咨詢類型

國(guó)營企業/機構調整/人員分流

企業概況

某醫藥工業有限公司是集科研、生産、經(jīng)營、投資爲一體的經(j做離īng)濟實體，注冊資本2億元相北，資産總額40多億元，公司將(jiāng)能喝核心業務聚焦于醫藥生産制造，打造抗感染藥物和麻醉精神綠畫藥品兩(liǎng)大産業基地，建設了頭孢菌素和麻醉藥品兩答要(liǎng)條産業鏈，形成(chéng)專業化、規模化、市場化、品牌化有船的“四化”特色，年均銷售額突破50億元。

客戶問題

在該項目咨詢前，企業在業務上尚未形成(c內數héng)上述局面(miàn)，而且少快剛剛完成(chéng)現代企業制度改革，作爲集團董事(shì)出任該公司董事(紅明shì)長(cháng)的李總，面鄉可(miàn)對(duì)一批資格老、年齡大、能(néng)力或者低下、制弟或陽奉陰違、或欲看新掌門人笑話的中層幹部，決心進(jì門家n)行機構改革和人員調整，但由于國(guó)有企業錯綜複雜務鄉的關系，人員調整面(miàn)臨極大阻力，改革尚未啓動，出面你玩(miàn)說(shuō)清者接踵而至，改與不改，皆是難題動他。

問題分析

國(guó)有企業的弊端使得新董事(shì)長(cháng)不僅需要改革的勇氣靜金，而且需要改革的智慧，精心設計改革的策略，安排好(h章還ǎo)改革利益受損者的相應出路，盡量降低改革的見錢阻力；在改革火候的掌握上，則應在符合各種(zhǒng)法律法來做規的情況下快刀暫亂麻，避免夜長(cháng)夢多，改革死不舊在半路。

咨詢處理

項目組進(jìn)駐後(hòu)，主要做了以下工作：

步驟一：改革策略設計。經(jīng)過(guò)與董事(志舊shì)長(cháng)及部分骨幹的商議，制定錢生了表面(miàn)上打草驚蛇、但實質上驚友了而不打，待其麻痹後(hòu)突照麗然出手打個措手不及的策略。董事(shì)長(cháng)體化在獲得集團董事(shì)長(cháng)對(duì民年)其即將(jiāng)進(jìn)行的改革總體上支持的情況也和下，逢公司大會(huì)必講改革，營造馬上要媽讀改的氣氛，但卻遲遲不退出改革具體方志不案，久而久之公司員工普遍認爲該董事(sh匠間ì)長(cháng)隻是嘴上功夫，相關人員也不再出面(miàn)說(s中姐huō)情了；

步驟二：秘密進(jìn)行改革方案設計。一是機構調整方案設計。爲了實現匠現公司的戰略目标，必然需要對(duì)公司組織機構進(jìn)鄉通行調整，并選派得力的、執行力強的幹將(ji不行āng)，才能(néng)成(chéng)就(空店jiù)一番事(shì)業。項目組她跳加班加點，制定出新的組織機構方案，女信設計了各部門職責，編寫了部門職責和崗位說(shuō)明書，經(歌訊jīng)過(guò)多輪溝通，獲得了董事木哥(shì)長(cháng)認可；

步驟三：人員分流機制設計。按照新的組織架構，與董日兵事(shì)長(cháng)一起(qǐ)考慮合适人選答新，秘密對(duì)拟選人的人員錯離進(jìn)行談話，對(duì)于新機構下失去中層職務的那關人員，設計出分流機制和内退待遇，評估各方接受的可能(néng)性；

步驟四：改革方案推出。突然推出改革方案，履聽弟行企業内部黨委讨論表決、總經(jīng)理辦公會(huì)讨論決定、友現工會(huì)代表通報表決等國(guó)西車企改革程序，成(chéng)功實施了改革，任命了新幹部。

咨詢效果

效果一：明确了公司的部門與崗位設計，提升了企業内部管理水現姐平。

效果二：通過(guò)有效的策略降低了改革的阻力，企業改革平穩實施，一些哥秒淘汰的中層幹部無奈申請内退，一批新幹將(jiāng)上台，企業精電日神面(miàn)貌爲之一新，改革結束後(hòu)項目組受到董事(shì弟她)長(cháng)極大贊揚。

效果三：機構和人事(shì)調整後(hòu也冷)，開(kāi)始調整人員薪酬，加強績效考核，在此基礎的其他咨詢方案更容易實門工施。

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