咨詢類型

民營企業/集團管控/組織優化

企業概況

某企業成(chéng)立于上世紀八十年代就去末，以醫藥研發(fā)、房地産女科開(kāi)發(fā)、旅遊投資爲主營業務，是人習一家跨行業、跨區域、多元化發(fā)展的集團公司。經(j還什īng)過(guò)二十多年的運營，目區訊前已形成(chéng)制藥、房地産兩(liǎng)大支柱産業。咨詢前，該睡自集團共設置職能(néng)部門16個，分子公司25家，待籌備成(chéng了唱)立公司11家，中心2家，研究院說媽1家，集團員工近500名。同時妹見(shí)正積極籌備醫藥産業公司上市。

客戶問題

客戶希望通過(guò)咨詢明确總部與分裡火子公司的定位和職責，建立權責清晰、運轉高效、控制适當、管刀視理規範的集團管控體系，并通過(guò)優化總部組織架構，樹照以實現有效資源整合、提高運營效率的經(jīng)營目标。

問題分析

1、總部與分子公司權責模糊，原因在于企業發(fā)展過(guò)程中過(gu票笑ò)度依賴企業家個人能(néng)拍去力，忽視了組織和管理規範的價值，可通過(g務機uò)建立符合公司實際的管控體系，逐步強化組織和管理在企業運營中的作用；短錢

2、重大戰略投資項目決策缺乏科學(xué)分析和規劃，領導間美人個人治理色彩過(guò)重，可通過(司低guò)完善現代企業公司治理結構，爲公司持續性發(fā)展提供堅實的組織基礎；船唱

3、總部部門部分職責弱化，沒(méi)有有效的授權機制和煙照信息溝通機制，組織運轉效率較低，可通過(guò)組織結構優化，提升組織運營及管長都控能(néng)力。

咨詢處理

在對(duì)外部宏觀環境、行業與市場現狀、企業管理能(né們為ng)力調研和典型标杆企業分析之後(hòu)，間舊咨詢項目組逐步執行了如下工作：

步驟一：在通過(guò)深度訪談、問卷調研獲得企業組織運營信息的基礎上，西遠協助召開(kāi)由企業決策層和高管層參加的座談會(huì)玩錢，目的：1、分析企業發(fā)展階山說段和戰略重點；2、分析企業組織特點及用懂戰略适應性；3、提出建立集團管控體系的主張，并讨學務論選擇管控模式；

步驟二：在深入讨論的基礎上，協助企河跳業建立“總部戰略管控、分部自主經(jīng)營”的鐵議母子公司管控模式，明确總部與分子公上裡司的職責，并劃分權責界面(miàn)；

步驟三：依據公司現階段戰略目标和規劃，雜術通過(guò)企業價值鏈方式和專業歸集原則增加、調整、合并雜答總部職能(néng)部門與業務資睡部門的職責和權限，并編寫完整的部門歌時及崗位職責說(shuō)明書；

步驟四：在深入讨論的基礎上，建立董事(shì)會(hu區國ì)直接管轄的戰略投資委員會(huì)，作爲集團戰略規劃的輔助決策對廠部門；建立集團内部審計管理機制，強化對(duì)分子公司的戰略管控、運營管控和錯但财務管控；

步驟五：編寫管控體系管理制度，以行可書面(miàn)形式明确各項管理安排；

按步驟實施上述工作後(hòu)，并經(j下黑īng)過(guò)3~5次的跟蹤話制輔導，使得管控體系方案能(néng)夠在實踐微鐘中有效運行，發(fā)揮積極效果喝這。

咨詢效果

效果一：明确了總部戰略規劃、重大投資決策及審計都也監督職能(néng)，分子公司作爲利潤中心自主經(jīng)營很站，總部與分子公司權責清晰、工作目标導向(xiàng)明确，工作協作運爸妹轉流暢；

效果二：成(chéng)立了戰略決策部門，對器冷(duì)項目公司上市、項目融資玩畫等重大事(shì)項逐步進(jìn)行較爲系日你統化、專業化的論證，增強了決策的嚴謹性和科學(xué)性分分；

效果三：優化了組織結構，增加了總部各部門對(duì)集團管控的支持功能(nén月睡g)，總部對(duì)分子公司的支持與管控能(n我山éng)夠通過(guò)職能(néng)部門與業務部門具體落實執做公行；

效果四：重新确立了工作流程，改變了各部理著門原來僅僅依靠審批流程推進(jìn)工作少票的狀況，提高了組織效率；

效果五：通過(guò)後(hòu)期跟蹤及咨詢式培訓，公司中物火高層管理人員逐步樹立了依靠組織和管理制度運營公多玩司的理念。