樂機 爲什麼(me)電腦公司長(cháng)信裡不大？

　　爲什麼(me)波音不做發(fā)動機？

　　爲什麼(me)中石油要做酒店？

　　……

　　這(zhè)些令人費解的現象都(南可dōu)和企業的戰略分不開(k會樹āi)，和企業的價值鏈選擇有關。

　　在企業的經(jīng)營活動中，并不是每個經(jīng)營環節都鐘筆(dōu)創造價值或者具有比較優勢資答。企業所創造的價值和比較優勢，實際上是來自于企業價值鏈上某些內店特定環節的價值活動，這(zhè)些真正創造相電價值的、具有比較優勢的經(jīn件看g)營活動，才是最有價值的戰略環節。要保持企業在行業内的核心競争優勢，關購文鍵之一就(jiù)是要保持其價值鏈的競紅行争優勢，尤其是價值鏈的戰略性環節的競争優勢。

　　一、爲什麼(me)電腦公司長(cháng)不大？

　　當前，正值電腦行業大變革、大發(fā)展的器站時(shí)代，但你會(huì)發(fā)現，很多將(j開新iāng)産業鏈做全的電腦公司都(dōu)長北什(cháng)不大，而那些少有的大公司大多是選擇了森産業鏈上的細分環節。比如，微軟隻多得做軟件，英特爾隻做CPU，富士康隻做電腦零配件，而戴爾隻做家長電腦組裝，這(zhè)些電腦公司都(dōu)對(duì)自己的價值算說鏈進(jìn)行了選擇和細分。

　　通常情況下，一個産業的成(chéng)熟度越高、各項職能(néng)越一筆完善，企業就(jiù)越傾向(xiàng)于做價值鏈的減開讀法，將(jiāng)那些并非是企業優勢、又會(huì)過(guò)美空多消耗資源的價值鏈環節剝離出去，向(xiàng)外尋求職能(néng月照)服務以節約成(chéng)本與提高效率。電腦行業顯然是一個見廠成(chéng)熟度極高的産業，其鏈條上的各項職愛體能(néng)都(dōu)已經(jīng)趨于完善，因此聽兒無論是行業内的大公司還(hái)是剛剛涉足的小企業，選能微擇進(jìn)行價值鏈的減法都(dōu)是明智之舉。

　　以戴爾公司爲例，其開(kā地見i)始進(jìn)入電腦業時(shí)，整個産業的發(街器fā)展已經(jīng)相當成(chéng)熟：金空産品相似度高，顧客的購買轉換成(chéng)本低。如何吃離能(néng)在如此激烈的競争中取輛能得自己的一席之地，是戴爾公司要解決的首要都國問題。戴爾公司注意到，經(jīng)過(guò)多年的市場培育，電腦司坐消費者早已不再對(duì)産品技術、性現就能(néng)一無所知，聽任廣告推銷才決定購章票買意願，而是對(duì)産品有著(zhe)更高、更個性化的需求。有中到了這(zhè)一認識，戴爾公司將(jiāng)價值見話鏈鎖定在電腦的最終組裝和銷售環節上，將(jiāng)電腦配件的生産、甚至是主闆老草的次級組裝都(dōu)外包出去，通志廠過(guò)對(duì)電腦最終組裝環節的控制火人來滿足客戶對(duì)電腦購買厭子的不同需求。同時(shí)，戴爾采取的“直銷模式”省略了價值鏈的中間但河商環節，不僅創造了比競争對(duì照白)手更爲低廉的成(chéng)本，更取得了與供應商關系的主動權，極間唱大地提高了戴爾的競争優勢。

　　戴爾公司雖然隻選取了價值鏈的部分環節進(jìn)行發(fā)展，但件中卻通過(guò)對(duì)電腦的最終樂暗組裝和銷售環節的把握實現了對(duì)整個價值鏈的控制。對(可花duì)于戴爾來說(shuō)，表微弟面(miàn)上是放棄了價值鏈上的某不秒些利潤環節，但實際上卻是通過(guò風分)戰略選擇實現了企業資源優勢與行業環境的最佳結合。

　　聯想作爲電腦公司有著(zhe)過(guò)長(cháng老訊)的價值鏈，正是基于中國(guó可們)電腦行業初期發(fā)展尚不完善的原話家因而形成(chéng)的，而聯想若要進(jìn)一步跻身世界頂級電腦企業的行列答計，進(jìn)行價值鏈的簡化是一個必然選擇。因爲你不能(néng)指望依靠“大國區而全”卻缺乏核心競争優勢的價值鏈，去和别人的集中優勢相抗衡。

　　二、爲什麼(me)波音不做發(fā)動機知店？

　　爲什麼(me)波音不做發(fā)動機？這(照高zhè)同樣(yàng)涉及到價值鏈的取舍問這海題。

　　航空業的研發(fā)需要大量的資金與資源投入，波音和空客在200公理7年的研發(fā)預算爲30億美元，而空客投入A308的研發(fā)費用就(新窗jiù)超過(guò)了107億。在這(水廠zhè)種(zhǒng)行業環境下，分散資源就(jiù)意味著來區(zhe)失敗。因此，波音等大的航空公司選擇將(jiāng)制區跳造業從其價值鏈當中剝離出去，在縱向(xiàng)價值鏈上采取聚焦戰略。

　　2005年，波音公司以9億美元的價格將(jiāng)兩(l風人iǎng)家制造廠出售，削減生産成(ché用話ng)本，并將(jiāng)公司的業務進下月(jìn)一步集中于研發(fā)設計和總裝上。而此前，這(zhè)兩(liǎ頻員ng)家制造廠承擔了波音737約四分之三的結構部件，還(服都hái)爲波音其他型号的飛機制東藍造駕駛艙。

　　航空制造業價值鏈可以分爲研發(fā)、制造、總裝、銷售、服務和金融租賃六友知個環節。波音、空客等大型航空企業正是集中資源抓住了價值鏈中具有核心還公作用的研發(fā)和總裝環節，從而控制了整個産業鏈你在。而緊随波音、空客其後(hòu)的是美國(guó)Vought、劇相意大利Alenia等大型跨國(guó)轉包生産商，他們利用在制造和零部件加工照有環節形成(chéng)的規模優勢，成民金(chéng)爲整機制造商重要的産業合作夥伴。據此，仁分在達方略管理咨詢公司認爲波音在制造環節上和他們相比，并不具有是短絕對(duì)的競争力，其自己生産發(fā男醫)動機的成(chéng)本要遠遠高于將(jiāng)這(zhè)部分煙兒業務外包出去，這(zhè)樣(yàng)能(néng)將(亮照jiāng)大部分的資金和精力時讀投入到研發(fā)和總裝這(zhè)樣(yàng)的優勢環在姐節中去。

　　一條完整的價值鏈往往由多個企業合作完成(chéng)，對(d務醫uì)價值鏈進(jìn)行細分是實現價值最大化的有效途徑女河。每個企業的資源是有限的，因而必須細分價值鏈，集中自己鐘女的資源，在某一個環節上打造核心競争力。不管是做總裝還(hái)術事是零部件加工，都(dōu)是企業根據自身情況做出歌他的最優價值鏈選擇。

　　三、爲什麼(me)中石油要做酒店？

　　中石油旗下的中國(guó)華油集團將南玩(jiāng)成(chéng)爲其酒店業務的整合平台，在獲得集件算團相關政策支持的同時(shí)，華油集團正員章在準備接手中石油的海外酒店資産。前面大會(miàn)兩(liǎng)個問題說(sh亮器uō)的都(dōu)是企業在做價值鏈的減法，而中石油涉足酒店行業顯然是在做加法暗議，并且是大大偏離主業的加法。

　　企業采用價值鏈的加法通常是在産業發(fā)展程飛上度不高，各項職能(néng)需求還(hái)未形成(c暗又héng)規模，市場上缺乏規模大、高效率、低民男成(chéng)本的職能(néng)提供者些外時(shí)，企業不得不選擇自己建立職能(néng)機構來爲自己服愛雜務。中石油酒店業務是計劃經(jīng)濟時(sh樂少í)期特定制度、政策的産物，其最初設立的基本目的是爲集團内部提供服務。如子窗今，中石油想要將(jiāng)這(zhè)部分職能(néng)外部化，將(頻上jiāng)其打造成(chéng)其價值鏈上的利潤環節。但樂數事(shì)實是，中石油并不具備將(j月但iāng)酒店業務有效融合到價值鏈中的能(né身匠ng)力。  企業做行業選擇，不是做機會(船唱huì)而是做能(néng)力。雖然中石油有著(zhe)從事(shì)報土酒店行業的業務基礎，酒店行業也确實是有著(zhe)巨大潛是服力的行業，但先前基于以内部服務爲目的而建立的酒店業務，顯然沒(mé動地i)有在真實市場環境下如何運營的豐富經(jīng)驗。同時(shí)，酒行會店業務也無法與中石油主業構成(chén信讀g)互動與支撐，且從目前來看，華油集團要依靠邊際油田開(kā業友i)發(fā)等項目的盈利來支撐酒店業的虧損。如此看來，酒店業務在中石油的路什價值鏈上到底要扮演一個什麼(me)樣(yàng)的角色，恐怕不會(huì)如中錯如石油預想的那樣(yàng)樂觀。

　　總之，面(miàn)對(duì)請了激烈的競争，企業必須有效的利用自己的資源，將(jiāng)資源集中在最關鍵分可的環節，選擇價值鏈中的核心價值環節，并且不章一盲目地進(jìn)行産業擴展，才是企業明智的戰略選擇。

  作者：王吉鵬   來源：中人網