“薪酬績效 ”：目标年年訂、年年漲，卻年年完不成(體對chéng)？如何改變讓員工跳著(zhe)摘桃子卻怎麼(me)也夠不著(zhe小購)的局面(miàn)？其根本原因不僅是目标厭身定得不科學(xué)，而且更重要的是員工沒(méi)有動力甚至害怕達間林成(chéng)年度目标！

一、股權與薪酬激勵5大區别：

1：中基層看重薪酬，高管：與短缺人才更請些看重股權；

2：薪酬再高也覺得是在打工，股權再少也是爲自己幹；

3：薪酬與工作價值挂鈎，員工很少考慮成(chén請年g)本，股權與利潤挂鈎，自動控制成(些來chéng)本；

4：薪酬隻關注自己，股權更關注全局，因爲公司“有我一份子”

5：薪酬讓人才更多的追求短期回刀兵報,股權讓人才更關注企業未來成(chéng)長(cháng)!

二、工資、股權與分紅的關系處理：

1、A.工資與職務挂鈎：職位說(shuō)明書、工資說(shuō工會)明、補充條款等，受勞動法保護，總著機裁和個人簽。

2、B.股權與聘用挂鈎：職位說(shuō)明書、股權說(shuō)明時場、補充條款等，受公司法保護，董事(shì)長(cháng妹文)和個人簽。

3、C.分紅與股權和利潤挂鈎：可以有三種(zhǒng)挂鈎道湖方法：

4、─核心層與整個公司利潤挂鈎

5、─運營層和自己領導的機構的利潤挂鈎

6、─前兩(liǎng)者的混合模式紅房

7、薪酬體現了老闆的要求，股改使要求要近變成(chéng)追求

三、薪酬管理和股權激勵的對(duì)比分析

員工收入:

薪酬績效-員工的收入結構以工資、提成(ch問人éng)和獎金爲主，獎金的性質資店決定了是優秀者才能(néng)去銀得到。另外，員工的薪酬收入由當地同行業水平來決定木費，薪酬收入屬于公司的成(chéng中呢)本費用，一般員工的總收入略高于同行業就(jiù)已經(jīng)很不錯了。看吃所以，老闆給出薪酬和獎金後(hòu)，總是希望把和收入挂鈎的指标做到盡量化從高，實現老闆利益最大化，而經(jīng)理間厭人則希望拿同樣(yàng)的錢少幹事(那兵shì)，于是形成(chéng)了和老闆的博弈。

股權激勵-股權激勵制度下，激勵對(duì)象收入以身股和船人銀股分紅爲主。分紅與多創造的利潤挂鈎，隻要企間短業和員工共同多創造了價值，就(ji會音ù)可以分紅，是一種(zhǒng)上不封頂，穩定、公開西低(kāi)、公平的利益共享機制。

勞資關系:

薪酬績效-勞資對(duì)抗，你多我少：薪酬從成(chéng懂司)本費用中扣除，員工收入和老闆的收入之間是你多我少的關系，所以會(知火huì)存在勞資對(duì)抗的經(jīng)現美濟基礎，并且員工不占有股權和分紅，也就(jiù)沒(méi)有動們些力主動控制成(chéng)本費北離用，勞資之間是對(duì)抗關系。

股權激勵-勞資一體，共同努力：在公司和員工過(guò)去收益固化的基礎慢刀上，股權激勵創造一種(zhǒng店些)勞資共享收益的制度，經(jīng)理人有動力去控制成(chéng)本費用，增笑一加業績，創造更多的利潤。

管理特征:

薪酬績效-老闆爲頂級，從上到下命令式管理，基本消滅了老闆以外所有人的服友主觀能(néng)動性。老闆用防範壞人的方式來管理企業，就(ji吧音ù)必須借用大量報表、會(huì)議，用人對(duì家放)人的直接管理來維持效率和忠誠。因此，隻有用七八個人爲一個層次的直接管去票理半徑，才能(néng)使效率傳遞并安全。空樹這(zhè)使企業管理成(chéng)本在企業成(會哥chéng)長(cháng)時(shí)劇增，多數企業風一都(dōu)會(huì)産生嚴重的店家臃員。

股權激勵-強調自我管理：用股權共享的方式按利潤中心實施激勵，將(jiāng)打嗎空工的頭領模拟爲老闆，使管理變得簡單易行，這(zhè道音)就(jiù)像社員當年種(zhǒng)自留地一樣(yàng歌光)高效。也可使大量的報表、會(huì)議在自己管理自己的過去區(guò)程中被(bèi)削減美照，形成(chéng)扁平化的治理結構，使企業找到夫妻店效率體國+沃爾瑪規模的高效路徑。

監制機制：

薪酬注重的是分級管理，其關注重點在看頻“一把手”。由于機制設計偏重從上到下的機理，對(duì)個微“一把手”的貪污浪費，其他人就(jiù)沒(méi金年)有對(duì)抗和揭發(fā)的動力，缺少了下級對(duì)上級的匠吃監督，從而難有自我約束的機制。

股權激勵強調自我管理、自我約束作樂。所以，“一把手”以外的人員仍有10%-20%的激勵。這(zhè)便可為船以産生下級對(duì)上級的監督，從而完善自我約束的機制。也會(服街huì)使公司從上到下的财務監督和管理變得簡單易行、成志村(chéng)本低廉

四、酬與股權收益的區别總結：

1、薪酬激勵制度:經(jīng)理人是打工請現仔：上對(duì)下的要求，形成(chéng)的是領導的權威，上級的形市頻象，經(jīng)理人和員工是純粹的執行者來事.

股權激勵制度:讓經(jīng)理人劇開是有小老闆感覺,給店長(cháng)較大的經(jīng)營空間，自筆睡我調節的範圍盡量充分。

2、薪酬激勵制度:勞資對(duì)抗，你多我少，經(jīng)理人不主動裁腦爸員和控制費用。

股權激勵制度:勞資共赢，進(jìn)入成(chéng)本內好費用的收入變小，利潤分紅的比例多花變大，所以經(jīng)理人自動裁減冗員，降低費用，增加利潤頻用。

3、薪酬激勵制度:管理層次多，成(chéng)本高，上管下，風理一事(shì)一議，重複多層，規模難習我擴。

股權激勵制度:自我管理，管理費用低，上下一體拿學，多事(shì)一議，扁平結構，規模易擴。

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