一般情況下，企業在設計員工薪酬結構時(sh票靜í)，總會(huì)留出一定浮動比例，用來衡量員工的有效付出，將短能(jiāng)個人回報和個人對(水輛duì)企業的有效付出挂鈎，強調個體勞動的能(néng)動鐘到性，可以避免“幹好(hǎo)幹壞一個樣(yàng)”的對工不公平現象。那麼(me)，這(zhè)部分薪酬，低鐘我們也把它稱之爲“績效工資”。那麼(me子錢)，企業如何設計出高彈性的績效工資呢？

　　績效工資設計的基本原則是通過(guò)激勵個人提女兒高績效促進(jìn)組織的績效。即是通過(guò信知)績效工資傳達企業績效預期的信息，刺激企業中所有的員工來達到它的目的；使城呢企業更關注結果或獨具特色的文化與價值觀；能(néng)促進(jìn)子物高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪說草酬因員工績效而不同。

　　在設計任何績效工資時(shí)都(dōu)必船金須做出的關鍵決策是——績效認可，即薪酬在多你近大程度上建立在績效基礎上，績效工資的關注對(duì)象，決定績效工資樹呢的多少與怎樣(yàng)等。在此基礎上，企業還(hái)應建立績效管理體老員系，以使績效與薪酬有效連接，而且必須達到以下要求：員工的工作績身訊效是可以度量的；員工之間的績效差别是可以區分的；可以體會(huì)到績北山效差别和薪酬差别之間的關系；業績薪酬增長(cháng)的前景將(jiāng)激些低勵提高績效行爲的改變；個人和組織績效之間存在可以建立跳子的聯系。

　　在績效工資的設計過(guò)程，需要關注以下幾個方面(m用我iàn)的問題：

　　1、績效工資的比例配置

　　績效工資在不同部門或不同層次崗位有不同的配置标準，由于績效工資種年去(zhǒng)類很多，這(zhè)裡(lǐ)，我們以其中一種(zh靜鐵ǒng)——業績工資進(jìn)行說(shuō)行山明，業績工資的配置标準與各個崗位的工資等級和對(duì)應的外部薪酬水家男平相關；其與個人或團隊的業績聯動，使得員工或團隊可以通過(guò)對(du水女ì)業績的貢獻來調節總體工資水平。具體配置有兩(liǎng)種(zh聽又ǒng)方法，第一種(zhǒng)是切分法，先依據崗位評價和下文外部薪酬水平确定不同崗位的總體薪酬水平，再對(duì)各個崗位數購的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位吃靜總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業績工資（高都50%）；第二種(zhǒng)是配比法，先依據崗位評價和美你外部薪酬水平确定各個崗位的基本固定工資水長議平，這(zhè)時(shí)應考慮薪酬水平市場定位，這(zhè但河)種(zhǒng)情況下，一般基本工資水平應定位于市場薪酬水平的相對(d錢風uì)低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平行民處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水路不平=基本固定工資+業績工資（業績工資爲基本工資的40%）。會數

　　這(zhè)樣(yàng)看金在員工沒(méi)有達到或低于議醫預期業績标準時(shí)，其總薪酬水平低于市場水平；而達到或高民畫于業績标準時(shí)，其總薪酬水平就(jiù)會(huì)持喝什平或高于市場薪酬水平，從而達到員工依業績控制自己薪酬而激通也勵績效的目的。

　　2、績效等級和績效分布

　　績效等級是依據績效評估後(hòu)對(水員duì)員工績效考核結果劃分的等級層次，它一方面時好(miàn)與具體的績效指标和标準有關，也與企業考核的評價主體和方式女街有關；在做到公正、客觀對(duì)員微東工績效進(jìn)行評價基礎上，績效等級的多少和技長等級之間的差距將(jiāng)會(們妹huì)對(duì)員工績效工資分配産生很大影響。在設計績效等級時(shí飛線)還(hái)要考慮績效工資對(duì)員工的激勵程度，等級過(guò)多造愛資成(chéng)差距過(guò)小將(jiāng鐘西)會(huì)影響對(duì)員工的激勵力度；等級過(guò)少請女造成(chéng)差距過(guò)大將(jiāng)會(huì)影響員工對師師(duì)績效工資的預期，以至使員工喪失向(xiàng)上的動力。

　　在确定了企業績效等級以後(hòu)，還(hái)應明确不同等舞來級内員工績效考核結果的分布情況，即每一等級内應有多少名員工或有百分之幾的員工近弟；通常來講企業決定員工績效分布時(shí)基本符合正太分布現象，即優秀的路內10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面(mi上金àn)有利于對(duì)員工的績效進(jìn)兵技行區分，另一方面(miàn)也有利于消除績鐘海效評價各方模糊業績，使得被(bèi)評價相內對(duì)象的評價結果趨中。

　　3、績效工資分配方式

　　績效工資分配方式是指績效工資爸樹如何在個人或團隊中進(jìn)行分配，常見的有兩(liǎ有資ng)種(zhǒng)方式：一種(zhǒ為刀ng)是績效工資直接與個人業績工資标準對(duì)應進妹白(jìn)行分配；一種(zhǒng)是績效工資先在團隊間進(jìn)行拿理分配，然後(hòu)再依據個人績效進(jìn)行分配，這(zhè)中間又制草包含兩(liǎng)種(zhǒng)形式——完全分配和不完全分年資配，完全分配是將(jiāng)企業計提的績效工資總額在團隊與員喝話工中進(jìn)行徹底劃分，一分不剩；而不做厭完全分配是在控制績效工資總量的情況下，在團隊與員工業議之間依考核等級進(jìn)行層次分配，上生績效工資總量存在一定剩餘。

　　總之，績效工資設計必須明确需要達到的目标，有效利用薪草算酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必爲所還門有的工作支付高薪，而爲那些具備關鍵技能(n化男éng)創造高績效的員工支付高薪，而服吧對(duì)那些具備一般技能(néng)、績效一般或較低的員工支付平均或公年低于市場水平的薪酬。從而使企業能(néng)夠吸引所需的擁有關鍵技能(n校我éng)的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能(néng)夠對(d電討uì)企業的成(chéng)本進(jìn)行控制。我劇