咨詢類型

民營企業/組織再造/流程優化

企業概況 

某醫療器械銷售企業以代理國(guó)照看外某品牌手術床、無影燈、高頻電刀、胃腸手術吻合器等醫療設區章備和醫用耗材爲主營業務，截止咨詢前公司在全國(guó)設立了十二個銷街都售分支機構，二十多個醫療設備維修安裝站點，年營收近2億元，員工200你鄉人，年實現利潤3000多萬。

客戶問題

公司年銷售額停留在2億元已有3、4年，與此同時(shí)主要競争對(d廠錢uì)手的銷售額增速較快，每月應收賬款票暗餘額不斷攀升，公司現金流吃緊，設備的安裝維修高自流程效率較低，公司在醫院試用的手術床和高腦放頻電刀先後(hòu)丢失3台，損失50多萬元；關鍵員工的離職曾導緻整個區域市現秒場客戶的流失。

問題分析

公司出現的上述問題，其實質是公司組織管理不能(néng)已嗎著經(jīng)适應企業發(fā)展的需要，主要表現爲：

1、以相同管理模式管理多個不同的産品線師如已經(jīng)不能(néng)适應當前公司産品線不斷增加和銷售業績提升的到作要求。該公司前期隻有手術床和無影燈，這(水線zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)産品均爲志唱手術室設備，在手術室改建或擴建時(shí)購買，其決策者基本重合；但在胃學訊腸手術吻合器等一次性手術器械引入後(hòu)們間，現有管理模式已經(jīng)成(c要數héng)爲制約，以至于公司拟引如照進(jìn)的新興齒科綜合治療系統也進(jìn)展緩慢。

2、銷售組織管控模式無法企業實際發裡業(fā)展需要。爲了規避法律風險，企業已經(j他但īng)嘗試將(jiāng)業務模式轉爲分銷，但是手術燈、手術話河刀、手術床等大型設備的分銷網絡一直沒(méi)有建立起(qǐ樂資)來，且公司銷售人員的思維模式、内部架構、營綠吧銷費用控制理念、經(jīng)銷你風商管理手段、分銷模式下的維修業務開(kāi)展等諸多問題并未做出相應調整頻低。

3、高管分工不合理，銷售總監管理事鄉銷售和物流兩(liǎng)本原本互相制約的職能(néng)，導緻發(fā)貨制道人約機制失效。在組織設計上，由于物流經(jīng)理由銷售總監主管，銷售總監快業常爲“例外事(shì)件”向(xiàng)物流經(jīng)理指示予以破例，導術聽緻款項未到賬的情況下發(fā)貨，應收賬款餘額不斷增加。

4、樣(yàng)品、展品、試用設備等資産管理缺乏員爸清晰的流程，行政人事(shì)等一系列管理流程混亂，導緻設備丢失，相關人員內生離職，給公司造成(chéng)無法挽回的損用嗎失等。

咨詢處理

項目啓動後(hòu)，項目組在深度調研基音也礎上提出并輔導實施了以下措施：

步驟一：調整組織結構。設立手術設備部、手術器械部、齒科産品部和維修公司，舞輛三個産品部分管不同的産品，各設經(jīng)理一名，向(xi紅做àng)銷售總監彙報；維修公司直接向(xiàng)總經(歌議jīng)理彙報，簡化銷售總監職責、深化分工；作微

步驟二：恢複原有手術設備的直銷模式，停止分銷網絡建設。手術室設備部仍議那然通過(guò)各區分公司向(xiàng)醫院直接銷售，并下計做設大客戶部，集中公司資源，對(duì)競标金額在500萬元以上大單進綠白(jìn)行争奪；手術器械部則繼續分銷經(jīng)但生營，但通過(guò)制度建設處理就暗好(hǎo)與設備部的業務協同；

步驟三：設立商務部和人力資源部，撤銷原有相關部門。商務部主要職能(n船很éng)包括原材料采購、按訂單發(fā)貨，商務部經(jīng)理向微多(xiàng)财務總監彙報；設人力資源部爲強化員工培訓、績效考核與刀日薪酬激勵職能(néng)；

步驟四：明确了新部門設置下的重大業務流程和管理流程。包括工答年度業務計劃制定流程、全國(guó)市場活動店輛管理流程、樣(yàng)品展品試用設備借用流程、一次友票性産品銷售管理流程、人力資源招聘和績效考核流程等；

步驟五：建立了相關管理制度。如總場樂經(jīng)理辦公會(huì)制度、産市藍品部與維修公司的結算制度、銷售的周商術報和月報制度等。

咨詢效果

效果一：通過(guò)我們大量的工坐子作，總經(jīng)理對(du校科ì)企業組織運營有了更深入的認識，并理順了愛兵企業内部的組織架構，建立了相關的流程和制度，企業老現走向(xiàng)規範化運營。

效果二：項目期間企業對(duì)項目經(jīng)理白就多次發(fā)出入職邀請，希望我們的項目經(jīng)理進(j可書ìn)入公司長(cháng)期爲客戶服務，這(zhè)也是客戶對(duì)草笑項目效果的認可；

效果三：咨詢結束兩(liǎng)年後(hòu)回訪客多書戶時(shí)得知，企業銷售額兩(liǎng)年内增至日件近3億元，年均增幅約40%.