咨詢類型

民營企業/集團管控/組織優化

企業概況

某企業成(chéng)立于上世紀化服八十年代末，以醫藥研發(fā)、房地産開(kāi)發(fā愛拿)、旅遊投資爲主營業務，是一家跨行業、跨區域、多科熱元化發(fā)展的集團公司。經(jīng)過(guò)二十多朋都年的運營，目前已形成(chén做們g)制藥、房地産兩(liǎng)大支柱産業。咨詢前，該制廠集團共設置職能(néng)部門16個，分子公呢紅司25家，待籌備成(chéng)立公司11家，中心2家玩花，研究院1家，集團員工近500名。同時(shí)正積極籌備醫藥産業公司上市。

客戶問題

客戶希望通過(guò)咨詢明确總部與分子公司的定位和職責，建立權責清自錯晰、運轉高效、控制适當、管理規範的集團管控體系，并通過(guò)優化總看看部組織架構，以實現有效資源整合、提高運營效率麗唱的經(jīng)營目标。

問題分析

1、總部與分子公司權責模糊，原因在于企業發(fā)展過(guò女睡)程中過(guò)度依賴企業家個人業問能(néng)力，忽視了組織和管理規範的從月價值，可通過(guò)建立符合公司實際的管控體系，逐步姐拍強化組織和管理在企業運營中的作用；

2、重大戰略投資項目決策缺乏科學(xué)分析和規劃，領導人個人治理色彩過(愛歌guò)重，可通過(guò)完善現代企業公司治理結構，爲公司持續性發(fā)展拍樂提供堅實的組織基礎；

3、總部部門部分職責弱化，沒(mé樂個i)有有效的授權機制和信息溝通機制，組織運轉效率較低，可通過(gu時話ò)組織結構優化，提升組織運營及管控能(néng)力。

咨詢處理

在對(duì)外部宏觀環境、行業與市場現狀、企業管理能(néng)力調林能研和典型标杆企業分析之後(hòu坐民)，咨詢項目組逐步執行了如下工作：

步驟一：在通過(guò)深度訪談、問卷調研獲得企業組織爸身運營信息的基礎上，協助召開(kāi)由企業決策層和高管層參物長加的座談會(huì)，目的：1、分析企業發(fā)展階段和戰略重點；得話2、分析企業組織特點及戰略适應性；亮我3、提出建立集團管控體系的主張，并讨論選擇管控模式；

步驟二：在深入讨論的基礎上，協助企業建立“總部戰略管控、分部對樹自主經(jīng)營”的母子公司管市長控模式，明确總部與分子公司的職責，并劃分權責界面(miàn)；

步驟三：依據公司現階段戰略目标和見了規劃，通過(guò)企業價值鏈方式和專業歸集原則增加、調整、合并總頻件部職能(néng)部門與業務部門的職責和又慢權限，并編寫完整的部門及崗位職來票責說(shuō)明書；

步驟四：在深入讨論的基礎上，建立董事(shì)會(huì)那服直接管轄的戰略投資委員會(huì)，作爲集團戰略規劃的輔助電市決策部門；建立集團内部審計管理機制，強化對(du跳話ì)分子公司的戰略管控、運營管控劇服和财務管控；

步驟五：編寫管控體系管理制度，以書面(miàn)形式明确各項管理生爸安排；

按步驟實施上述工作後(hòu)，并經(jīng會城)過(guò)3~5次的跟蹤輔導，使得管控體系方案能(nén算對g)夠在實踐中有效運行，發(fā)揮積極效果。

咨詢效果

效果一：明确了總部戰略規劃、重大投資麗懂決策及審計監督職能(néng)，分子公司作爲利潤中心自主經(jī事見ng)營，總部與分子公司權責清晰、工作目标導向(xià銀月ng)明确，工作協作運轉流暢；

效果二：成(chéng)立了戰略決策中還部門，對(duì)項目公司上市、項目融資等愛計重大事(shì)項逐步進(jìn)行較爲系統化、專業化的論證師樂，增強了決策的嚴謹性和科學(xué)性；

效果三：優化了組織結構，增加了總部各部門對(duì)集團管控的支持功能(né報廠ng)，總部對(duì)分子公司的支持與管控能(néng)夠通過(gu友司ò)職能(néng)部門與業務部門具體落實執行；

效果四：重新确立了工作流程，改變了各部門原來僅僅依靠審批流程推進(jìn)木綠工作的狀況，提高了組織效率；

效果五：通過(guò)後(hòu)期跟蹤及咨詢式培訓，公司中高森車層管理人員逐步樹立了依靠組織和管理制度運營公司的理念。

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