企業的發(fā)展與管理問題，可分爲戰略問題與經(jīng)營管影弟理問題。這(zhè)兩(liǎng)方面(miàn)都(dōu)能(né刀農ng)提升企業價值。戰略是确立方向(xiàng)信個、明确策略、建立路徑的過(guò)程，是對(duì)實現企業長(cháng)請技遠目标的規劃；經(jīng)營管理通過(guò)構建管理機制，創造業務良性章男運行環境過(guò)程，是對(duì)實現企業短期目标身年保障。“流程”作爲管理運行機制的重要東媽内容，在解決經(jīng)營管理問題問校中發(fā)揮著(zhe)重要作用

然而關于“流程”，多數企業都(dōu)存在著(zhe)認識的誤區。前科跳不久，與一家客戶的老總針對(duì)信事雨息化管理問題探讨中發(fā)現，如果用“流程再造”比用“整合”更能弟拍(néng)夠讓客戶接受。實際上很多企業不能(néng)認識到林慢“流程梳理”、“流程優化”和“流程再造”的關系，尤其是不能(月的néng)認識到“流程再造”可能(néng)給企業帶來的話公危險性。基于多年的管理機制的咨詢實踐，有必要對(d工玩uì)流程梳理、優化與再造進(jìn)行相關闡述。

流程梳理，是一個傾聽企業人員複述作工內業過(guò)程，把企業原有的作業流程繪制成(chéng)流程圖，流程梳理就票行(jiù)意味著(zhe)幫助企業繪制流程圖。但僅僅做這(zhè)一步是不夠的，很多時(shí)候是無法按窗坐照業務的規律提出改進(jìn)效率短章的意見，最多隻能(néng)對錢店(duì)流程的長(cháng)短、審批環節的多少、與其他标杆企分年業的差異提出意見，這(zhè)些修改建議隻是在改變了原有呢吃習慣，但不一定能(néng)提高效率。當前多數信息化公司，甚至包括做ER店知P軟件公司基本都(dōu)是在做流程梳理的工作，但不一定能(néng)提高效率吧票。而實際上這(zhè)隻能(néng)作爲流程管理的綠去基礎，需要借助于流程優化才能(視開néng)真正提高效率。

流程優化，是針對(duì)企業管理中的問題，對(duì)業看風務流程進(jìn)行分析思考，爲了改善企業的成(c土麗héng)本、質量、服務及速度，提升企業管理水平開妹，對(duì)影響效率的關鍵流程進(jìn)行改進(j我分ìn)和完善，不作體系性流程更新。企業作業流程是長(cháng)時(shí)答草間積累形成(chéng)的一套員工作業習慣，想快速地說河徹底地更換企業所有人的作業習慣是非常困學吃難的事(shì)，它已超出了流程的技術範疇。大幅度變革不如局地年部改進(jìn)，因此，針對(duì)妹業關鍵性的局部流程優化是一種(zhǒng)震動小、了員逐步改變員工習慣、容易見效的管理改進(jìn)方法。

流程再造，是企業對(duì)其所從事(shì)的管理船動工作及作業程序進(jìn)行重新設計和構建地身的過(guò)程。流程再造往往伴随著(zhe)組織變革。許多企業聽到“流程再造”是重新設計業務流雜他程，能(néng)極大地提高作業效率的美妙故師風事(shì)，無不舉手贊同實施徹底更新錢學作業流程的工作，往往過(guò)于迷戀于流程再造而忽視了可了筆能(néng)帶來的風險。

企業管理的“破”與“立”之間孕育著(zhe)極大的風險，打碎錢但了原有的秩序容易，建立起(qǐ)新的秩序卻很難，很可能(nén坐從g)原有的秩序砸碎了，新的秩序沒(méi)建起(qǐ)來，你就(jiù)害了企遠志業。筆者認爲，除非企業因重大業務轉型，或因我車組織非常龐大且各業務之間的協同效率非常低下、需要必海時須的組織變革及“流程再造”時(shí)，反而從流程梳理著(zhe)手，通過(guò)明确相見在關工作接口、理順矛盾的焦點、梳理醫關風險控制點，進(jìn)而進(jì店可n)行流程優化，并建立相關标準，卻是一種(在鐵zhǒng)比較适宜的化解相關管理矛盾方式。