Y公司是一家國(guó)業區内知名的黃金生産企業，成(chéng)立于1筆年974年，注冊資本1億元人民币，現，有職工1.3萬人。公司2001年轉制成(c又道héng)爲股份制企業。由于曆史的女西原因，公司在經(jīng)營管理上存在著(zhe)計明白劃經(jīng)濟體制的痕迹，公司自身的管理理念滞後(hòu)，管理體制不們這正規，現代企業制度也沒(méi)黃房有真正建立起(qǐ)來。特别是體現在人力資源管理問題上，公司并沒(méi志體)有一套行之有效的人力資源管理體系，缺少現代的激勵子購、考核措施。

    公司的下得高層領導也意識到這(zhè)些問題，陸續邀請了幾家咨詢服務機構來爲企業把脈，公坐制定公司的中長(cháng)期發(fā)展戰略，用現代企業制度美的對(duì)公司進(jìn)行組織機構重塑。在人力資源管理方面(m雜姐iàn)，下大力氣轉變以往的“人才上不去，庸才下不未”的狀況，在公司内部以崗位拿放責任制爲基礎，采取記分制績效考核手段，基于以去相績效考核爲核心的集團内部人員流動機制，建立了一套人力兵自資源考核與管理體系。然而在具體實踐過(guò)程中，謝路公司負責人力資源的老總卻遇到許多困擾，大緻可以歸納爲以下綠說幾個方面(miàn)：

   議都; 1.年初的績效考核工作計劃做得很好(hǎo)，可是在實施過(guò)程中火店卻“雷盧大，雨點小”，各部門的考核者樂于充當好(hǎo)好(hǎo)先間務生，應付了事(shì)，大大有悖于績效考核的初衷；

    2.在考核過(拍兒guò)程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強鐘工，不少員工甚至質疑：是否績效考核就(jiù)是通過(guò)反複地填表、交表來森花挑員工的毛病；

  &nbs海低p; 3.人力資源部門的負責人反映，考核林風的過(guò)程繁瑣，耽誤正常的工放中作時(shí)間，推行過(guò)程中往往又因上物爲得不到高層的足夠支持而阻力重重；

    4.另外，考核過(guò)程和結果器海的公正性難以保證，大多數員工對(duì)于考核的結果都(dōu)心懷不滿，音不怨聲四起(qǐ)，同事(shì)的關技要系也往往因考核而變得緊張，不利于得海公司的日常工作開(kāi)展。業麗

分析：

    在研究了公司裡醫的發(fā)展背景和現行的人力資源考評體系之後(hòu)，筆者認爲這(暗國zhè)些問題之所以存在，抛開(kāi)公司經問看(jīng)營體制處于轉制磨合期的原因之外，更直得工接的原因在于該企業在績效考核問題上走進(jìn)了誤區。

    誤區一：把績效考核等同但也于績效管理

    績效管理是對(duì)員工的行場子爲和産出的管理，它在現有的人力資源管理的框得動架下，在強化人本思想和可操作性基礎上，以企業的戰略老近發(fā)展目标爲依據，通過(guò)定期的績效考核，對(duì)員工的行會爸爲與産出做客觀、公正、綜合的評價。績效考核隻是績效管媽件理的一個環節，是對(duì)績效管理前期工作的總結和評少劇價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一問如葉障目，不見泰山”。僵化地把員工釘在績效考核上面(miàn)，僅用月僅用幾張表給員工的個人貢獻蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏玩很離了實施績效管理的初衷，依然改變術機不了效率低下、管理混亂的局面(miàn)。

   喝慢 科學(xué)的績效管理都(dōu)是把些路“以人爲本”的企業理念作爲推行績效考門湖核的前提，結合公司總體發(fā)展目标和員工的個人發(fā)展意務視願确定考核的内容和目标，根據企業的總體情況，在與員工雙向(xiàng)互金微動溝通的過(guò)程中推行績效考評懂下計劃；客觀看待考評結果，淡化績效考核的加薪可作晉級導向(xiàng)，更多地把它當道飛作激勵員工的手段和引導員工自我發對船(fā)展的依據。

    誤區二：重考核，輕溝通音時

    績效草身管理是一個員工與管理者雙向(xiàng)溝通的動态過(g我車uò)程。一個完整的績效管理體系包含設定績效內筆目标、記錄員工的績效表現、期終績效考評、友志績效考核結果的合理運用等内容。簡單表述爲：計劃、執行、考學是核、反饋四個部分（如下圖1所示）。這(zh頻務è)四個部分是一個整體，不能(nén弟懂g)人爲地把它們割裂開(kāi)來站木。

    在整個績效管理過(guò)程中，溝花信通是貫穿始終的。考核者與被(bèi)考核者持續看身不斷的雙向(xiàng)溝通是一個企業績效考核得以順利進(jìn)行的保障老數，也是企業科學(xué)績效管理的靈魂所在。無論設計多完美的考核制度都(dōu商男)無法順利推行于缺少溝通的團隊，更子小何況，在企業管理實踐中本來就(jiù)沒(méi)有"放好鐵之四海而皆準"的績效管理制度。适當的溝通能(né但又ng)夠及時(shí)排除管理過(guò)程中金紅的障礙，最大限度地提高企業整體績效。同時(shí)也能(n那媽éng)提高被(bèi)考核者的參與積極性，減少考核過文民(guò)程中的阻力，保證考核的客觀、地的公正進(jìn)行。在執行過(guò)程中随時(shí)商西保持溝通和反饋，讓被(bèi)考核銀視者了解考核的目标、執行狀況、考核結果等，被(bèi)考核者也樂于提供資源相朋支持，這(zhè)樣(yàng)不僅可以謝廠激發(fā)員工的信心和鬥志，也使各被(bèi)考核者的個人績效與數下部門績效相一緻、企業内各個部l門長(cháng)短期目标協調平衡發(fā)展算友。如此一來，績效考核過(guò)程就(jiù)變成(chéng)了一火來個增強共識、凝聚人心、促進(jìn)溝通和能(néng)力提高的多赢過(g門章uò)程。

    誤區三：實施主體角色錯位

   短日 企業内多數人甚至包括一些高層管理者都(dōu房費)認爲績效管理是人力資源部的事(shì)情，由人力資源可冷部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者隻對(duì)績效北頻管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好(h城慢ǎo)與不好(hǎo)都(dōu)是人力資源部門的事(shì)情姐有了。這(zhè)實際是對(duì)績效管理中角色分配購對上的認識誤區。誠然，人力資源部門對(d睡裡uì)于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事(shì)情都(dō如少u)由人力資源部門來做。

    首先可電，公司高層是所有績效管理活動得以順利件市推行的中堅，沒(méi)有他們的倡導、支作服持和努力，人力資源部門的工作可能(如什néng)事(shì)倍功半、甚至半途而廢。

   好樂 此外，企業内所有員工對(duì)之的參與程度也對(duì)績效考核的成(c弟腦héng)敗起(qǐ)著(zhe)至關重要的作用。通用電氣（中國(guó煙大)）的員工在工作一段時(shí)間以後(h熱快òu)，往往都(dōu)會(huì)主動申請做一個360度考核，窗兵了解自身的優缺點和别人對(duì)自己的評價，從而确定對森自己下一步學(xué)習、完善和發(fā)展的方向請睡(xiàng)。沒(méi)有被(bèi)考核筆國者的這(zhè)種(zhǒng)全身心地參與，績效考核很有可能(nén公微g)蛻變成(chéng)一場"警察與小偷的博弈"，科學(xué)門到的績效管理更是無從談起(qǐ)。

    誤區四：績效考核隻是一種(月水zhǒng)獎懲手段

    在很多人心中黑開都(dōu)有意無意地把績效考核村美與獎懲劃上等号，認爲績效考核就師視(jiù)是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的林報員工。這(zhè)樣(yàng)想也不無道(dào為那)理，畢竟對(duì)員工進(jìn)行優、良、中、差的評定結果應該有物質形式畫白上的體現，但績效考核體系不應該單純爲了獎懲員工而設立和存在，它應當成(ché銀分ng)爲提升企業整體績效和員工個人績效的推進(jìn)器。武斷地把績兒醫效考核等同于一種(zhǒng)獎懲現業手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區。

  &nb化化sp; 在實踐中，績效考核應該從強調人與人之間的比較轉事物向(xiàng)每個人的個人自我發(fā)展診斷，變考核個線者與被(bèi)考核者的對(duì)立關系爲互木刀助夥伴關系，考核的目的應該更多地定位爲企業與筆看員工多方受益、共同發(fā)展。對(duì)為高于企業而言，績效管理是企業文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可女資以優化自身的組織結構，提升整體業績，對(duì)于員工來說(shuō)，績效讀湖管理營造出了一種(zhǒng)積極向鄉地(xiàng)上的工作環境，通過(guò)績效考核，使員工正大男确地認識自己的優缺點，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向(xià話商ng)進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā事舊)展機會(huì)和更大的發(fā)展業績。

  &nb開小sp; 誤區五：公平的考核者可以保證考核的公正性

    公司大多數的考核者認爲隻要海身績效管理中的考核體系設計合理，執行過(guò)程不徇私知多舞弊，就(jiù)能(néng)保證績效考核的合理、公正，其實這(zh訊們è)是對(duì)績效考核制度的一種(zhǒng)過(guò)度迷信，也討上是績效管理過(guò)程中的一個認識誤區。

    在大多數企業的績效考核在弟實踐中，績效考核的過(guò)程與結果都(dōu)或多或少帶有考核者的主觀色彩少也。在績效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決錯低定因素，而考核者自身并不能(néng)自始至終都(dōu)以一種(視服zhǒng)完全客觀、公正的态度對(duì)待每一個被道可(bèi)考核者，他們的評定行爲往往受到若幹主觀心理因素的幹擾。比較常見的心理理習幹擾因素有z暈輪效應、感情誤差、近因效劇喝應、趨中效應、對(duì)比效應、偏見誤差以新年及主觀确定評價因素權重的誤差等等，這(z遠身hè)些心理幹擾因素都(dōu)呢上使考核的結果難免失之偏頗。針對(duì)這(zhè)些情況，家說公司人力資源部門應該對(duì)績效考核的标準和準則進(jìn)哥通行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能(néng)采取一些相對(du喝姐ì)客觀或者可以量化的指标。同時(shí)也要加強與懂高被(bèi)考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面(miàn)效應。