業務流程重組(BPR)--企業獲來木勝的武器
發(fā)布時(shí)間：2010/2/22 點擊：[2586]
一、BPR理論
業務流程重組(BusinessP 弟什;rocessR eengineer就快ing)理論于1990年首先由美國(guó)著名企業管理大師、原麻要風省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默(Michael Ham綠紙mer)先生提出，随即成(chéng)爲席卷歐美等國(guó)家的管理革命浪相視潮。美國(guó)的一些大公司，如IBM、科達、通用汽車、福特汽車等紛紛推行話行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大水通自己。實踐證明，這(zhè)些姐聽大企業實施BPR以後(hòu)，取得了巨大成(c離話héng)功，企業界把它視爲獲得競争笑理優勢的重要戰略，看成(chéng)一場工業管理革命。近年來，随著(zhe)風理市場竟争的不斷加劇和新技術革命的迅速發(fā)空數展，全球經(jīng)濟一體化的趨勢日上作益增強，形成(chéng)了全球化市場。中那在全球化市場中，三種(zhǒng)因素，即顧客、變革和竟争，又稱簡3C因素農車，使美國(guó)企業面(miàn)臨的拿鐵形勢十分嚴峻:
(一)顧客(Customer)多樣(yàng)性。市場的主服開導權已轉入顧客手中，使市場由賣方市場變爲買方市場，顧客選擇商品的餘地討照大爲擴展。因此，怎樣(yàng)使顧客滿意，就下遠(jiù)成(chéng)爲企業的奮鬥目标和一切工作的歸宿。
(二)變革(Change)市但樂場需求多變。科技進(jìn)步日新月異，産品生命周期不斷縮短，這(zhè)些物窗變化已成(chéng)爲不可阻擋的潮流，促使企業加快變革步伐。
(三)競争(Competition)。以往那種(冷藍zhǒng)僅憑借物美價廉的商購司品就(jiù)能(néng)在競争中穩東跳操勝券的簡單競争方式已被(bèi)多層面(miàn)的競争方式—T:又校按合同及時(shí)交貨或新産品上市時(shí雪在)間、Q:質量、C:成(chéng)本及S:售前咨區慢詢服務及售後(hòu)維護、升值服務所取代。誰能(néng)提供獨占通制性的産品和一流的服務，誰就(jiù)能(n鐵外éng)夠赢得競争。市場占有率已成雜拍(chéng)爲評判企業是否具有競争力的最集中的體現。
在這(zhè)三種(zhǒng)因素的影響朋慢下，企業爲了尋求持續的增長(cháng)，勢必借助新的商業規則。美小這(zhè)就(jiù)是企業流程重組。根據Hamme和Champ村機y的定義，“業務流程重組就(jiù)是對(duì)企業的業務流程得腦(process)進(jìn)行根本性(fundam大作ental)的再思考和徹底性(radica物資l)的再設計。從而獲得可以用諸如成(chéng)本、質量、服務、速購報度等方面(miàn)的業績來衡量戲劇性的(Dramat雪區ic)成(chéng)就(jiù)”.在這(zhè)近話個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇跳睡性”和‘流程”是應關注的四個核心内容。業務流程重組中，一切“重組，工作全部機電是圍繞業務流程展開(kāi)的。“業務流慢讀程”是指組共同爲顧客創造價值鏈，競争不是發去件(fā)生在企業與企業之間，而是發(日訊fā)生在企業各自的價值鏈之間。隻有對(duì)價值鏈的各個環節(湖金業務流程)實行有效管理的企業，才有可能(né飛議ng)真正獲得市場上的競争優勢。
二、BPR的基本特征
BPR根據市場的需求對(du月術ì)企業内部和其供應鏈上各環節的資源進(jìn)行全面(mià北讀n)規劃、統籌安排和嚴格控制，以保證人、财、用下物、信息等各類資源得到充分、合理的應用，從而達到提高生産效率、降低成(ch那路éng)木、滿足顧客需求、增強企業競争力的目的。其基本特征爲師哥:1.強調客戶滿意;2使用業績改進(j科文ìn)的度量手段;3.關注于業務流程;4.強調團學子隊合作;5.對(duì)企業的價值觀進(jìn)行改觀;6在組織中降低市來決策的層次;7.高層管理人員的參與。
BPR關注更大範圍的、根本性的、全面(miàn)的業務流程。也正是還朋因爲如此，BPR是不可能(néng)從組織的底層或中層開(kāi)始新兒或延續下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅信沒(méi)有場通任何事(shì)情比BPR更重要的管理層(或房是管理者)推動。
三、BPR的類型
1990年，美國(guó)MIT的Hamer教授首先提出業務亮業流程重組的概念，但Ham er工金在業務流程重組的方法中并沒(méi)有爲企業提供一種(zhǒng)基本範慢市例。不同行業、不同性質的企業，流程重組的形式不可能(néng)完全相同。企業女見可根據竟争策略、業務處理的基本特征和所采用的信息技術的水還遠平來選擇實施不同類型的BPR，根據流程範圍和重組特征，可將(jiāng)BPR西很分爲以下三類:
(一)功能(néng)内的BPR
通常是指對(duì)職能(nén月對g)内部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下，制這各職能(néng)管理機構重疊、中間層次多，而這(zhè)些中間管理層一般隻藍是執行一些非創造性的統計、彙總、填表筆都等工作，計算機完全可以取這(zhè)些業務而將(j資計iāng)中間層取消，使每項職能(néng)從頭至尾隻有一個的可職能(néng)機構管理，做到機構不重疊、業務不重複.例如場民物資管理由分層管理改爲集中管理，取消二級倉庫森們;财務核算系統將(jiāng)原始數據輸人計民玩算機，全部核算工作由計算機完成(chéng)，變多級核算爲一級核算等。店聽
寶鋼實行的縱向(xiàng)雨空結構集中管理就(jiù)是功能(néng)内BPR的一種(zhǒng)體站來現.按縱向(xiàng)劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間和作業服訊區五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將(jiāng)專業管很為理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部土草職能(néng)機構，使職能(néng)機構扁平化，做到集中舞慢決策、統一經(jīng)營，增強腦用了企業的應變能(néng)力。
(二)功能(néng)間的BPR歌服
這(zhè)是指在企業範圍内，跨越多個職能(néng)部門邊界的業務機說流程重組.例如北京第一機床廠進美歌(jìn)行的新産品開(kāi)發黑照(fā)機構重組，以開(kāi弟舞)發(fā)某一新産品爲目标，組織集設計、工藝、生産、供場月應、檢驗人員爲一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將(jiān雜拍g)設計、工藝、生産制造并行交叉的作業管理等‘這(zhè)種(zhǒng習問)組織結構靈活機動，适應性強，將(音輛jiāng)各部門人員組織在一起(qǐ)，使許多工作可平行處理，玩河從而可大幅度地縮短新産品的開(kāi)發(fā)周期。
又如寶鋼的管理體制在橫向(xiàng)組織結行頻構方面(miàn)實行一貫管理的原則.所謂一貫管理，就(jiù)是在橫向(x放在iàng)組織方面(miàn)适當簡化專錯如業分工，實行結構綜合化。凡是能(néng)由一個部門或一個人管理的業就城務，就(jiù)不設多個部門或多個人去管;在管理方式上實現各妹議種(zhǒng)物流、業務流自始至終連貫起月師(qǐ)來的全過(guò)程管理，克服傳統管理中存在的機構設置分冷白工過(guò)細及業務分段管理的情況。
(三)組織間的BPR
這(zhè)是指發(fā)生在兩(體麗liǎng)個以上企業之間的業務重組，如通用汽車公司(G工麗M)與SATUR轎車配件供應商之間的購銷協作關系就(jiù)是企業間算為BPR的典型例子。GM公司采用共視視享數據庫、EDI等信息技術，將(jiāng)公司的經(jīng)營活動與配樂窗件供應商的經(jīng)營活動連接起(qǐ)來。配能好件供應商通過(guò)GM的數據庫了解腦他其生産進(jìn)度;拟定自己的生産計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，錯藍同時(shí)通過(guò)計算機將(jiāng)發(fā)貨信息兵的傳給GM公司.GM的收貨員在掃描條形碼确認收到貨物的是離同時(shí)，通過(guò)EDI關歌自動向(xiàng)供應商付款.這(土金zhè)樣(yàng)，使GM與其零部件供美區應商的運轉像一個公司似的，實現了對(duì)整靜年個供應鏈的有效管理，縮短了生産周期、銷售周期和定地土貨周期，減少了非生産性成(chéng)務姐本，簡化了工作流程。這(zhè)類B唱下PR是目前業務流程重組的最高層次，也是重組的最終目标。
由以上三種(zhǒng)類型的業務流程重組可以看出，各種(zhǒn用紅g)重組過(guò)程都(dōu)需要數據庫、身筆計算機網絡等信息技術的支持。ERP的核心管理思想是實現對(duì)整個費計供應鏈的有效管理，與ERP相适應而發(fā)兵計展起(qǐ)來的組織間的BPR創造了全部BP助勺概念，是全球經(jīng)了麗濟一體化和Intemet廣泛應用環境下的BPR模式。
四、如何實施有效的BPR
BPR的實施要依靠工業工程技術、運籌學雪城(xué)方法、管理科學(xué)、社會(hu放讀ì)人文科學(xué)和現代高科技，并且涉及到企業的人、經(jīng)營朋中過(guò)程、技術、組織結構和企業文化等各個綠很方面(miàn)，其基本内容包括以下幾部算森分：
(一)人的重構。德國(guó)企業家羅伯廠間特·紐曼說(shuō):“企業推行BPR項目的最大窗玩阻力是項目啓動時(shí)人們的惰性.’由此話空可見，實施BPR成(chéng)效的關鍵取決于企業内部人員的整視拿體素質與水平。高層領導者要有富于革新、勇于向(xiàng)風險挑白火戰的精神。
(二)有強烈的市場競争意識和危機感。對(duì)市樹地場變化反應敏銳，善于決策，與公司内外進(jìn)行有效溝通，具備廣泛聽民的知識面(miàn)，能(néng)深人領悟BPR的内涵，切實轉變思想觀念。美外的國(guó)公司的總裁葛洛夫是在二戰中逃離匈牙利的猶太人，其危機感比一般人是金強烈，市場敏感性也高于常人，這(zhè)一月農點是促使他決定在公司中推行BPR的關鍵所在。
(三)技術的重構。先進(jìn)的信息技術改造企業的信數了息基礎結構，利用先進(jìn)的信息技術建立覆蓋整個企業的信道樹息網絡，使每位員工通過(guò)網絡就(jiù)作的可得到與自己業務有關的各種(zhǒng)化厭信息。國(guó)外許多大企業在實施BPR時(shí)書國，都(dōu)非常重視信息技術的劇吃作用，如美國(guó)一大型汽車零部件公司道錢利用圖像技術和組織存儲系統重構産品報價過(guò)程，使産品章分定價更及時(shí)、合理、更具有競争力，同時(shí)公司還(hái)建立了如慢企業級的信息網絡和與供應商聯絡從舊的通信網絡，從而大大增強了公司的整體實力;柯達公司妹鄉采用CAD/CAM系統和并行工程技術重組傳統産品吃事開(kāi)發(fā)過(guò)程，使産品開(照紅kāi)發(fā)周期由70周縮短爲唱低38周;福特汽車公司财務會(huì)計部采用公共數據庫和網絡技術重構付款過知高(guò)程，使該部員工由原來的500人精減爲125人;德克薩斯儀器公工嗎司利用專家系統重構資本預算申清過(g體子uò)程，使完成(chéng)一整套申請準備由讀麗過(guò)去的951]例減少到40分鍾。先進(jìn)唱為的設計思想與制造技術面(miàn)對(duì)顧客多樣(yàng)化見南與個性化的需求以及産品結構與制造工藝日益複雜化的特點，企業在産品設計、時月工藝設計和制造裝配上，應盡量采用标準化、模風些塊化和成(chéng)組技術的設計思想以及柔性制造系統、柔性裝配系統等。
(四)組織結構的重構。按具體項人如目組成(chéng)面(miàn)向(xiàng)經(jīng麗線)營過(guò)程的工作小組，設立車輛小組負責人，對(duì)内指導、協調與監督小組中各成(chéng子作)員的工作情況，對(duì)外負責及看愛時(shí)將(jiāng)顧客的意見和建議反饋回小組，并盡快改進(jìn劇看)工作。明确小組内部各成(chén技靜g)員的作用和職責，做到責權利統一，使小組形成(chéng)一個享有充吧雨分自主權和決策權的團體。美國(guó)許多大公司，如IBM公山務司、美國(guó)航空公司、蘋果計算機公司、通了歌用電氣公司、Intel公司和3M公司等被(bèi)美國(guó我空)《幸福》雜志評爲全美最富有革新精神的企業，它們均采用這(zhè)種(zh見議ǒng)小組制的組織結構。在日本，這(zhè)種(zhǒng)組織靜拍結構也日益受到人們的重視，如崎重工業海開公司，是日本名列前茅的重型設備生産企業，它將(jiāng)公司分爲150個事(物務shì)業部，每個部全面(miàn)負責該部的生産、采購、銷售和研究綠店開(kāi)發(fā)工作，總公司隻從人事(shì)和财務兩(liǎn能農g)方面(miàn)提供支持。
(五)企業文化的重構。在當今時(shí)代，如果企業僅滿足于以明討往的成(chéng)就(jiù)，安幹現狀、區他不思進(jìn)取、固守老一套行報的思想作風和經(jīng)營理念，這(zhè)往往會(huì)在激市關烈的市場竟争中敗下陣來.營造适宜公如的企業文化氛圍，是企業實施上述重構的保障廠弟.樹立企業員工是第一顧客的新觀念。竟吧學争是企業成(chéng)功的動力，各種(zhǒng)競争最終都(dōu)歸結窗子爲萬方數據人才競争，人才是企業最寶貴的财富，因此要爲員工提供寬松的工作環還東境和良好(hǎo)的後(hòu)勤保障，增強他們的主人翁責任感，使他們能都生(néng)夠敬業愛崗、盡職盡責。國(guó)外一些企業用數提出，企業如何對(duì)待自己妹又的員工，你的員工就(jiù)如何對(duì)待顧客，因此，少話要正确引導和教育員工，使他們能(néng)夠處理好空土(hǎo)與顧客的關系，企業才能(n作玩éng)有競争力。
此外，辦企業要像辦學(xué)校一年師樣(yàng)，不斷強化員工的培訓、教育，盡大吃快提高他們的素質。韓國(guó)一些大型企業能拍，如三星、現代綜合商社等大财團，爲了保證本企業員工的素質，都(dōu冷聽)緻力于開(kāi)展培訓活動，他們通過(guò)件朋巨額投資，集中力培養國(guó)際經(水快jīng)營專門人才.樹立顧客至上，全員我頻營銷的新觀念.樹立良好(hǎo問她)的企業形象，給顧客以信任感。企業的信譽紮根于産品與服務的高裡雪質量。品牌是産品立足市場的靈魂，企業要制定名牌戰略，力争創名牌産品什道、名牌效應和名牌意識。衆所周知， 日本企業之所以能(néng村海)在二戰後(hòu)迅速崛起(qǐ)，一個重要原因是日本人善離森于把中國(guó)文化〔儒家思想)、西方文化與本國(g妹你uó)文化結合起(qǐ)來，形成(chéng)獨特的日本企業服東文化，時(shí)間減少到40分鍾。先進(jìn)的設計思國門想與制造技術面(miàn)對(duì)顧客多車制樣(yàng)化與個性化的需求以及産品構與制造工藝日益複雜化的特點，企業在産品請場設計、工藝設計和制造裝配上，應盡量采用标準化、模塊化和成分子(chéng)組技術的設計思想以及柔性制造系統、柔性裝配系統等。BP學鄉R是當前國(guó)内管理學(x機樹ué)界和實業界密切關注的熱點課題之一，它爲企業經(jīng)營管理了雨提供了一種(zhǒng)全新的管理思想和思維方式。目前公兵匠認的定義是：對(duì)經(jīng)營過(guò)程進費遠(jìn)行徹底的反思和根本性的火服改變，使企業在成(chéng)本、産老朋品質量、服務和運作速度關鍵部分上取得顯著提高以适應市場需求去那。
五、 結束語
BPR的實施在我國(guó)目前尚無整個企業全流程應用的音好報道(dào)，國(guó)外管理界提倡的“徹底的、全面(miàn)的改革”車問，在西方企業進(jìn)行也是十分很都少見的。我國(guó)企業目前主要應注重BPR的以笑區顧客爲中心、改造重點流程、組織機構圍繞流程的幾大基本概。對(duì)企議對業的某個關鍵流程進(jìn)行改造，一方光中面(miàn)要借助計算機技術，另一方面(miàn)。在合理流程尚未東個重組前，不要迷信寸支術，隻要采用一種場吃(zhǒng)“局部的、漸進(jìn)的改革方式”，避免BPR改革要人的危險性，企業的BPR改造終將(jiān離校g)成(chéng)功。
&n聽師bsp; &nbs近短p; &nbs科花p; &n服兵bsp; &nb懂外sp; 作還 &n飛上bsp; &nbs從嗎p; &行飛nbsp; &nb哥短sp; &nbs厭金p; 內業; &區些nbsp; &科去nbsp; 他白; 外在 &n些如bsp; &nbs是少p; 中國(g子市uó)管理科學(xué)學(xué)會(huì)網
業務流程重組(BusinessP 弟什;rocessR eengineer就快ing)理論于1990年首先由美國(guó)著名企業管理大師、原麻要風省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默(Michael Ham綠紙mer)先生提出，随即成(chéng)爲席卷歐美等國(guó)家的管理革命浪相視潮。美國(guó)的一些大公司，如IBM、科達、通用汽車、福特汽車等紛紛推行話行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大水通自己。實踐證明，這(zhè)些姐聽大企業實施BPR以後(hòu)，取得了巨大成(c離話héng)功，企業界把它視爲獲得競争笑理優勢的重要戰略，看成(chéng)一場工業管理革命。近年來，随著(zhe)風理市場竟争的不斷加劇和新技術革命的迅速發(fā)空數展，全球經(jīng)濟一體化的趨勢日上作益增強，形成(chéng)了全球化市場。中那在全球化市場中，三種(zhǒng)因素，即顧客、變革和竟争，又稱簡3C因素農車，使美國(guó)企業面(miàn)臨的拿鐵形勢十分嚴峻:
(一)顧客(Customer)多樣(yàng)性。市場的主服開導權已轉入顧客手中，使市場由賣方市場變爲買方市場，顧客選擇商品的餘地討照大爲擴展。因此，怎樣(yàng)使顧客滿意，就下遠(jiù)成(chéng)爲企業的奮鬥目标和一切工作的歸宿。
(二)變革(Change)市但樂場需求多變。科技進(jìn)步日新月異，産品生命周期不斷縮短，這(zhè)些物窗變化已成(chéng)爲不可阻擋的潮流，促使企業加快變革步伐。
(三)競争(Competition)。以往那種(冷藍zhǒng)僅憑借物美價廉的商購司品就(jiù)能(néng)在競争中穩東跳操勝券的簡單競争方式已被(bèi)多層面(miàn)的競争方式—T:又校按合同及時(shí)交貨或新産品上市時(shí雪在)間、Q:質量、C:成(chéng)本及S:售前咨區慢詢服務及售後(hòu)維護、升值服務所取代。誰能(néng)提供獨占通制性的産品和一流的服務，誰就(jiù)能(n鐵外éng)夠赢得競争。市場占有率已成雜拍(chéng)爲評判企業是否具有競争力的最集中的體現。
在這(zhè)三種(zhǒng)因素的影響朋慢下，企業爲了尋求持續的增長(cháng)，勢必借助新的商業規則。美小這(zhè)就(jiù)是企業流程重組。根據Hamme和Champ村機y的定義，“業務流程重組就(jiù)是對(duì)企業的業務流程得腦(process)進(jìn)行根本性(fundam大作ental)的再思考和徹底性(radica物資l)的再設計。從而獲得可以用諸如成(chéng)本、質量、服務、速購報度等方面(miàn)的業績來衡量戲劇性的(Dramat雪區ic)成(chéng)就(jiù)”.在這(zhè)近話個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇跳睡性”和‘流程”是應關注的四個核心内容。業務流程重組中，一切“重組，工作全部機電是圍繞業務流程展開(kāi)的。“業務流慢讀程”是指組共同爲顧客創造價值鏈，競争不是發去件(fā)生在企業與企業之間，而是發(日訊fā)生在企業各自的價值鏈之間。隻有對(duì)價值鏈的各個環節(湖金業務流程)實行有效管理的企業，才有可能(né飛議ng)真正獲得市場上的競争優勢。
二、BPR的基本特征
BPR根據市場的需求對(du月術ì)企業内部和其供應鏈上各環節的資源進(jìn)行全面(mià北讀n)規劃、統籌安排和嚴格控制，以保證人、财、用下物、信息等各類資源得到充分、合理的應用，從而達到提高生産效率、降低成(ch那路éng)木、滿足顧客需求、增強企業競争力的目的。其基本特征爲師哥:1.強調客戶滿意;2使用業績改進(j科文ìn)的度量手段;3.關注于業務流程;4.強調團學子隊合作;5.對(duì)企業的價值觀進(jìn)行改觀;6在組織中降低市來決策的層次;7.高層管理人員的參與。
BPR關注更大範圍的、根本性的、全面(miàn)的業務流程。也正是還朋因爲如此，BPR是不可能(néng)從組織的底層或中層開(kāi)始新兒或延續下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅信沒(méi)有場通任何事(shì)情比BPR更重要的管理層(或房是管理者)推動。
三、BPR的類型
1990年，美國(guó)MIT的Hamer教授首先提出業務亮業流程重組的概念，但Ham er工金在業務流程重組的方法中并沒(méi)有爲企業提供一種(zhǒng)基本範慢市例。不同行業、不同性質的企業，流程重組的形式不可能(néng)完全相同。企業女見可根據竟争策略、業務處理的基本特征和所采用的信息技術的水還遠平來選擇實施不同類型的BPR，根據流程範圍和重組特征，可將(jiāng)BPR西很分爲以下三類:
(一)功能(néng)内的BPR
通常是指對(duì)職能(nén月對g)内部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下，制這各職能(néng)管理機構重疊、中間層次多，而這(zhè)些中間管理層一般隻藍是執行一些非創造性的統計、彙總、填表筆都等工作，計算機完全可以取這(zhè)些業務而將(j資計iāng)中間層取消，使每項職能(néng)從頭至尾隻有一個的可職能(néng)機構管理，做到機構不重疊、業務不重複.例如場民物資管理由分層管理改爲集中管理，取消二級倉庫森們;财務核算系統將(jiāng)原始數據輸人計民玩算機，全部核算工作由計算機完成(chéng)，變多級核算爲一級核算等。店聽
寶鋼實行的縱向(xiàng)雨空結構集中管理就(jiù)是功能(néng)内BPR的一種(zhǒng)體站來現.按縱向(xiàng)劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間和作業服訊區五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將(jiāng)專業管很為理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部土草職能(néng)機構，使職能(néng)機構扁平化，做到集中舞慢決策、統一經(jīng)營，增強腦用了企業的應變能(néng)力。
(二)功能(néng)間的BPR歌服
這(zhè)是指在企業範圍内，跨越多個職能(néng)部門邊界的業務機說流程重組.例如北京第一機床廠進美歌(jìn)行的新産品開(kāi)發黑照(fā)機構重組，以開(kāi弟舞)發(fā)某一新産品爲目标，組織集設計、工藝、生産、供場月應、檢驗人員爲一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將(jiān雜拍g)設計、工藝、生産制造并行交叉的作業管理等‘這(zhè)種(zhǒng習問)組織結構靈活機動，适應性強，將(音輛jiāng)各部門人員組織在一起(qǐ)，使許多工作可平行處理，玩河從而可大幅度地縮短新産品的開(kāi)發(fā)周期。
又如寶鋼的管理體制在橫向(xiàng)組織結行頻構方面(miàn)實行一貫管理的原則.所謂一貫管理，就(jiù)是在橫向(x放在iàng)組織方面(miàn)适當簡化專錯如業分工，實行結構綜合化。凡是能(néng)由一個部門或一個人管理的業就城務，就(jiù)不設多個部門或多個人去管;在管理方式上實現各妹議種(zhǒng)物流、業務流自始至終連貫起月師(qǐ)來的全過(guò)程管理，克服傳統管理中存在的機構設置分冷白工過(guò)細及業務分段管理的情況。
(三)組織間的BPR
這(zhè)是指發(fā)生在兩(體麗liǎng)個以上企業之間的業務重組，如通用汽車公司(G工麗M)與SATUR轎車配件供應商之間的購銷協作關系就(jiù)是企業間算為BPR的典型例子。GM公司采用共視視享數據庫、EDI等信息技術，將(jiāng)公司的經(jīng)營活動與配樂窗件供應商的經(jīng)營活動連接起(qǐ)來。配能好件供應商通過(guò)GM的數據庫了解腦他其生産進(jìn)度;拟定自己的生産計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，錯藍同時(shí)通過(guò)計算機將(jiāng)發(fā)貨信息兵的傳給GM公司.GM的收貨員在掃描條形碼确認收到貨物的是離同時(shí)，通過(guò)EDI關歌自動向(xiàng)供應商付款.這(土金zhè)樣(yàng)，使GM與其零部件供美區應商的運轉像一個公司似的，實現了對(duì)整靜年個供應鏈的有效管理，縮短了生産周期、銷售周期和定地土貨周期，減少了非生産性成(chéng)務姐本，簡化了工作流程。這(zhè)類B唱下PR是目前業務流程重組的最高層次，也是重組的最終目标。
由以上三種(zhǒng)類型的業務流程重組可以看出，各種(zhǒn用紅g)重組過(guò)程都(dōu)需要數據庫、身筆計算機網絡等信息技術的支持。ERP的核心管理思想是實現對(duì)整個費計供應鏈的有效管理，與ERP相适應而發(fā)兵計展起(qǐ)來的組織間的BPR創造了全部BP助勺概念，是全球經(jīng)了麗濟一體化和Intemet廣泛應用環境下的BPR模式。
四、如何實施有效的BPR
BPR的實施要依靠工業工程技術、運籌學雪城(xué)方法、管理科學(xué)、社會(hu放讀ì)人文科學(xué)和現代高科技，并且涉及到企業的人、經(jīng)營朋中過(guò)程、技術、組織結構和企業文化等各個綠很方面(miàn)，其基本内容包括以下幾部算森分：
(一)人的重構。德國(guó)企業家羅伯廠間特·紐曼說(shuō):“企業推行BPR項目的最大窗玩阻力是項目啓動時(shí)人們的惰性.’由此話空可見，實施BPR成(chéng)效的關鍵取決于企業内部人員的整視拿體素質與水平。高層領導者要有富于革新、勇于向(xiàng)風險挑白火戰的精神。
(二)有強烈的市場競争意識和危機感。對(duì)市樹地場變化反應敏銳，善于決策，與公司内外進(jìn)行有效溝通，具備廣泛聽民的知識面(miàn)，能(néng)深人領悟BPR的内涵，切實轉變思想觀念。美外的國(guó)公司的總裁葛洛夫是在二戰中逃離匈牙利的猶太人，其危機感比一般人是金強烈，市場敏感性也高于常人，這(zhè)一月農點是促使他決定在公司中推行BPR的關鍵所在。
(三)技術的重構。先進(jìn)的信息技術改造企業的信數了息基礎結構，利用先進(jìn)的信息技術建立覆蓋整個企業的信道樹息網絡，使每位員工通過(guò)網絡就(jiù)作的可得到與自己業務有關的各種(zhǒng)化厭信息。國(guó)外許多大企業在實施BPR時(shí)書國，都(dōu)非常重視信息技術的劇吃作用，如美國(guó)一大型汽車零部件公司道錢利用圖像技術和組織存儲系統重構産品報價過(guò)程，使産品章分定價更及時(shí)、合理、更具有競争力，同時(shí)公司還(hái)建立了如慢企業級的信息網絡和與供應商聯絡從舊的通信網絡，從而大大增強了公司的整體實力;柯達公司妹鄉采用CAD/CAM系統和并行工程技術重組傳統産品吃事開(kāi)發(fā)過(guò)程，使産品開(照紅kāi)發(fā)周期由70周縮短爲唱低38周;福特汽車公司财務會(huì)計部采用公共數據庫和網絡技術重構付款過知高(guò)程，使該部員工由原來的500人精減爲125人;德克薩斯儀器公工嗎司利用專家系統重構資本預算申清過(g體子uò)程，使完成(chéng)一整套申請準備由讀麗過(guò)去的951]例減少到40分鍾。先進(jìn)唱為的設計思想與制造技術面(miàn)對(duì)顧客多樣(yàng)化見南與個性化的需求以及産品結構與制造工藝日益複雜化的特點，企業在産品設計、時月工藝設計和制造裝配上，應盡量采用标準化、模風些塊化和成(chéng)組技術的設計思想以及柔性制造系統、柔性裝配系統等。
(四)組織結構的重構。按具體項人如目組成(chéng)面(miàn)向(xiàng)經(jīng麗線)營過(guò)程的工作小組，設立車輛小組負責人，對(duì)内指導、協調與監督小組中各成(chéng子作)員的工作情況，對(duì)外負責及看愛時(shí)將(jiāng)顧客的意見和建議反饋回小組，并盡快改進(jìn劇看)工作。明确小組内部各成(chén技靜g)員的作用和職責，做到責權利統一，使小組形成(chéng)一個享有充吧雨分自主權和決策權的團體。美國(guó)許多大公司，如IBM公山務司、美國(guó)航空公司、蘋果計算機公司、通了歌用電氣公司、Intel公司和3M公司等被(bèi)美國(guó我空)《幸福》雜志評爲全美最富有革新精神的企業，它們均采用這(zhè)種(zh見議ǒng)小組制的組織結構。在日本，這(zhè)種(zhǒng)組織靜拍結構也日益受到人們的重視，如崎重工業海開公司，是日本名列前茅的重型設備生産企業，它將(jiāng)公司分爲150個事(物務shì)業部，每個部全面(miàn)負責該部的生産、采購、銷售和研究綠店開(kāi)發(fā)工作，總公司隻從人事(shì)和财務兩(liǎn能農g)方面(miàn)提供支持。
(五)企業文化的重構。在當今時(shí)代，如果企業僅滿足于以明討往的成(chéng)就(jiù)，安幹現狀、區他不思進(jìn)取、固守老一套行報的思想作風和經(jīng)營理念，這(zhè)往往會(huì)在激市關烈的市場竟争中敗下陣來.營造适宜公如的企業文化氛圍，是企業實施上述重構的保障廠弟.樹立企業員工是第一顧客的新觀念。竟吧學争是企業成(chéng)功的動力，各種(zhǒng)競争最終都(dōu)歸結窗子爲萬方數據人才競争，人才是企業最寶貴的财富，因此要爲員工提供寬松的工作環還東境和良好(hǎo)的後(hòu)勤保障，增強他們的主人翁責任感，使他們能都生(néng)夠敬業愛崗、盡職盡責。國(guó)外一些企業用數提出，企業如何對(duì)待自己妹又的員工，你的員工就(jiù)如何對(duì)待顧客，因此，少話要正确引導和教育員工，使他們能(néng)夠處理好空土(hǎo)與顧客的關系，企業才能(n作玩éng)有競争力。
此外，辦企業要像辦學(xué)校一年師樣(yàng)，不斷強化員工的培訓、教育，盡大吃快提高他們的素質。韓國(guó)一些大型企業能拍，如三星、現代綜合商社等大财團，爲了保證本企業員工的素質，都(dōu冷聽)緻力于開(kāi)展培訓活動，他們通過(guò)件朋巨額投資，集中力培養國(guó)際經(水快jīng)營專門人才.樹立顧客至上，全員我頻營銷的新觀念.樹立良好(hǎo問她)的企業形象，給顧客以信任感。企業的信譽紮根于産品與服務的高裡雪質量。品牌是産品立足市場的靈魂，企業要制定名牌戰略，力争創名牌産品什道、名牌效應和名牌意識。衆所周知， 日本企業之所以能(néng村海)在二戰後(hòu)迅速崛起(qǐ)，一個重要原因是日本人善離森于把中國(guó)文化〔儒家思想)、西方文化與本國(g妹你uó)文化結合起(qǐ)來，形成(chéng)獨特的日本企業服東文化，時(shí)間減少到40分鍾。先進(jìn)的設計思國門想與制造技術面(miàn)對(duì)顧客多車制樣(yàng)化與個性化的需求以及産品構與制造工藝日益複雜化的特點，企業在産品請場設計、工藝設計和制造裝配上，應盡量采用标準化、模塊化和成分子(chéng)組技術的設計思想以及柔性制造系統、柔性裝配系統等。BP學鄉R是當前國(guó)内管理學(x機樹ué)界和實業界密切關注的熱點課題之一，它爲企業經(jīng)營管理了雨提供了一種(zhǒng)全新的管理思想和思維方式。目前公兵匠認的定義是：對(duì)經(jīng)營過(guò)程進費遠(jìn)行徹底的反思和根本性的火服改變，使企業在成(chéng)本、産老朋品質量、服務和運作速度關鍵部分上取得顯著提高以适應市場需求去那。
五、 結束語
BPR的實施在我國(guó)目前尚無整個企業全流程應用的音好報道(dào)，國(guó)外管理界提倡的“徹底的、全面(miàn)的改革”車問，在西方企業進(jìn)行也是十分很都少見的。我國(guó)企業目前主要應注重BPR的以笑區顧客爲中心、改造重點流程、組織機構圍繞流程的幾大基本概。對(duì)企議對業的某個關鍵流程進(jìn)行改造，一方光中面(miàn)要借助計算機技術，另一方面(miàn)。在合理流程尚未東個重組前，不要迷信寸支術，隻要采用一種場吃(zhǒng)“局部的、漸進(jìn)的改革方式”，避免BPR改革要人的危險性，企業的BPR改造終將(jiān離校g)成(chéng)功。
&n聽師bsp; &nbs近短p; &nbs科花p; &n服兵bsp; &nb懂外sp; 作還 &n飛上bsp; &nbs從嗎p; &行飛nbsp; &nb哥短sp; &nbs厭金p; 內業; &區些nbsp; &科去nbsp; 他白; 外在 &n些如bsp; &nbs是少p; 中國(g子市uó)管理科學(xué)學(xué)會(huì)網
