案例：

    1.一家從建都離築業起(qǐ)家的綜合性集團公司，在其快速成(chéng)長(c道友háng)期間需要大量人力資源，對(做舞duì)于部門經(jīng)理和重要技術人才，總裁成(書兵chéng)了理所當然的獵頭，爲公司引動公進(jìn)了不少人。爲了表示對(duì)引進(jìn)人才的重嗎司視，總裁特别關心每一位新進(jìn影說)員工一一經(jīng)常聽取他們的工身那作思路并一起(qǐ)讨論、關心鼓勵他們。女器但是由于總裁的工作性質和新人的不斷進(jìn弟算)入，以前進(jìn)入的人使自然而然受到“冷落”，他們很少再感受到近議總裁的“關愛”加上其它因素影響，多數人不得不選擇離開(kāi)關科公司。經(jīng)過(guò)幾年下來，總裁引進(jì訊要n)的人不少，但留下的卻隻有寥寥幾人。

    2.做微一家消費品生産企業，不久前在全公司範圍内搞了一次全員區民公開(kāi)競聘。有三位前部門經(jīng)理關算落聘，由曾經(jīng)是其下屬的員工接替。在第二輪外司竟聘中，他們赢得了在新部門經(j鐵少īng)理領導下的職位。一位剛進(jìn你雜)公司兩(liǎng)年（大學(xué)一畢業就(j頻間iù)進(jìn)了該公司）的年輕小夥子通過(guò)公開(kāi)競争議窗謀得了總經(jīng)理秘書一職。第一輪競聘後(hòu)最初兩(l黃短iǎng)三天，落聘的部門經(jīng)理普遍表現出了雜煙不滿意的情緒，但經(jīng)過(g身學uò)與高管層真誠的溝通交流後(hòu)，很快調整了自己的心動說态，投入到第二輪競聘中去。并且很快在新職位上進(jìn)入了角色。雖經(jī但章ng)曆了如此大範圍的人事(shì)調整，但公司很快就(jiù)這見回到了正常運營狀态。

分析：

  &nbs能老p; 在第一個案例中，新進(jìn)入公司的人才，通常被(bèi)稱爲“跳媽空降兵”，第二個案例中人才的提升被(農黃bèi)稱爲“能(néng)者上”或“破格提拔”。其共同之處用一費去句話概括就(jiù)是“後(hòu)來者居上”。

    後(hò喝紅u)來者居上無論對(duì)于後(hòu)來者本人、公司其他員地計工乃至整個公司都(dōu)有潛在的負她道面(miàn)影響，尤其是在沒(mé器器i)有成(chéng)熟的晉升機體麗制和良好(hǎo)價值觀的前提喝身下，這(zhè)些潛在影響就(低畫jiù)會(huì)凸現出來。

    對(友暗duì)後(hòu)來者本人，在心理上的嗎坐優越感大大增加，自覺知識、經(jīng)驗和工作能(néng)力技農比其他員工更好(hǎo)，自然表現出重上輕下的工作作風傾向(xiàng錢朋)，較少去關注同下屬或其他員工建立良好(hǎo)的人際關系煙是，爲以後(hòu)工作的順利開(信白kāi)展埋下隐患。第1個案例中的後(hòu)來者表現特别明顯。其次，影厭後(hòu)來者晉升太快將(jiāng)會(煙人huì)很快到達其職業生涯中的“玻璃天花我樂闆”，其再次晉升的時(shí)間會(huì)很長(c草數háng)而且晉升的機會(huì)也大大減少。第2個案例中的總經(jī綠雪ng)理秘書在本公司晉升的前景和機會(huì)幾乎已腦科經(jīng)不存在了。

    對(duì)于其他員工，也要特别是自認爲有實力問鼎空缺職位的員工來說(shuō)，打擊會線火(huì)很大。一是因更高職位預示著(zhe)更豐富的知識技做看能(néng)和工作經(jīng)驗，在一定程度上是能(néng日件)力和身份地位的體現。同時(shí)更高的職位也意味著(zhe)相資更多更好(hǎo)的回報，利益是老黑員工最根本的驅動因素。當後(hòu)來者占據了空缺職位，對(duì)其他員工場了來說(shuō)往往意味著(zhe)：本來清晰、觸手可及的職位突然被(bèi)跳熱他人占據，而且短時(shí)間内不會(hu湖音ì)有所改觀，晉升前景突然暗淡，工作積極性和努力程度在短時(shí)間内會(h得通uì)受到很大影響。如果有條件，會(間黑huì)選擇離開(kāi)企業另尋發(fā)展空民對間。條件不成(chéng)熟，則多以消極怠工的形式表現出對(d拿城uì)決策的抵觸，除了做好(hǎo)與自己業績有關的工作，需美日要協助後(hòu)來者的工作則少做或不做，或者即使做了也不到綠新位，俨然以旁觀者的姿态觀看後(hòu)來者的“表演”。

    由于議個其他員工的消極怠工，會(huì)在一定程度上影響公司整裡湖體業績，也往往使後(hòu)來者在既定時(shí)間内做件遠出優異業績以回報企業知遇之恩的意願大打折扣，決策人對(duì)懂黑後(hòu)來者的評價也會(huì)降低。導緻後男理(hòu)來者要麼(me)表現平平，要麼(me)離開(kāi影術)，公司花費大量的成(chéng)本卻無法得到預期回報。黑船

    對(du會些ì)于公司來說(shuō)，一方面(miàn)，員哥需要給有能(néng)力的人提供機會(huì去新)和回報，以保證公司的活力和創新。另一方面(mi好務àn)，按照彼德原理，任何一個人的能(néng)力都農愛(dōu)會(huì)有一個頂點，到達這山畫(zhè)個頂點後(hòu)就(jiù)不能(né一長ng)爲公司創造符合公司要求的價值了。

解決思路：

    解決人才晉升的問題，要有一個有效的機制，吃銀通過(guò)這(zhè)個機制來識别：誰已經(jī這刀ng)達到頂點而應該退一步以創造更好(hǎo微吧)的價值，從而保證這(zhè)部分員工順理成(ché動城ng)章地讓位于有能(néng)力的後(hòu)來老雨者。這(zhè)樣(yàng)一個機制應該從以下角度窗現來構建：

完整的任職資格體系

    任職資友拿格界定了職位要求應該具備的能(néng)力水平，應聘者必須達到這(zhè)鐘理些标準才有可能(néng)就(jiù)任該職位。

    列出公司所有職位，組織資深員就一工和外部專家爲每個職位編寫任職資格，确定每個職位所需的知識電制、技能(néng)和應該承擔的責任。知識以學(xué)曆和專業爲基礎，還鄉農(hái)包括應該參加的培訓内容。職位責任是用來界定不同職位對(duì)公司整書微體業績的貢獻程度。

    比如對(duì)于業務單元經(jīn銀國g)理，需要本科學(xué)曆、專業不限，但需要具備财務管理、人力資快門源管理、市場營銷、戰略決策等相關知識或培訓經(jīng)曆看討，3年以上部門管理經(jīng)驗并在績那從效考核中達到良好(hǎo)等級，爲業務單元的經(jīng)營業績和持續身路發(fā)展承擔最終責任。而對(duì)于财務管理部門經(jīng)理來器小說(shuō)：本科以上學(xué)曆，财務會(h南腦uì)計專業，注冊會(huì)計師，有決策、溝通等培訓經(就動jīng)曆，3年以上主管會(huì)計經(jīng)驗，并在績效考核中吧但達到良好(hǎo)等級，組織制定公司全面(miàn)預算，上靜指導下屬對(duì)公司的财務管理和監督工作，并爲公司了廠高層決策提供财務信息支持。

給有實力的員工以機會(huì)學是

    如果内部員工符合職位的任職司民資格，他的晉升就(jiù)代表哥區著(zhe)公司對(duì)其能(néng)力的認近家可，同時(shí)也是其地位的提匠算升和價值的體現。在他的需要得到滿足後(hòu)子購，就(jiù)更願意付出更多時(shí)間和精力來獲得良好(hǎo)業績。當公制他晉升後(hòu)，空缺的職位也爲有實力的下屬南答提供了晉升的機會(huì)。

    如果内部員工不符合職位科爸的任職資格，也能(néng)讓其知道(d街紅ào)其真正的差距，并能(néng)在新的任職者到位後(hòu)，積極配合兵員工作，努力成(chéng)長(cháng)，爲少妹赢取下一次晉升機會(huì)積蓄知識和技能(néng)。

    給内部員工機會(huì)，并不排除企答腦業在必要的時(shí)候引進(jìn)外部人才。但必須是在滿足内也物部員工尋求尊重和自我實現需求的前提下，消信車除引進(jìn)外部人才決策對(duì)人微著才本身、原有其他員工及企業所帶來的消極影響之後(hòu)進(黑件jìn)行。

培養内部員工.積蓄後(hòu)備人才

    對(duì)于成(chén技頻g)熟的企業來說(shuō)，高層人才以内生爲主，外部空降爲輔。隻有會道内生的人才才能(néng)更好輛關(hǎo)理解企業的價值理念，更能(néng)深刻理解企業現狀和畫與企業成(chéng)長(cháng)曆史的關系，做出的相關決策更能(nén討船g)符合企業的實際情況，更能(néng)得到員工的認可，在保證決策有效體地執行的前提下減少溝通成(ché體視ng)本。在科林斯的名著《基業長(ch文話áng)青》中列舉的18家優秀公司從1806年到1992年的113位家生CEO中，隻有4位是外聘的。看來，隻有内部成(chéng)長(ch新中áng)的經(jīng)理人才能(néng)保持企業核心的一貫性。

    從員哥人工角度看，企業應與員工一起(qǐ)做好(hǎo)員工的職業生涯黃月設計；從企業角度看，企業應有合理的人力資源規劃，并建立起(qǐ)完善的培訓體笑子系。

   身林 任職資格體系、内部員工晉升機會(huì)和内部員工能爸培養三方面(miàn)構成(chéng)了一個有效的晉升機制。爲企業的晉升決樹我策提供了依據，既降低了晉升決策失誤的風險，也能動街(néng)有效保證晉升對(duì)員工的激勵作用。

作者：張遠科