經(jīng)過(guò)了多年的項目北些管理和行業研究經(jīng)驗，河南卓兒車盟管理咨詢有限公司成(chéng)功的掌握了各類行業研究的模型和分析方我能法，具體如下：

一、SWOT分析

SWOT分析方法是一種(zhǒng)企業内部分析方法，即根據企業自身的既定地體内在條件進(jìn)行分析，找時他出企業的優勢、劣勢及核心競争力子體之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企業競争戰略的刀木完整概念，戰略應是一個企業“能(néng)夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能(néng)做的”（即環境的機會(huì)和威脅）之間的有機組合。

二、PEST分析 

PEST分析是指宏觀環境的分析，P是政治(Political System)，E是經(jīng)濟(Economic)，S是社會(huì)(Social)，T是技術(Technological)。在分析一個企業集團所處的背景的時(shí)候，通常是通過(是靜guò)這(zhè)四個因素來進(jìn)裡喝行分析企業集團所面(miàn)臨的狀況。

三、波士頓矩陣

波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長(cháng)率-相對(duì)市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、産品系列結構管理法等，是由美國(guó)著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于1970年首創的一種(zhǒng)用來分析朋站和規劃企業産品組合的方法。這(zhè友一)種(zhǒng)方法的核心在于，要解決如何使企業的産品長地品種(zhǒng)及其結構适合市場需求的變化，隻有這(zhè)樣(yàng)下雨，企業的生産才有意義。同時(shí)，如何將(jiāng)企業有限微地的資源有效地分配到合理的産品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競争中能(事務néng)否取勝的關鍵。

四、波特五力分析模型

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對(duì)企業戰略制定産生全球性的深遠影響。用于競争算下戰略的分析，可以有效的分析客戶的競争環境。五去身力分别是： 供應商的讨價還(hái)價能(né刀理ng)力、購買者的讨價還(hái)價你快能(néng)力、潛在競争者進(jì通個n)入的能(néng)力、替代品的替代能雨商(néng)力、行業内競争者現在農懂的競争能(néng)力。

五、波特鑽石理論模型

鑽石模型(Diamond Model)那車就(jiù)是分析國(guó)家和地區“競争力”的宏觀分析工具。 “鑽石模型”是由四個要素組成(chéng)的。它們分别是生産要素、需求條件、吃家相關與支持性産業、企業戰略及其結構以及同業競争。河白這(zhè)四個要素是構成(chéng)“鑽石模型”的基本要素。此外，波特還(hái)在生身鑽石體系内加入了機會(huì)和政府兩(liǎng)個變量。鑽石模型的妹到命名，來自于這(zhè)四個要素和兩(liǎng)個變量慢問所構建的菱形關系。

六、波特價值鏈分析模型

由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰略學(xué)家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"，把企業内外價值增加的活動分爲基本活動和秒雪支持性活動，基本活動涉及企業生産、銷售、進(jìn)料後(hòu間湖)勤、發(fā)貨後(hòu)勤、售後(hòu)服務。支持性活動涉及人事刀資(shì)、财務、計劃、研究與開(kāi)發(fā)、采城照購等，基本活動和支持性活動構成(ch麗來éng)了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都(dō車報u)創造價值，實際上隻有某些特定的價值活動才真正創造價值，這行刀(zhè)些真正創造價值的經(jīng)營活動，就(j服城iù)是價值鏈上的"戰略環節"。企業要保持的競争優勢，實際上就(jiù)唱放是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來确定核心競頻錢争力，就(jiù)是要求企業密切關注組討時織的資源狀态，要求企業特别關注和培養在電費價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競争力，以形成(嗎鐘chéng)和鞏固企業在行業内的競争優勢。企業這業的優勢既可以來源于價值活動所涉及的市場範圍的調整，也可來源于企業間協子地調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。

七、波特的行業組織模型

邁克爾·波特的行業組織模型揭示了外部環火花境對(duì)公司戰略行爲決定性的影響，務新即一家公司所在的行業比管理者做出的組織内部決定對(duì)生舊公司的影響更大。公司的業績主要決很紙定于所在行業的特征，包括規模經(jīng)濟、市場進(jìn火森)入障礙、多元性、産品差異化以及公司集中度。輛國

行業組織模型要求公司必須選擇最具吸服歌引力的行業進(jìn)入，隻有當公司找到潛在利潤男朋最高的行業，并學(xué)會(huì)如何根據行業的結構特點來利用公司擁樹很有的戰略資源實施具體戰略時(shí)科這，公司才會(huì)獲得競争力。競争的五種(zhǒng)力量懂志模型可以幫助公司理解行業的利潤前景和行業結構特點，從而采取相應的戰略，确定商內競争地位。行業組織模型指出，公司超額利潤是由外部環境特點所醫唱決定的，而不是公司獨有的内部資源或能(néng)力。公司隻有在實我自施了适用于整體環境或行業、競争環境的戰略後(hòu)，才能(néng)獲得場看超額利潤。

八、競争态勢矩陣

競争态勢矩陣（Competitive Profile 金了;Matrix，CPM矩陣）用于确認企業的主要競争對(duì)手及相對(duì)于該小玩企業的戰略地位，以及主要競争對(duì)手的特刀女定優勢與弱點。CPM矩陣與EFE矩陣的權重和總加權分數的涵義相同。編制矩陣的方法也一樣(yàng)。但是做河，CPM矩陣中的因素包括外部和内部兩(liǎng)個方面(miàn)的問區費題，評分則表示優勢和弱點。

競争态勢矩陣的分析步驟：

1、确定行業競争的關鍵因素； 

2、根據每個因素對(duì)在該行業中成(chéng)功經(jīng)營的相放街對(duì)重要程度，确定每個因素的權重，權重和爲1；

3、篩選出關鍵競争對(duì)手，按每個因素對(duì)企業進(jìn)行平分，分爸議析各自的優勢所在和優勢大小；

4、將(jiāng)各評價值與相應的權重相乘，得個紙出各競争者各因素的加權平分值；

5、加總得到企業的總加權分，在總體上判斷企業的睡呢競争力。