一、企業業務戰略

在進(jìn)行業務戰略制定時(shí)，可以分别從以下六方面(miàn)場輛來構思企業的業務戰略：産品線廣度與特色、目什嗎标市場的細分方式與選擇；垂直整合程度的取決相對(duì)體間規模與規模經(jīng)濟，地理涵蓋範圍和競争優勢畫笑。

1、産品線廣度與特色

産品線廣度與特色産品(或服務)是企業與顧客問最直接接觸的介面(miàn)，是企業求生存最基本的依據，還些是最容易掌握與描述的企業特性，也是企業在戰略上可以具體追求精進(jì時內n)與變化的所在。因此産品線的廣度與特色，是描述企請去業業務戰略的首要項目。

在描述産品線的廣度和特色時(s去道hí)，要注意如下問題：在産業所有可能從你(néng)提供的産品或服務項目中，本企業提供了哪些？産業有的視算，本企業是否全有？或隻提供單一産品？如果産品線不隻一種(說購zhǒng)，則選擇這(zhè制場)一産品組合的理由爲何？産品線或服務項目大拍自約可以劃分爲幾大類？它們之間如何搭配?同業間産品或服務的特色共有哪些？本企業所提供者的特色又是林子哪些？這(zhè)些特色是怎樣(yàng)形成(chéng)錯雜的？憑什麼(me)可以創造這(zhè)些特色？

2、目标市場的細分方式與選擇

目标市場是本企業所欲服務與滿足的對(duì)象，也是主要的雜兒外界資源來源，因此是描述業務戰略的重要構成(chéng)層面(miàn)。但影校在實務上，許多企業領導人或業務負責人對(du問嗎ì)目标市場的概念并不清楚，常造成(chéng)實踐中缺外妹乏重點，或因爲想以同樣(yàng)的方式服務不同的目标市業司場，而降低了顧客的滿意程度。

無論消費品或工業品，顧客皆可以依據各種(zhǒng)标準劃分爲知好許多細分或類型。同一産業中的各個業者房友對(duì)目标市場的細分方式人機未必相同。而且其細分方式也代表其戰略思考的方式分拍與戰略選擇。例如有的企業依客戶的規模劃分市場；有為為些則是依地區；有些依消費者的所得、年齡或生活形态。不同的劃分方法，在戰照輛略上甚至組織上，都(dōu)代表著(zhe)不同的意義。

業務戰略的制定應思考并決定企業所負責的業紅生務，現在如何界定和選擇其目标市場？來應對(duì)如何界定和選費好擇其目标市場？這(zhè)一細分方式有何戰略上的意義? 目标市場中的顧客在購買行爲和需求特性方面(miàn)，是否與本業務的産品線喝線廣度與特色相配合？所選定的目标市場將(jiāng)來成(如舞chéng)長(cháng)潛力及需求白電特性的穩定程度如何?如果是工業品，也可以思考各個目标市場差别或客呢這戶類型對(duì)本企業的依賴程度如何？本企業對(為個duì)它們的依賴程度又如何？將(jiāng)目讀懂标市場細分以後(hòu)，企業未必就(ji外錢ù)隻選擇其中一個。

3、垂直整合程度的取決

任何産業，由原料到最終顧客的滿足，都(dōu)必遠友須經(jīng)過(guò)一連串的加工作山吃業或“價值活動”。例如，在半導體産業，有IC設計、光罩、芯片加工、被(bèi)動元件制造、包裝等等階段，廠商可以在日鄉這(zhè)許多階段中選擇其中一個階段來土商從事(shì)；也可以從頭做到尾，成(chéng)爲一分外個一貫作業的半導體業者。究競自己要從事(sh學他ì)多少項或多少階段的決定，就(j弟區iù)是垂直整合程度的決策。這(zhè)些“活動”，企業可以自己做，也可以讓别人來做，各有其優好美劣之處。

在決定垂直整合程度時(shí)，必須在畫先了解産業上下遊共有哪些流程與階段，才能(néng)森都深入分析而有所取舍。有些業務(“活動”)的競争優勢的形成(chéng)極具關鍵性，應盡量掌握在自己手中，有些報白業務與競争優勢或企業的核心能(néng)力關聯不大，外界又有靜做許多機構可以代勞，則可以考慮外包來精減組織。

4、相對(duì)規模與規模經(jīng)濟

規模經(jīng)濟是随著(zhe)經(jīng)營規模的擴大紅員而帶來的效益，可能(néng)表現在産能(néng)的充分利用、采購上的談服訊判力、全國(guó)性廣告的運用，以及人員訓練與研究發(秒木fā)展等。而這(zhè)些效益的大小又随著廠年(zhe)産業特性而有所不同。即使在同一個産業很外，也會(huì)因爲科技的進(jìn)步、産業結這醫構的演進(jìn)等因素而有所變化。

在規模方面(miàn)，戰略制定要思考并回答：相對(duì)于同業而言，本有草企業現在是以大規模還(hái)是中校下小規模的方式來競争?就(jiù)本産業的特性來說(shuō)，本業務的規模水準已經(jīng)頻外能(néng)發(fā)揮哪些規模經(j頻光īng)濟上的效益？還(hái)不能(néng)遠分發(fā)揮哪些規模經(jīng)濟上的效益？

5、地理涵蓋範圍

一個企業可以是地方性企業，可以是全國(gu綠場ó)性企業，也可以是全球性企業。它可以將(jiāng)同一地方生産的産品，是低運到許多不同的市場去；也可以將(ji南商āng)産自各地工廠的産品，運到話來同一個地區市場來。有許多企業已將(jiāng)它的各項價值明錢活動分散到世界各地，例如某一産銷自行車的企業，在中國(guó)台灣進(jìn)放黃行研究發(fā)展與大部分的制造，而在中國(guó)内地做一刀會部分的裝配，并由日本進(jìn)口關鍵零多就組件，而最終産品又銷往美國(gu西雜ó)與歐洲。這(zhè)種(zhǒng)地理涵蓋範圍上會筆的運用，與其産品定位、目标市場之選擇、規模經(jīng)濟之發你拍(fā)揮等都(dōu)有密切的配合關系。

將(jiāng)各個價值活動分散到不同的地區，或許是爲了接近市場，也可能子筆(néng)是爲了接近原料産地，也可能(可舞néng)是爲了追求國(guó)河行際問産銷的比較利益，例如較低廉的人工成(c謝短héng)本。然而將(jiāng)戰線拉長(cháng)，也會(會坐huì)提高運儲的成(chéng)本，以及溝通與協調的困難。

6、競争優勢

戰略制定希望能(néng)由以上各項戰略決策，創校中造出業務所獨特擁有的競争優勢。這(zhè)些競争優勢可能志化(néng)是營銷方面(miàn)的優勢，例飛影如品牌知名度和渠道(dào)的掌握也可能(néng)是在生産和财務方可歌面(miàn)，例如生産效率和低成(chéng)本人務的資金來源；也可以是技術的獨創與領先好姐。但這(zhè)些戰略上的競争優勢，有時(shí)暗來彼此并非互相獨立，而是互相支援、互生多相呼應、互相配合的。

有些競争優勢是從本業務的戰略形态林朋所形成(chéng)的，或說(shuō)美上是從以上五個戰略形态構面(miàn)延伸出來的。例如“産品品質特别好(hǎo)”、“産品種(zhǒng)類比别人多”、“交貨迅速”等這(zhè)些優勢，是與“産品線廣度與特色”有關的。“掌握了最忠誠的客戶”、“找到了最好(hǎo)的經(jīng)銷商”是與“目标市場之區隔方式與選擇”有關的優勢。“産銷一貫化”、“善用外包以精簡組織”是與“垂直整合程度之取決”有關的優勢。“規模大所以成(chéng)本低”、“采購量大，所以受到供應商重視”是與“相對(duì)規模與規模經(jīng)濟”有關的。“到原産地去采購”、“工廠外移到工資低廉的國(guó)家造成(chéng)成(chéng)本優勢”、“掌握國(guó)外訂單”這(zhè)些優勢則是與“地理涵蓋範圍”有關的。

但有些競争優勢則由所謂的“非戰略形态因素”所造成(chéng)。例如有些企業的競争優勢來自其他業務單位或關系企業所提供南校的協同效應或關系。有些則是因爲當初投資的早所創造的時(能光shí)機因素或“先進(jìn)入者優勢”(例如先進(jìn)入産業者享有較高的顧客忠誠度或擁有更好(hǎ能生o)的渠道(dào)關系等)。有些競争優勢是基于在某些關鍵資些放源，或市場上享有特殊的獨占力量(例如擁有專利權或特許執照等)，而獨占力的大小也有程度上的問題。有些競争優勢純粹是因爲财力雄厚，作唱可以藉著(zhe)财力吸引各種(zhǒng)資源與人才，也身機可以憑著(zhe)财力進(jìn)行投資或競争上的持久戰。

協同效應、關系、時(shí)機筆冷、獨占力、财力、能(néng)力、信息科技的運用等，都(dōu)是競争優勢來源們樂。

二、企業職能(néng)戰略

職能(néng)戰略是指企業中的各職能(néng)空見部門制定的指導職能(néng)活動的戰略。林森職能(néng)戰略一般可分爲營銷戰學計略、人事(shì)戰略、财務戰略、生産戰略、研究與個但開(kāi)發(fā)戰略、公關戰略等。職能(néng)戰略是爲企業戰略和業務訊西戰略服務的，所以必須與企業戰略和業務秒能戰略相配合。比如，企業戰略确立了差異化的發(fā)展和些方向(xiàng)，要培養創新的核心能(néng)力，企大上業的人力資源戰略就(jiù)必坐歌須體現對(duì)創新的鼓勵；要重視培訓，鼓勵學(xué)雜男習；把創新貢獻納入考核指标體系；在薪酬方面(miàn)加強對(duì)各朋答種(zhǒng)創新的獎勵。

職能(néng)戰略描述了在執行公司戰略和經(jīng)營單位戰略的鄉錯過(guò)程中，企業中的每一職能(néng)部門所采用的方法和手段。

職能(néng)戰略在幾個方面(miàn)不同于公司戰略和經(jīng)營單影老位戰略：

首先，職能(néng)戰略的時(shí)間厭藍跨度要較公司戰略短的多;

其次，職能(néng)戰略要較公司戰略更具體和專門化，且具有行動導向(xi弟和àng)性。公司戰略隻是給出公司發(fā)展的一般年知方向(xiàng)；而職能(néng事不)戰略必須指明比較具體的方向(xiàng)；

最後(hòu)，職能(néng)戰略的制定需要較低層管理人員的積聽我極參與;

事(shì)實上，在制定階段吸收較低層管理人員的意見，對(d理月uì)成(chéng)功地實施職能(n林術éng)戰略非常重要。