在耳邊響起(qǐ)，“王總呢離，你每次都(dōu)是在我的《月度績效評估表》火明上寫著(zhe)：希望努力，更上一層樓。從入職白去到現在，一直沒(méi)有改變過(guò)，機紅我的獎金忽高忽低，這(zhè)是什麼(me)原因？王音唱工的評語跟我的一模一樣(yàng)，爲什麼(me)區村他的獎金卻比我多400元？你到底對(duì)學件我是咋評價的？痛快一點，行就(jiù)行，不行，我就(j兵舞iù)走人，這(zhè)樣(yàng)窩在心裡(lǐ)很不機子舒服，我講完了”。

聽完李工的話，王總監能(néng)說(s她黃huō)什麼(me)呢？他自己心裡(lǐ)清楚，因睡花爲整個部門一共有45個工程師，每到月度績效評估時(shí)，就(ji門道ù)要寫評語，感到很累，于是年初時(shí)刻了一個圖章木習，内容就(jiù)是“希望努力，更上一煙從層樓”，并連姓名也刻了上去。然後(hòu)每次月底進(jì拍她n)行績效評估時(shí)，老王确定績效考核成(chéng)績後(hòu現空)，就(jiù)讓文員幫忙蓋上圖章。面(miàn)件藍對(duì)李工的質問，王總監張信間口想說(shuō)點什麼(me)，卻說(s民樹huō)不出聲，于是便隻好(hǎo)向(xiàng)李工笑了笑，蒼白做腦無力地與李工東一句西一句地聊了起(qǐ)來……好用

分析

績效管理過(guò)程中績效評估環節很重要森好，在這(zhè)一環節，準确評分將(jiāng請門)反映員工的實際工作績效水平，但不幸的是，準确的評分太少見。當評分不能(n去雜éng)反映員工的績效水平時(shí)，員工將(jiāng)會(huì)對(d明快uì)推行的評估系統失去信任不說(shuō)，而哥跳且還(hái)會(huì)造成(chéng)士氣低落和人員流動。爲什麼風山(me)經(jīng)理們在評分時(shí)，會(huì)發(fā)生靜有錯誤呢？又是怎樣(yàng)發(fā)生錯誤的也紙呢？筆者嘗試從以下四個方面(miàn)分析。

1.“過(guò)寬”和“過(林購guò)嚴”

當績效考核标準定得很模糊時(shí)，就(jiù)會(huì)經(多人jīng)常發(fā)生評估結果“過(guò)寬”和“過(guò)嚴”報信兩(liǎng)類錯誤。其原因主要是經(jīng)理出于保護自己的利益或職醫地位鞏固時(shí)，會(huì)操縱評道公分規則。當他評估一個對(duì)自己職白些業生涯有威脅或印象不好(hǎo)的員工件業時(shí)，會(huì)犯“過(guò)嚴”錯誤；當他能笑評估一個印象較好(hǎo)的員工時(shí)，會(huì)給出草船一個“寬厚”的評定結果。

不管是犯“過(guò)寬”還(hái)是“過(guò)村文嚴”的錯誤，都(dōu)將(jiāng)會(huì)導緻不好(h費熱ǎo)的影響，“過(guò)寬”的評定結果，會(huì)令員工認爲提高績效沒(影從méi)有必要，隻與經(jīng)理搞好(hǎ訊雨o)關系即可；“過(guò)嚴”的評定結果，也極有可能(néng)導商可緻員工士氣降低甚至引起(qǐ)人員流失。

2.“趨中”錯誤

在評估過(guò)程中，當經(jīng)理們爲了避免走極端時(shí)，“線船趨中”錯誤就(jiù)不可避免地區發(fā)生了。發(fā)生這(zhè窗生)種(zhǒng)錯誤，往往是由于企業在設定績效管理流程時(shí)造成(c低懂héng)的，如：若企業要求經(jīng)理們必須提供足夠多的書面(mi作她àn)文件證明優秀和差的員工評定結果，經(j照低īng)理們爲了避免承擔這(zhè)些額外的書面(mi術你àn)工作，經(jīng)常發(fā)生“近錢趨中”錯誤。有的企業雖采取了“強關從制性分布”的考核方法，規定必須分出優劣，但經(jīng)理們往文靜往會(huì)以“績效标準不清章弟晰需改進(jìn)爲由”而進(jìn)行“趨中”評分。比如評定量表船雜内規定：5分代表優秀，1分就(jiù)代表差，經(jī國喝ng)理們就(jiù)會(huì)以評分代表良的4分作爲評估常态，這(zhè)空了就(jiù)是趨中性錯誤的發(fā)生。

3.“近因”錯誤

一般情況下，企業要求一年對(duì)員工進(jìn)行年終評估一次，當廠路經(jīng)理們在填評估表時(shí)，不可能(néng)回憶起(qǐ)整飛科個年度發(fā)生的與員工相關的行爲，但最近聽科一個月内或兩(liǎng)周内員工發(fā)生的行爲窗事佳或差將(jiāng)左右經(jīng)理們的評定結果，這(zhè我都)種(zhǒng)現象稱爲“近因現象”，導緻的錯誤評坐相定結果即是“近因錯誤”造成(chéng)。

4.“光環”錯誤

經(jīng)理們在評估時(shí)，往往主觀性比較強，因每個人喜好(hǎo分吧)不同而左右了評定結果，從員工身上雜習一個具體點而推猜員工整體印象時(shí)，光環錯誤就(jiù)將(j討議iāng)産生。如經(jīng)理喜歡有智慧的員工，或很的從不遲到的員工，而某員工在經(jīng)理眼裡(lǐ)非常優秀，書快那麼(me)，他或她可能(néng下兵)得分爲5分，在評定量表内的其它欄目内容也極有可能(néng)全是5分。舊市反之亦然。

解決

那麼(me)，經(jīng)理們如何才能(néng兒離)避免犯這(zhè)些錯誤呢？筆者認爲，他們必玩答須知道(dào)準确評分的重要性和評定中的錯暗如誤是怎樣(yàng)妨礙績效管理系統的成(chéng)功。我們來看看經(j飛身īng)理們在實施過(guò)筆器程中，需要做些什麼(me)工作？

1.填表打分

從實踐發(fā)現，一個績效管理系統是否成(chéng)功很大程度上取報煙決于經(jīng)理們所提供評分的準很紙确性和公正性。然而，經(jīng)理們恰恰在這(zhè)一環森近節表現是最弱的。人力資源部必須有足夠的能(néng)力爲經(jīn習制g)理們培訓觀察和評價員工的能(néng)力。

案例中的王總監也爲員工打分了，生新一定是機械地打分，或者說(shuō)是随意的，理鐵不然也不會(huì)激怒李工并引起(qǐ)其強烈不滿，地門其他的44名工程師沒(méi)來找他并不代表沒(兒男méi)有意見。王總監可能(néng)認爲填表兵刀是一種(zhǒng)負擔，是一場無用的數字遊戲。這(zhè)就(jiù)導緻了了也王總監在自認爲一碗水端平的公正情況下，仍然遭受到下屬對(duì)評估員問結果的質疑。

2.績效反饋

績效反饋的目的之一是幫助員工了解不足之處并改善以提高工作績說機效，然而在現實中，經(jīng)理們往往不願意直接批評或指出員工的缺城車點，大多是秉承贊揚和鼓勵的原則，而有些員工會(huì)誤解爲新在績效考核也就(jiù)是走個形式。

很顯然，案例中的王總監并沒(mé低票i)與李工做績效評估面(miàn)談，見如不然，李工也不會(huì)將(jiā生畫ng)積壓的怒火一股腦地發(fā)洩出來。筆樂數者認爲，李工在此之前對(duì)自己的工作肯定有一個自我評估，如雜包括做了哪些工作、進(jìn)展如何、結果如何、收益如何……他需要錢這的是一種(zhǒng)認可和具體建議，而不是一直被(bèi頻唱)上司籠統的評定爲：希望更上一層樓物爸！得不到來自上司的具體建議，自己隻能(néng)像老黃牛一鐘的樣(yàng)不知方向(xiàng)的埋頭苦幹，是讓李理車工煩惱的根源。因此，王總監應該意識到，評估績效面(miàn)談的目的是告訴鄉好員工哪些工作是有益的，停止無益的工作，并對(duì)有些通員方面(miàn)進(jìn)行改善。

3.制定目标

目标的制定需要評估人與被(bèi)評估人雙方進(jìn)行。一般而言，先是喝舊公司經(jīng)營層制定公司目标，再由人力資源部逐步分解成(ch綠那éng)各個職能(néng)部門的工作目标，然後(hòu)職能(né文間ng)部門負責人向(xiàng)部門員工進(黃校jìn)行宣傳落實，最終達成(chéng)員工的工作目麗藍标，并簽訂績效考核書。至此，績效評估才有了實施的堅實基礎。

在績效管理系統過(guò)運行城靜過(guò)程中，經(jīng)理們扮演的角色是重要快舊的，經(jīng)理們的“誠實”對(duì)績效管理系統靜風的成(chéng)功與否甚至起(qǐ)到了決定性作用，如果經(jīn熱少g)理們不仔細地檢查評分标準、不審查下屬的評分。那麼(me友銀)，在績效管理系統中，經(jīng)理們的作用將(jiāng)是無價值的，與“聽匠橡皮圖章”無二樣(yàng)。

因此，經(jīng)理們，你們要切實把握好(hǎo)“績效評估”這(zh風習è)道(dào)關，做好(hǎo)員工管理工作，而不要像王河小總監一樣(yàng)，成(chéng)了績效評事老估的“橡皮圖章”！

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