“年睡以能(néng)力爲核心”的第三代人力資源管理已經(jīng)來臨，“勝任這術力”（Competency）的理念也在國(guó)際上被(bèi)人們逐有北漸認同和接受，如 IBM、聯合利華等諸多國(guó)際知名企業都(dōu)以街動勝任力模型（Competency Model）爲基礎來指導人才的選、育道科、用、留工作。但當中國(guó)企業試圖在組織内對工部建立勝任能(néng)力模型時(子理shí)，才發(fā)現先進(也文jìn)的人力資源管理技術并沒(méi)有想象中有效。那麼這裡(me)，到底什麼(me)是勝任力？勝任力是否有通用模型？該怎樣內北(yàng)用好(hǎo)勝任力模型呢？“新五力模型”給出了一林物個新的視角。

　　什麼(me)是勝任力？

　　勝任力（Competency）概念從20世紀90年代傳入中國(gu遠舞ó)，之後(hòu)無論在命名或是定義上都(秒窗dōu)争議頗多，從“素質”、答河“勝任特征”、 “能(néng)看兒力”、“勝任力”的不同稱謂到不同學科如(xué)者對(duì)其解釋的百家争鳴海綠，委實讓非專業人員混淆不清。那麼(me)，究竟準确的勝任力概念是什麼(me)車近呢？勝任力概念的創始人麥克利蘭教授（Davi章她d McClelland）指出光要：真正能(néng)區分生活成(chéng)就(jiù)或工做體作業績方面(miàn)優劣的深層次看秒的個人條件和行爲特征即勝任力。

　　一方面(miàn)，勝任力是隐藏在表象背後(hòu)的深層次特征討老。既然是深層次特征，那麼(me)肯定是難以衡量的，如了員動機、價值觀等，而知識、技能(néng)這(zhè)些非議日常容易觀察和衡量的特征，如金融專業知識不物、計算機操作技能(néng)，并不屬于勝任力的範疇。

　　另一方面(miàn)，勝任力是章光真正區别生活成(chéng)就(jiù)或工作業績方面(miàn)優劣的個坐討人特征。崗位勝任力不是從事(shì)某崗位的任音門職資格和必要條件，它是在該崗位城司表現優秀的充分條件。所以，崗位任職資格可以篩選掉差的，但留下的不一公身定都(dōu)優秀；而崗位勝任力則是在崗位任職資格的基礎上，留下優秀的。

　　此外，勝任力是剛性不變的，崗位勝任力表現在每位績兵做優者身上都(dōu)是一樣(yàng)的。固草短然，有些時(shí)候看起(qǐ)科鐵來績優人員比一般人員學(xué)曆高、知識豐富，但這(zhè)隻是一個表象，因短少爲其他并不具備同樣(yàng)知識背景的人績效也可能(答地néng)會(huì)很優秀。

　　對(duì)勝任力的兩(liǎng)大認識誤區

　　誤區一：崗位勝任力等同于崗位任職資格

　　在報紙的招聘廣告上，我們經(亮務jīng)常能(néng)看到某些崗位要求“大本、又說金融專業、英語6級、三年工作經(jīn做文g)驗”等等類似字眼，這(zhè)些都(d街要ōu)是崗位的任職資格，也就(jiù)是說(shuō)如果不具備這(z司新hè)些條件，那麼(me)原則上應聘者不不下能(néng)入選，哪怕你有無窮的潛力和很強的能(néng)力。爲什麼(me)村嗎呢？因爲假若你不具備這(zhè)些條件，那兵也麼(me)很可能(néng)連這(zhè)個崗位最基本的工作紙農都(dōu)完成(chéng)不了，所以即便有再強的能(néng)力和素質也都空可(dōu)無能(néng)爲力。就(藍綠jiù)像不懂外語而從事(shì)翻譯工作一樣(yà紅飛ng)，再強的溝通能(néng)力和洞察力也不能(néng)幫制電助其完成(chéng)任務。也就(jiù)是說(shuō)，這要草(zhè)些學(xué)曆、專業、知識、工作經(jīng)房不驗和榮譽成(chéng)果等任職資格音妹要求是确保人員能(néng)夠順利完成(體唱chéng)所在崗位工作的必要條件。

　　但是，現在有很多企業把任職資格要求等同于崗位動河勝任力，那就(jiù)完全誤解了勝任力的内涵。任職資格要求并不能(n藍遠éng)确保人員在所在的崗位上表現出色，它僅僅是區别差與一般者的必要條著東件，而不是區别一般與績優者的關鍵。滿足商近任職資格的人員能(néng)夠确保順照快利完成(chéng)本職工作，但很難保障能(n樂時éng)呈現高績效。因此，如果企業把任職資格等同于崗位勝窗事任力，那麼(me)可能(néng)帶來的後(關冷hòu)果就(jiù)是企業競争能(néng)力減弱。

　　誤區二：績優人員所具備的所有特征統一謝年歸入崗位勝任力的範疇

　　由于麥克利蘭對(duì)勝任力的概念定義比較籠統，因此1993年美國(g光算uó)心理學(xué)家斯班瑟進(jìn)一步給勝任力一個較爲能下完整的定義，即勝任力是指“能(néng)將(jiāng)某一工作和船（或組織、文化）中有卓越成(chéng)冷物就(jiù)者與表現平平者區分開(kāi)來的個人的深層次特征，它可以放廠是知識、技能(néng)、社會(huì)角色、自我概念、特城計質和動機等，即任何可以被(bèi)可靠測量或計數的并且能(néng)顯著區嗎光分優秀與一般績效的個體的特征。”

　　乍一看如此定義相對(duì)權威，且國(guó)内不少關于勝任力的著好子作都(dōu)以此爲準，但筆者仔細研究發(f員月ā)現，此定義也沒(méi)能(né銀農ng)對(duì)麥克利蘭的定義在明确性和可操作性上有更多突破，而且將(j書醫iāng)知識、技能(néng)這(zhè)些非深層次、并且也不能(néng錢雜)真正區别一般和績優差異的特征也歸爲勝任力範疇内，把我們引進(jìn)了一個求見短大求全的誤區，導緻企業對(duì)員工的選拔和培養沒(méi)有重點，還(看街hái)會(huì)將(jiāng)筆火更多的精力放在任職資格要求的基礎培訓上，而忽略了勝任力要你費求提高類培訓。

　　勝任力有通用模型嗎？

　　縱觀國(guó)内外著名企業的勝任力模型，從結構聽窗上和内容上來看，有共同點但更多的是差做從異。這(zhè)也很容易理解，畢竟不同行業或企業對(duì靜訊)同一崗位的要求也會(huì)有不同空了。然而，在研究和實踐的過(guò)程中，我們一直存在一個疑問：究竟是否國家存在一個通用的勝任力結構，即可以涵蓋各種(zhǒng)類型的企業、組織乃至家到所有崗位的勝任力模型結構。

　　要想弄清楚勝任力是否具有通用模型，有兩(liǎng草自)個有意思的問題值得思考：一是古開也代的賬房先生和現代财務人員的勝任力模型是否會公相同；二是商場推銷香水的導購和專賣店推銷電腦的關劇銷售人員的勝任力模型是否相同。賬房先生用的業上是算盤，現代财務人員用的是電腦看去，學(xué)曆往往是大學(xué)本科，而且一般還(hái)通曉國(guó)從民際會(huì)計準則、先進(jìn)先出等财務理論，崗術民位所具備的勝任力能(néng)相同嗎？推銷香水的和賣電腦的，他們她中賣的産品不一樣(yàng)，客戶群也不一樣(yàng)，崗位所具備的勝任少體力能(néng)相同嗎？相信很多人的答案都(dōu)是“不同”。

　　但筆者認爲，雖然兩(liǎng)者的任職資格不同，但其崗位勝任力應該理鐵是大緻相同的。因爲賬房先生和财務人員，香水導購和電腦銷售購票員的崗位使命和目的都(dōu)是一樣(y討作àng)的，所以不管兩(liǎng)者的知識結構是否相同，所用工具西歌是否一樣(yàng)，市場環境有多大不同，其商那崗位勝任力都(dōu)是相同的，這(zhè)也票區很好(hǎo)地說(shuō)明了崗位勝任力是深層次的行爲特征，而不這內是表面(miàn)的知識和技能(néng)。

　　因此，從縱向(xiàng)來看，不能(néng)否認，任何一個崗位，哪怕是子兵最基層的員工，都(dōu)有因爲業績和能(néng)力一步步明書提升而晉升到中層、高層甚至領導者的可能(nén友請g)性。如果這(zhè)種(zhǒng)可能腦妹(néng)性成(chéng)立的話，那麼(me)該員工身上顯然具備他所從這白事(shì)崗位的勝任力要求，包括基層、中層、高層和領導者崗可輛位。進(jìn)一步推斷，該員工有可能(néng影筆)勝任企業的所有崗位，也就(jiù)是通黑說(shuō)，該員工具備的勝影下任力結構足以涵蓋企業的所有崗位。

　　從橫向(xiàng)來說(shuō)，我們經(jīng請開)常在新聞上看到，國(guó)外某著名企水行業CEO跳槽到另一家不同行業的跨國(guó)企業擔任CEO，外麗并取得不俗的成(chéng)績。這(城地zhè)意味著(zhe)什麼(me)？這(zhè)無疑證實了勝任力與知識、專業刀討等無關，并且不同企業領導者崗位的勝任力結構應該是類似的，甚至是相同的，同理她歌類推，不同企業工作使命相同的崗位的勝任力結構也是相似或器事一樣(yàng)的。

　　通用勝任力模型的四個原則

　　由以上分析可見，通用勝任力模型的假設匠事是成(chéng)立的，而涵蓋所有崗位勝任力要求的通用勝任力結構要購河想付諸應用，還(hái)須滿足以下四大基藍上本原則：

　　第一，窮盡（Exhaustive）。是指必們做須涵蓋所有行業所有崗位的所有勝任力要求。這(zhè)并不是指我們我小必須調查所有的企業，那不可能(néng)也沒(méi)有必要。因此農化，窮盡原則實際上要求通過(guò年科)建立完整、系統的邏輯結構，從有限的個案研究推斷出勝任業章力結構的一般規律。

　　第二，獨立（Exclusive)。是指在窮盡請務的基礎上，勝任力結構的内容分類必須泾渭分明，不交叉，不重疊。個可獨立原則的意義在于勝任力結構的每項内容都(dōu)沒(méi)有歧看區義，并且都(dōu)具備唯一的代表性。

　　第三，平行（Parallel）。是指勝任力結構的内容分類必須建立在同一層面朋多(miàn)上，不能(néng)錯位。舉例來說(shuō數林)，就(jiù)像“工作”與“生活” 是同一層面(mià國看n)，而“逛街（Shopping）”則是從屬于“討西生活”，它與“工作”不在同一層面樂國(miàn)上。因此，平行的必然是獨立的，但獨立的并不一定是平行的。

　　第四，适度（Measurable)。是指勝任力結構的分類項哥書目不多不少，不粗不細。太粗放的分類不具操作性，而太精細的分要現類則導緻過(guò)高的應用成(chéng)本。就(jiù)像弟生一年分4季、12月、365天、8760小時(shí)一樣(yàng)，時光都(dōu)是正确的分類，然而更多情況下我們使喝還用的是×月 ×日，而不是×季度或×小時(shí)微見。

　　“新五力模型”勝在何處？

　　其實在1982年，美國(guó)的學(xué)者就(ji信化ù)提出了通用能(néng)力模型，而國(guó)内也有很多學(xué)者章海提出各自的通用能(néng)力模型，但都(dōu)受到批機來駁和懷疑。爲什麼(me)被(bèi)師金質疑呢？主要有兩(liǎng)類原因，一是有些通用模型不能(néng)解分筆釋所有勝任因素，也就(jiù)是不能(néng)“窮盡”，或者是不能(néng土短)很邏輯性地證明是“窮盡”的；二是這(zhè)些通還歌用模型太過(guò)僵硬，例如認爲所有的管理人員就(jiù)十項能(néng雪妹)力，不區分重要性和企業特性。

　　通過(guò)研究和實踐，凱洛格創造性地提出了通用勝任力模型——區低“新五力模型”，嘗試性地將(jiāng)勝任力結構歸爲五大維村兵度和十一項特質，并且每項特征的行爲表現按程度不同事內劃分爲五個等級，更重要的是，所有企業任一崗位的你在勝任力要求都(dōu)包含在“新五力模型”内。

　　那麼(me)，“新五力模型”和傳統的通用能(nén森火g)力模型有什麼(me)不同呢？

　　首先，基于事(shì)件流程法提供了嚴舞頻謹的分析流程，證明“新五力模型”是窮盡的。因爲一方面(miàn)刀美，任何崗位的工作都(dōu)是由一項一項的任務組成(chéng)，那歌有麼(me)，能(néng)把崗位每一項任務都(dō舞內u)做好(hǎo)也就(jiù)意味著(zhe)勝任該見自崗位；另一方面(miàn)，做每一件事湖通(shì)情，如圖1所示，無論大小都(dōu)近長必須經(jīng)過(guò)洞察（理解該事(shì)情的真實内學報容）、驅動（決定處理該事(shì)情的出發(商女fā)點和目标）、決斷（收集、分析信息，并做出決策）、道讀推動（有計劃的組織和調動資源，推動事(shì)資照情進(jìn)程）和應變（在推動過(guò)程中可能(néng)會(h機從uì)出現各種(zhǒng)意外和呢得變化，必須積極面(miàn)對(duì)并努力促進(jìn)結果達成(ch又對éng)）。所以，即便具體的勝任力并非窮盡，至少“五力”是窮盡的。其次嗎要，“新五力模型”的通用并不是指每個崗位都(dōu)是同樣(yàng)的勝任報計力，而是指所有崗位的勝任力都(dōu)包含在裡(lǐ道花)面(miàn)，而且根據企業客觀情況，章知每項勝任力的等級定義和行爲特征是個性的、企業化的。

　　所以，“新五力模型”概括了所有勝任力要求的共性，爲企業章年自主構建勝任力模型提供了很好(hǎo)的模闆。此外民在，“基于事(shì)件流程” 的分析視角也刀微非常符合人們的思維習慣，這(zhè線熱)也使“新五力模型”在現實應用中事(shì)半功倍。

　　應用模型需把握“重要性-可塑性矩陣”

　　作爲區分績優和一般者的勝任力模又舞型，其應用涉及人力資源管理的方方面(miàn)面頻媽(miàn)，但是最重要的應用還(hái弟就)在于選聘和培訓。

　　在很多企業甄選人員的案例中我們可以發(fā)現人購，知識技能(néng)出色、背景愛音優秀的人員并不一定能(néng)獲草作得成(chéng)功；此外，研究發(fā)現，不管課件多麼(me)精彩、講師有懂多麼(me)優秀、組織多有效率，但是總會(huì)發(fā)著什生培訓效果不盡人意的情況。究竟是什麼(me)造成(chéng)這(zh多吃è)些情況的發(fā)生呢？那就(jiù)是真正決定成(錢吃chéng)功的，是隐藏在水面(miàn)以下的深層他畫次因素，也就(jiù)是勝任力要求。因此，對(d歌內uì)于選聘和培訓，如果隻關注表面(miàn)不去挖掘這(zhè)些深劇明層因素，無異于舍本逐末。

　　那麼(me)，應該怎樣(yàng)在選聘和培訓中應用崗位勝任器就力模型呢？首先必須明白勝任力的又他可塑性有高低之分。可塑性高的勝任力，則意刀一味著(zhe)可以通過(guò文日)出色的後(hòu)天培養迅速提高，如“情報收集”特質；而可塑性低弟物的勝任力，則很難通過(guò)後(hòu)天的培養改些子變，如“追求卓越”特質等。

　　具體而言，例如“追求卓越”是銷售人員最核心的勝任力之一，因此體睡具備很強感染力的成(chéng)功學(x道唱ué)課程非常受歡迎，培訓現場也往長計往很熱鬧，而培訓實際效果卻大相徑庭，個别姐我人業績突飛猛進(jìn)，但大部分再怎麼(me木文)努力也還(hái)是一般。爲什麼(me)呢？這去爸(zhè)是因爲“追求卓越”特質土民可塑性低，所有對(duì)于個别具備優秀“追求卓越”特質的人中熱來說(shuō)，培訓是業績的催化劑；但對(duì技照)于大部分人來說(shuō)，“追求卓越”特質既然很難改對醫變，那麼(me)培訓效果差強人意也就(jiù鐵放)是合情合理了。

　　因此，從人才選聘和培養的角度來看，最佳實踐表明：對(duì)于可什上塑性高、重要性高的勝任力，應該選取最好(和章hǎo)的師資，開(kāi)展集中、高強度、強迫性的培訓，并輔以其它培養手段，我慢讓人才快速成(chéng)長(cháng)；對(duì)于可塑性南購低、重要性高的勝任力，應作爲招聘和選拔的重點考察内容，不滿足要求的堅決不錄用但男或晉升；對(duì)于可塑性高、重要性低的勝任力，可飛男以在不耽誤現有工作的前提下，由内部兼喝影職講師開(kāi)展自願性質的企業為答内訓；而對(duì)于可塑性低、重要性低的能(néng)力，則建議由線地個人自學(xué)、覺悟爲主（如圖2所示）。

　　在殼牌、三星等大型跨國(guó)企業林但，每年招聘管理培訓生都(dōu)要進(jìn)行請水潛能(néng)評價，其中潛能(néng)評價最核心的因素就(j地坐iù)是那些可塑性差的能(néng)力我北，例如追求卓越（成(chéng)就(jiù玩在)動機）、責任感等；而在對(duì)他們設計培窗靜養項目時(shí)，比較側重的卻是邏輯思維、計劃管理等可塑性較高的訊長能(néng)力。

　　現今社會(huì)，人才是第一生産力。對放業(duì)于企業來說(shuō)道黃，人才選拔和培養已經(jīng)成呢票(chéng)爲最迫切的任務。因此，如何合理應用崗位勝任謝拍力模型，使企業找到“明星”而不報歌是“流星”，使企業人才培養事(sh書藍ì)半功倍，已成(chéng)爲現今國空能(guó)内外大型企業人力資源管理的新命題、新挑戰。

　　勝任力模型離不開(kāi)評價中心技術

　　勝任力在人力資源管理中的應用除了選你都聘和人員培養之外，很多跨國(g錯白uó)企業還(hái)將(jiāng女紅)其應用在績效、薪酬等方面(miàn)，但不管是哪方面弟務(miàn)的應用，都(dōu)需西事要對(duì)現有人員的勝任力水平進(jìn)行測坐關量。

　　通過(guò)勝任力模型我們可以找到區分績優和一般員工的真正特花歌征，但是要想知道(dào)現有人員是否符合勝任力要求，那麼(me)就(問雨jiù)必須借助評價中心技術這(zhè)一人才測評工具。分體評價中心技術是通過(guò)一系列測不農評技術的組合，以達到衡量人員勝任力水平的工具。它包括心理測評、小組讨論、結機裡構化面(miàn)談等，通過(guò)大量科學(xué)的實踐，合理的評價中心空志測評技術組合，可以讓人員測評準确性達到七成(chéng)以上，而小拿僅僅通過(guò)面(miàn)談或觀察的準站農确性則在五成(chéng)左右。因此，評價中心技術雖不是萬能(néng)的，但也喝是離開(kāi)了評價中心技術的勝任力模型，要想取得好(hǎo)道爸的應用效果，就(jiù)隻能(néng些短)祈禱好(hǎo)運氣了！

　　有數據表明80%～90%的企業在不斷發(fā)展時(shí)，并不能(妹上néng)保證員工能(néng)力的可持續提升，同時(shí藍村)企業在招聘時(shí)總希望找到潛力高、未來行懂可堪大用的人才，但往往那些看起(qǐ)來很優光子秀的員工在日後(hòu)卻無法達到預期效果。因此越來越多的企業開(kāi)始將綠民(jiāng)勝任能(néng)力模型納入喝山到人力資源管理中，但這(zhè)種(zhǒng理鐘)盲目的跟從引起(qǐ)的管理失效給我們敲起(qǐ)近數了警鍾。相信從新的五個維度重新認識和審視勝任力，將(jiāng)會(hu友事ì)使企業走出勝任力認識的誤區，而“新五力模型”也將(jiāng)爲企業村他進(jìn)行勝任力管理提供新的思路和工具，推動企業成(chéng)長(chá購科ng)邁向(xiàng)黃金期。