如果說(shuō)傳統企業互聯網思維的激進(jìn)典範是海爾的話遠大，以互聯網思維成(chéng)功在5年内快速成(們討chéng)爲行業标杆的典型代表就(jiù)當屬小米了。小米創造了一個新的喝術互聯網手機的品牌模式，不花錢，甚至很少投放廣告，利用粉絲營銷、扁平化組織設計我數和讓人發(fā)燒的産品打造了一顆業爸村界的明星。海爾在強調“去管理”，但談到扁平化和“輕”管理站美對(duì)業務的直接促進(jìn)，小米則是非常值得研究的。

    &n又兒bsp; 1、地方自治的聯邦架構

    &n在刀bsp; 2010年4月，小米公司成(chéng)信飛立，主營業務手機。當時(shí)我正在華爲北京研究所負責手機研發(f媽又ā)，一問團隊班底，大家就(jiù)都(dōu)笑了。當離銀年波導、科健等國(guó)産手機早已為從昙花一線，隻有華爲、中興這(zhè)樣(yàng)走運營商路老海線的廠家才能(néng)在與蘋果、三星的競争中擠得一席之地；雷軍根本沒(méi在件)玩過(guò)手機，除了周光平來自摩托有手機樂員背景，其他人都(dōu)不是手機圈内人，更何況摩托本煙服就(jiù)是沒(méi)落貴族數科，這(zhè)支沒(méi)有根基的“精英”部學船隊也就(jiù)玩票而已。直到小米第一款手機面(miàn)世，我們依你司然沒(méi)有把小米放在眼裡(lǐ)，終于坐視這(zhè)低河個對(duì)手在短短4年内成(chéng)爲了行業的颠覆者，當然，以其人之輛如道(dào)還(hái)治其人之身，分輛用華爲榮耀貼著(zhe)小米打那是後(hòu)話了。

      這(z鐵厭hè)裡(lǐ)，我把小米稱爲颠覆者，确實是因爲小米給這(zhè)個産業帶銀湖來了新的用戶理念和由之而來的新的商業海匠模式。爲了什麼(me)小米能(né男風ng)夠成(chéng)功，某種(zhǒng)程度上小米更好(hǎo)的把握了子自這(zhè)個時(shí)代變化的脈搏。相比互聯網和工業時(shí線腦)代，移動互聯網時(shí)代有很大的改人笑變，其中最重要的體現就(jiù)是速度。在互聯網高快時(shí)代，你還(hái)湖自可以慢慢做一件事(shì)情，有們為了好(hǎo)産品再發(fā)布出去，個嗎但是如今你的産品兩(liǎng)三個月不被(bèi)人所接生秒受，可能(néng)就(jiù)死掉了。但移動互聯網時(shí)代生産者和錢那用戶之間的界限被(bèi)打通了，現在有一種(zhǒng)新志新的說(shuō)法叫(jiào) 是兒“先進(jìn)用戶引導型創新”。這(zhè)意味著(zhe)組織要更但花貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關系，而是融爲一體。金山每年一個版本，華兒些爲半年一個版本，小米一周一個版本，這(zhè)就(jiù)是移快也動互聯網時(shí)代的速度。

    &男綠nbsp; 任何一個組織不管處于什麼(me)時(shí)代，随著(zhe)如話時(shí)間的變化，組織必然會(物森huì)變得官僚、渙散和僵化，新老交替，這(zhè)是客觀規律，因爲一個組織畫玩是很難自我改變的。面(miàn)對(duì)這(金拿zhè)樣(yàng)用戶參與設計快速叠代的模型，組織必須進(jìn)個爸行相應的調整。企業的組織結構要扁平化，每個部門要小巧且靈活師自。但在原有的體系内，用原來的人、原來的組織朋公形式做一件不同的事(shì)，成(ch飛討éng)功的概率是很低的。絕大多數鳳火站凰涅盤的企業，基本都(dōu)是靠組織創新。在多年的思考信商和積累中，雷軍顯然已經(jīng)深悟此道(dào)。

      雖然雷軍來自傳子視統軟件企業金山，但小米的組織結構上更多看到了蘋果和谷歌的員但影子，在組織架構上，初創的小米摒棄了傳統公司通過(guò)制度、流程來保持控制唱畫力的樹狀結構，小米的架構直面(miàn)用戶，是一銀路種(zhǒng)以人爲核心的扁平化管理模式。業務部門内沒長去(méi)有層級關系、職級名稱、不考察KPI，所有人看上去都(dōu)是平等的如間，成(chéng)立5年内，小工件米的架構也隻有三層：聯合創始人－部門負紙關責人—員工。

     如廠; 雷軍將(jiāng)權力下放給七位合夥人，類似于“地水熱方自治”，合夥人擁有較大自主權，且不互相幹預。從小米最初的你的辦公布局就(jiù)能(néng)看出這(zhè)種(zhǒn呢呢g)組織結構：一層産品、一層營銷、一層硬件到火、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能(néng)一長路竿子插到底的執行。大家互不幹涉街舊，都(dōu)希望能(néng)夠在各自分管務畫的領域給力，一起(qǐ)把這(zhè)個事(shì)做好(hǎo見都)。

     我個 小米的聯合創始人當初按照各自擅長(cháng)的領域和能(néng)力，分管了對2－3塊業務。比如林斌負責戰略合作；黎萬強負責小米網和拿坐市場（去美國(guó)後(hòu)林斌負責）；洪鋒少暗負責MIUI；黃江吉負責Wi-Fi模組、雲、路由器；周光平間這負責手機硬件、供應鏈；劉德負責工業設計、生态鏈，車秒王川負責小米電視、盒子以及内容。陳彤公司加盟後(hòu)負責内容。

     科作; 小米提倡扁平化，但不提倡市場化長體，這(zhè)和海爾在末梢驅動成(ch我讀éng)立大量的小微是截然不同的。小米的分工組織還(hái)是理時偏功能(néng)而非産品部制，當然，這(現村zhè)也和其最初品類比較少有關系，把産品做精、做極緻到人，借鑒蘋果而不靠機海戰術是小米最初的戰略選擇。從校如上面(miàn)的分工中，我們也可以看到谷歌和蘋果的影子。谷歌雪制在2008年開(kāi)始了去中兵務心化調整，解散了負責協調工作的運營委員會(huì)，將(jiāng)權力關新分割成(chéng)幾個産品中心，各自由一個副總裁來負章動責。以前在委員會(huì)中相互影響的高層金學變爲單線通往CEO，以提高溝通效率和積極性。

    &n關線bsp; 同時(shí)，小米這(zhè)種(國亮zhǒng)劃分的模式又類似于蘋果，喬布斯讨厭類似勢力範圍分割的體請西制，希望形成(chéng)一個完整的蘋果、一個戰略短票、一種(zhǒng)信息，小米借鑒了這(zhè)一點看好，即使組織在6000人的規模，原則上仍以功能(n銀筆éng)而非部群劃分以保證用戶得到一緻和最好(hǎo)的體驗。但蘋果的缺陷在拍筆于高度中央集權，谷歌内部因爲自主又照形成(chéng)的項目過(guò)多而顯得呢匠混亂，存在著(zhe)大量“雙重領導拿民”。小米通過(guò)向(xi理海àng)合夥人來分權，以及讓合夥人來控制員工在“一定限度區近之内的無章法”，規避了上述兩(liǎn電靜g)者的缺點。

    &n空短bsp; 2、用“輕管理”提升管理極限

    請水  小米已經(jīng)是一家擁有8000名員工光技的大型公司，爲什麼(me)小米這(zhè)麼(me)龐大的組織依然外化可以扁平化的運轉？這(zhè)和小米“輕管理”的管理機制設計有關暗請。傳統的金字塔式的組織管理是按照人員的管理幅度來設計的，這(z要鐘hè)個假設在于一個人如果不被(bèi)管理刀離或者溝通就(jiù)會(huì)“失控”。管理學(xué)家格蘭丘納斯認爲當花身增加一個下屬時(shí)，直接單獨聯系的數火答量按算術級數增加，而相應的聯系總數，由有線于加上直接團體聯系和交叉聯系，是按指數比例水短增加的，所以管理幅度以5人爲宜市相，雖然這(zhè)顯得學(xué)究了些，但多數企業會(件弟huì)按照1個人分管6-8個人來設又上計，如果能(néng)管到10個人，那就(jiù)是超級管理者了。但在工還小米，幾十号人的團隊比比皆是，所以雖然人員規模增長(cháng)，但組織中嗎還(hái)是盡可能(néng)做到三層。

      那麼(me)問題資短來了，這(zhè)麼(me)多人，缺乏“管理”小店不會(huì)“失控”嗎？

   新音   首先，這(zhè)和小米的人才機制有關，熱時當華爲手機研發(fā)投入3000人的時(shí)候，小米大概你呢隻有800人，爲何可以以一當四，除了研發(fā)工作量之外，很大程度上也源自低畫小米隊伍的精英結構，小米用行業主流的收入找到行業主流的人才，習議小米内部認爲，如果一個同事(shì)不夠優秀，很有可能煙醫(néng)影響到整個團隊的工作效率。在最初的兩(liǎng)年裡(些用lǐ)，小米員工的平均年齡竟然達到33歲，在互聯網企業中屬于典型的老齡化了。開熱由于大家都(dōu)是能(néng)對(duì)結果負責的“成什相(chéng)年人”，自然少去了很多謝人溝通和輔導的工作，大家聚焦工作本身，相信用戶就(jiù)是驅動力，共同堅持“爲舊也發(fā)燒而生”的産品理念。

   市嗎;   其次，按河河功能(néng)性的機制設計，用戶價值驅動的組織設計。雷軍的“小餐視她館理論”（最成(chéng)功的老闆是小餐館的老闆，因爲每一個客戶都(白水dōu)是朋友）是支撐這(zhè)種(zhǒng)扁平化的核心理念。在内部購讀，他們統一共識爲少做事(shì)，才能(néng)把事(計習shì)情做到極緻，才能(néng)快速。除了每周間麗一的例會(huì)之外很少開(kāi)林化會(huì)，成(chéng)立志訊3 年多的時(shí)間裡(lǐ)，合夥人也隻開(kāi通章)過(guò)三次集體大會(huì)，這(zhè)樣(yàng)管理制度減少了務亮層級間互相彙報浪費的時(shí)間。

   關唱   最後森照(hòu)，堅持責任感，沒(méi)有KPI的績效管光就理理念。全員6×12小時(shí)工作，小米堅持了將(jiāng)近三器數年。維系這(zhè)樣(yàng)的工作，從來沒(m器聽éi)有實行過(guò)打卡制度，而且也沒(méi)有施行公司很好範圍内的KPI考核制度。按照傳統的績效管能用理理念，爲了讓員工努力工作，主管和員工必然有大量的時(shí)間花在了績效分兒管理目标設定和反複的績效溝通上。火離由于小米的核心員工享有公司的股權激勵已章務和公司利益形成(chéng)捆綁，其他員工的收入也有競争力，嚴格的招聘喝光篩選又讓大家的工作理念一緻，因此，小米摒棄了各大公司嚴格的績效管理，沒(mé劇在i)有績效等級，自然獎金等回報基本也是“均貧富”，相差不大件房。由于每個人隻對(duì)用戶價值負責，團隊有鄉風共同的方向(xiàng)感，隻有服務好(hǎo)用戶才能和土(néng)把共同的蛋糕做大，所以小米有把握不讓隊伍“跑偏”，這(理很zhè)就(jiù)省下了大量的績效管理時舊術(shí)間，主管的管理幅度也就(jiù坐員)大了。

   &nb不銀sp;  3、成(chéng)也速度，憂也速度

      天腦玩下武功，無堅不破，唯快不破。小米深谙此道(dào)，2010年起森報(qǐ)步，2011年40萬，2012年700萬台，2013年1麗妹900萬台，2014年6000萬台，5年時(shí)間就(jiù)敢喊鄉著出一億台發(fā)貨的目标，與之從得發(fā)展速度帶來的是企業估值的不斷提升算樹，小米自喻站在“風口”創造了中國林司(guó)的互聯網神話。

      但，成(c場錢héng)也速度，憂也速度。小米的速度之道(dào)，就(jiù)像騎自行空河車，隻能(néng)拼命的往前蹬才能(néng)保持平衡。速度友身太慢了不行，容易倒下來；速度太快了內話也不行，沒(méi)有結實的鋼梁和店車保護，沒(méi)有形成(chén訊國g)護城河，越快就(jiù)越危險。

   &紙從nbsp;  速度發了土(fā)展快了是好(hǎo)事(shì)，但影多團隊規模必然擴大，2014年4歲的小米已近8000人。”村到輕”管理輕到什麼(me)程度，最初創業團隊就(jiù)有不近冷少紛争，組織大了管理要不要變“重”，從量變到質變的拐點在哪裡司微(lǐ)，這(zhè)是小米要拿捏的。一個已然龐大的機生廠體，如何再保持創業期間的靈活度，如何保持最快的響應速度，避免雷軍痛恨的官僚去請體制，是小米從青春期邁向(xiàn冷市g)成(chéng)年要解決的第一道(dào)坎。

  &nb說鄉sp;   商業競他筆争，成(chéng)王敗寇。業績高速雜窗發(fā)展，管理自然一俊遮百醜，一旦企業的增速下降，所有的管理問題也會(都看huì)浮出水面(miàn)。2015年以來看短，手機行業格局突變。适應了企業市場的傳統科技巨頭，往往由于年下組織架構的臃腫，最終都(dōu)面(miàn)臨一個問題：他們無法滿足消費照慢者市場對(duì)産品變化需求的快速反應開短，這(zhè)也是爲什麼(me)華爲要將(jiāng)子品牌榮商劇耀獨立成(chéng)子公司來發(fā)展的劇那原因。小米的成(chéng)功之道(dào)，華爲、魅族也可反制其人之身。随坐錯著(zhe)競争日趨激烈，産品本身的利潤越來越薄，小米員秒被(bèi)華爲和魅族等夾擊，手機行業已再成(喝了chéng)價格戰紅海，如果不能(néng)往高端突圍，低民木毛利是否會(huì)逼得小米去追尋管理出效率？變“重”的小米是否森去還(hái)能(néng)依然在管理上出色出彩？

  &nbs樹著p;   速度，還(hái)是速度！通過(guò)兵低合夥人來掌管公司的好(hǎo)處在于可以互相制衡、人盡其用，同討外時(shí)效率極高。但缺點在于，把職能(néng)拆得很細，這(z火師hè)也對(duì)合夥人的能(néng)力提出很高的村書要求，因爲意味著(zhe)他們要管的事(shì)情很多。如果合夥人能(n女錢éng)力不夠就(jiù)會(huì)極大制約其所管轄業務的發(fā)展，并且短話容易帶來内部競争。人們的确看到了這(zhè)種(zhǒng)開(kāi美水)放、扁平架構所帶來的好(hǎo)處。但是花舊，當新産業的浪潮如智能(néng)家居就(j路中iù)在眼前，而小米不希望錯過(guò)任何一個有可能(習去néng)爆發(fā)的細分領域時(shí)，他們很快意識到這(zh水跳è)種(zhǒng)架構的局限性。

      如果I美照BM或者三星決定要進(jìn)軍100個智能(科西néng)硬件領域時(shí)，他們的做法是房廠——成(chéng)立100個項目組，上件文萬人的研究院爲此提供支持，清晰的層級和組織關系可以保證每一項業知土務能(néng)從中央獲取必要的資源，即使最終的結離信果可能(néng)是100個項目失敗了99分紅個。而對(duì)于小米這(zhè)樣(yàng)随意、人我舞治的架構，決定了它無法在内部進(jìn)行大規模好務、批量的産品線擴張，因爲它沒(méi)有可你唱以支撐大批量擴張的流程和機制。小米隻能(néng)選擇了投資第三方老知而非内部擴張。當然，這(zhè)其中很重要的原因是雷軍深知随匠但著(zhe)産業鏈的成(chéng)熟，大而全的壟斷者將(jiāng)面(民遠miàn)臨成(chéng)本的日益高昂，最終技術優勢被(物明bèi)消解，敗給了小而專注的野蠻人。當小米男筆的體量大到這(zhè)個程度，堅得白持化整爲零的小快靈，還(hái)是用規模制風讀勝的大塊頭，這(zhè)恐怕還(hái)得看資本是否能(n站南éng)抑制住貪婪的欲望了。用投資或松散合作建立自己的現通生态圈，這(zhè)本身已經(jīng)和小米崇尚的蘋果閉合生态之道(不弟dào)相悖了。

  &nb事坐sp;   不得不承認，小米圍繞M章相IUI的生态圈的确是步戰略好(h上生ǎo)棋，但小米450億的估值、近萬名員工，如果還(h章遠ái)按照創業公司的思路去管理，通過(guò)雷軍和幾位合夥人裡下去帶動整個公司，高速會(huì)帶來規模局國玩限，減速又會(huì)激發(fā)管理問題，東文小米，除了建立自己的産業鏈護城件有河之外，也許更需要一套适合當下發(f們麗ā)展的高效、合理的制度和管理架構朋看。

（本文轉載自三茅專欄作家胡勁松）
   &n老線bsp;